組織視角下員工離職傾向的組態路徑探究

劉中艷，吳 俠

(湖南工業大學 商學院，湖南 株洲 412007)

0 引言

2021年，前程無憂發布《員工離職與調薪調研報告》，報告中提出近幾年我國人力資源市場的離職率一直處于較高水平。員工作為企業的核心競爭力，其離職率過高會導致企業的人力資源成本增加，影響企業經營。因此，作為員工離職行為發生的直接前兆，離職傾向一直以來是學者研究焦點之一。

國內外學者對影響員工離職傾向的因素進行了積極探索，Tennako認為職業生涯規劃在短期內對員工離職有顯著影響；Gaines&Jermier提出了職業倦怠三階段理論模型；馬文聰等認為職業成長是降低員工離職傾向的完全中介變量。通過梳理文獻，員工離職傾向問題的研究還存在2個局限性，一是側重研究單個因素對員工離職傾向的影響；二是無法厘清因素之間的關系。雖有學者用中介效應探索因素之間的相互作用，但當涉及到4個以上變量就很難解釋。因此，探索因素之間的效應對厘清員工離職這一復雜現象背后的因果邏輯非常必要。

1 理論分析

員工想要離開其現組織或崗位的態度或行為表現即為離職傾向，在一定程度上它能預測員工是否會離職。在組織認同心理認知下，員工將自己與組織緊密聯系在一起，越是高組織認同的員工越不會產生離職傾向。高組織認同員工還能加強組織凝聚力，增強互助合精神，因而員工的離職傾向弱。社會交互作用與員工離職意向之間的關系也被組織認同，社會交互作用越高的員工與組織成員互動越積極，對組織認同感越高，越愿意留在組織。

職業成長來源于兩種方式，一是員工改變工作性質，通過更換工作，在不同的組織中流轉，獲得自身的成長與提升；二是員工在同一個組織通過自身努力，實現能力提高，職位得到提拔獲得成長。因此職業成長是降低員工離職傾向的因素之一。組織文化會通過各種規章制度、行為等發揮其作用，對組織內部成員的思維認知、態度等進行塑造[1]。高度整合型的組織文化會讓工感到自由、放松，讓員工有歸屬感。因此，組織文化也是影響員工離職傾向的因素之一。

社會交換理論認為如果組織讓員工感受到較高的公平感，員工就會提高對組織的認同度，對組織進行回報。組織公平增強了員工工作通道的順暢性，使員工感到在企業中受到了平等對待和尊重，進而減弱了地位與獨立型價值觀對離職傾向的正向影響[2]。同事之間關系的好壞影響員工的工作滿意度、企業認同感、績效表現感知和工作投入感。工作壓力因其持續隱性的負面效果影響到員工的身心健康和工作狀態，在一定程度上，還會介導心理資本對離職傾向的影響。

綜上所述，本文選擇組織因素中的組織公平、組織認同、同事關系、職業成長、組織文化和工作壓力6個方面探索影響員工離職意愿差異的多重并發因素和因果機制。

2 研究設計

2.1 fsQCA方法

定性比較分析(Qualitative Comparative Analysis，簡稱QCA)是由Ragin提出的一種以案例為導向，超越定性和定量的新方法。基于以下三方面考慮，本文選擇fsQCA進行研究：①研究變量屬于連續變量，fsQCA能夠精確區分；②影響員工離職傾向的因素中存在非對稱關系組合，fsQCA的區分度更大，能發現前因變量在不同條件下的變化所帶來的細微影響；③fsQCA中對數據進行校準處理，可以使影響員工離職傾向的因素更加有效與結論更加合理。

2.2 變量測量

本文主要采用李克特五點式量表對變量進行測量。組織公平參考Caleo等開發的量表；同事關系主要參考Chen等設計的量表；職業成長借鑒羅嶺、王娟茹設計的量表；組織文化采用Tsui等制定的量表；組織認同對照Mael等制作的量表進行修改；工作壓力選擇Motowidlo等開發的量表；離職傾向借鑒Cropanzano等設計的量表。

2.3 數據收集及分析

本文采用問卷調查收集數據，以各類企業在職員工為調查對象。在剔除無效問卷后，最終確定144份問卷。樣本具有一定程度的代表性，且遵從了QCA案例選擇原則：保證案例總體的充分同質性和案例總體內的最大異質性。通過分析，7個變量的Cronbach α系數都大于0.7，問卷信度良好；7個變量的組合信度CR都在0.7以上，且AVE值都大于0.5，問卷的聚合效度良好；各個變量與員工離職傾向之間存在顯著相關關系。

3 結果與分析

3.1 變量校準

本文采用直接校準法將7個變量轉換為模糊集，校準點分別設定為樣本的上四分位、中位數與下四分位數。表1為各變量的校準錨點[3]。

表1 各變量校準錨點

3.2 必要條件分析

在進行fsQCA真值表程序分析之前，首先需通過一致性水平檢查必要條件。由表2可知，前因條件的一致性水平均低于0.9，不存在影響員工離職傾向的必要條件。

表2 離職傾向的必要條件分析

3.3 組態分析

通過運行fsQCA軟件會產生3種結果：復雜解，中間解，簡約解。中間解和簡約解共同擁有的是核心條件，中間解中出現簡約解中不出現的是邊緣條件[4]。分析結果如表3所示。

表3 員工離職傾向前因組態

由表3可知產生員工低離職傾向組態路徑有6條。各條路徑的一致性均高于可接受的最低標準0.75，說明6條路徑都是員工低離職傾向的充分條件。路徑解中原始覆蓋度區間為0.076 5～0.285 8，唯一覆蓋度區間為0.007～0.184 2，說明沒有某一特定組合可以解釋所有員工的低離職傾向。其中產生高離職傾向組態路徑共有4條，且都是員工高離職傾向的充分條件。4條組態路徑解釋了36.68%員工低離職傾向的原因。

4 結論與啟示

4.1 結論

如表3所示，員工低離職傾向有以下3個方面：

(1)組織文化+職業成長主導型，包含的路徑共有兩條：路徑1和3。路徑1中組織文化、職業成長、組織認同核心存在，同事關系核心缺失。針對路徑1，如果企業內部企業文化氛圍良好、為員工規劃職業成長、并且員工認同組織，那么同事關系不好對離職的促進作用將被路徑中核心存在的變量消除或掩蓋。組織公平和工作壓力對員工離職傾向的影響在本路徑中并沒有顯現出來。路徑3中組織文化、職業成長、組織公平和同事關系核心存在，組織認同和工作壓力對員工離職傾向影響不大。此時企業內部有明確的價值觀，員工能夠在企業得到成長和公平的對待，員工積極性高，對工作壓力的感知不大，員工離職傾向自然較低。以往研究指出，在組織中如果壓力大或者組織存在不公平時，員工會想要離職。但從路徑1和3可以看出在其他變量的綜合作用下，這兩種變量對員工離職的作用得到轉變。

(2)組織文化+工作壓力主導型，包括的路徑有3條：路徑2、5、6。路徑2中組織文化、工作壓力核心存在，組織公平核心缺失。此時企業內部組織文化強度高，員工工作壓力小，員工離職傾向還是會比較低。路徑2中雖存在不公平現象，但對離職傾向影響較低的原因除了組織文化與工作壓力作用，還有就是員工對組織較為認同，員工會默認組織內部存在的不公平。對于路徑5和6，兩者相同點在于都是組織文化和工作壓力核心存在，組織認同和組織公平邊緣缺失。不同點在于路徑5中職業成長存在與否影響不大，同事關系邊緣缺失。路徑5和路徑6表明企業組織文化意識強，員工工作壓力小，造成員工離職傾向低。根據路徑2、5和6可知，企業員工離職傾向低并不代表企業管理水平好，員工離職傾向低背后可能是企業內部存在不公，員工對組織不認同，且同事關系緊張。

(3)職業成長+工作壓力主導型。路徑4顯示，職業成長和工作壓力核心存在，組織公平核心缺失。該路徑中企業屬于普普通通的狀態，沒有強有力的組織文化，內部聚合力也不高，并且存在不公平。但企業為員工規劃良好的職業發展渠道，員工工作壓力也較小，在完善職業成長規劃和福利下，員工為了自身發展，也不會想離職。

員工高離職傾向如下：

如表3所示，對比路徑1、2和3發現，員工離職傾向高的企業，組織文化、組織認同核心缺失，工作壓力大。這也體現了員工對職場的新理解，隨著時代的變化，企業間的競爭加劇和人才跨界流動，現代職場人越來越不在意服從關系，開放、獨立是他們的典型標簽，自我價值得到體現已成為越來越多職場人認可的觀念。組織若不能讓員工有歸屬感，沒有讓員工認同的企業文化，只給員工無限的工作壓力，離職率就居高不下。

4.2 啟示

(1)組織文化在5條低離職傾向路徑中核心存在。組織應進一步重視組織文化的作用及其對組織認同的影響。強有力的組織文化可以吸引、強化員工對組織的認同，企業應該加強組織文化建設，積極開展具有企業特色的文化活動，加強企業軟實力。在提高員工對組織認同感的前提下，即使企業在發展過程中管理存在不足，員工也不會輕易想要離職，員工也更能夠從組織整體利益出發，為組織創造更多的價值。

(2)組織要想留住員工不僅僅要具備完善的組織文化，還要更加關注員工需求，為員工提供職業成長通道和提高個人能力的機會。當前社會就業競爭激烈，個人能力是員工能否獲得就業工作的優勢。在求職過程中，員工也更加注重組織能否讓自己得到成長。因此，企業想吸引和留住優秀人才，應該為員工制定職業發展規劃，開展崗位技能培訓。

(3)工作壓力小在5條低離職傾向路徑中核心存在，且在4條高離職傾向路徑中核心缺失。工作壓力與經濟壓力的日益加大，很容易讓員工對自己的能力產生懷疑導致不自信，進而影響工作績效。因此企業應根據實際情況適度施壓，同時也要為員工開展培訓，提高其業務能力。管理層也要關注員工的情緒狀態，有針地性地進行疏導。