麥德龍謀變
——對話麥德龍中國副CEO陳志宇

支點財經(jīng)記者 張帆

運營重點應(yīng)放在滿足核心客群的需求上。

9月25日，麥德龍武漢首家付費會員店正式營業(yè)，這也是麥德龍華中地區(qū)首家會員店。

麥德龍中國副CEO陳志宇表示，“武漢會員首店開業(yè)補全了麥德龍華中版圖，使麥德龍會員店全國業(yè)務(wù)布局進一步得到完善和優(yōu)化。”

源自歐洲的麥德龍1995年進入中國時就曾實行會員制，起初主要服務(wù)B端客戶，向酒店、學(xué)校、企事業(yè)單位等供貨。后來也兼向普通消費者開放，個人用戶僅需辦理簡單手續(xù)，無需支付任何費用，也能進店消費。

2020年，物美集團收購麥德龍中國80%股權(quán)，麥德龍也探索出新的發(fā)展機遇——做出服務(wù)C端客戶、適合中國國情的付費會員店。

近兩年來，傳統(tǒng)大賣場越來越“冷”，靠生鮮引流，以貨架位、外租區(qū)變現(xiàn)的模式逐漸式微。越來越多的消費者傾向于為付費會員制商超的高質(zhì)量商品與購物體驗買單。

去年起，麥德龍加快會員店布局的腳步，在北京、成都、南京、青島等地開設(shè)了超20家會員店，這些會員店不少是在麥德龍舊有超市基礎(chǔ)上升級改造而來。截至目前，包括會員店在內(nèi)，麥德龍在中國擁有100多家門店，付費會員數(shù)已突破300萬。過去一年，麥德龍付費會員增長率超過50%。

過去，麥德龍主要服務(wù)企業(yè)客戶，現(xiàn)在的核心客戶轉(zhuǎn)向個人消費者。在轉(zhuǎn)變過程中，麥德龍作出了哪些調(diào)整？近日，陳志宇接受支點財經(jīng)采訪，介紹了麥德龍的轉(zhuǎn)型變化、商業(yè)模式、機遇與挑戰(zhàn)。

“同時做好渠道運營和品牌開發(fā)”

支點財經(jīng)：麥德龍的客戶畫像是怎么樣的？

陳志宇：麥德龍于1995年進入中國，起初要憑企業(yè)營業(yè)執(zhí)照注冊會員卡才能進入賣場消費。這也決定了麥德龍主要客戶是酒店、學(xué)校、企事業(yè)單位等。麥德龍開始服務(wù)個人客戶后，這些具備良好消費能力、對麥德龍品牌認知度較高的單位員工，成為了我們首批目標客群。

除此之外，我們還會針對25-45歲之間的女性客戶進行客戶畫像設(shè)計。她們負責家庭的消費決策，希望購買兼具安全、品質(zhì)、實惠的商品。從年齡段上看，她們很可能是獨生子女，往往受過良好教育，具有一定經(jīng)濟實力，并且不愿花費過多的精力在家務(wù)上。當身份從被照顧者逐漸轉(zhuǎn)換成照顧者，她們一方面渴望在職場上有所發(fā)展和成長，另一方面也很想兼顧好家庭。由于精力有限，希望商品和服務(wù)本身是經(jīng)過精挑細選的，幫她們提高決策效率。

譬如煲湯這件事，年紀稍長的一代人會自行挑選原材料，處理食材，花很多時間去準備。我們的目標客群既想煲出不錯的湯，又不想費很大功夫。那么，麥德龍可以為其做好前期準備工作，提供處理好、搭配好的高品質(zhì)食材，依然可以煲出好喝的湯。

支點財經(jīng)：“麥臻選”是麥德龍自有中高端品牌，會和一些餐飲品牌合作研發(fā)產(chǎn)品，比如與虎頭局聯(lián)名推出蛋黃酥，與鮮啤30公里聯(lián)合開發(fā)IPA鮮啤，零售商跟品牌商有什么不同之處？

陳志宇：當下，零售商、品牌方的邊界越來越模糊。對我們來講，最核心的不是把我們定義成哪一方，而是我們怎樣深入洞察客戶需求，感知市場的變化，了解客戶對商品的認知、偏好，開發(fā)出受歡迎的商品。傳統(tǒng)的零售商扮演的是渠道角色，商品開發(fā)的工作一般由品牌方完成。消費者到傳統(tǒng)商超環(huán)境里購物，會更關(guān)注價格和距離。這是因為零售商沒有提供更多的附加值，只提供便利性和選擇的空間。品牌方轉(zhuǎn)做零售商也會遇到地產(chǎn)開發(fā)、門店管理、證照獲取等各類不擅長的工作。未來消費領(lǐng)域的成功者必須同時做好渠道運營和品牌開發(fā)。

支點財經(jīng)：新消費品牌也樂于依托麥德龍渠道推廣他們的產(chǎn)品？

陳志宇：趨勢很明顯。品牌方做零售壁壘比較高，但有強烈的以高效的方式推廣產(chǎn)品的需求。中國零售業(yè)有碎片化的特點，品牌方更愿意找集中度高一些的零售商。我們覆蓋了60多個城市，在一二三線城市均有布局。新消費品牌的擁躉與我們的客戶人群有重疊，我們客戶消費能力比較高，也喜歡追求獨特新穎的商品。很多傳統(tǒng)零售商仍傾向于談利益分成，談判效率偏低，這些新消費品牌更愿意找配合度較高的渠道合作。

支點財經(jīng)：倉儲式會員制超市是舶來品，在中國或多或少存在“水土不服”的現(xiàn)象。譬如一些消費者盡管做好了囤貨準備，還是會覺得食品包裝過大，不適合家庭日常使用。

陳志宇：商品包裝要做大不難，難的是能否滿足客戶的需求。食品的包裝和分量過大，消費者會面臨扔了可惜、吃了難受的尷尬處境。我們商品包裝能滿足三四口人的中國家庭需求，我們只能作出取舍，圍繞核心客戶去設(shè)計包裝，無法滿足所有人。

從To B 到To C

支點財經(jīng)：2020年，物美集團收購了麥德龍中國80%股權(quán)。物美是一家全國連鎖超市集團，在供應(yīng)鏈和數(shù)字化上有多年累積。從To B 到To C，物美對麥德龍如何賦能？

陳志宇：物美集團主要助力我們To C端業(yè)務(wù)發(fā)展以及對數(shù)字化、供應(yīng)鏈賦能。數(shù)字化的本質(zhì)是一種效率工具。近兩年來，麥德龍線上銷售發(fā)展迅速，銷售占比從百分之零點幾提升至百分之十幾，有的店面接近30%。其一是跟物美集團的供應(yīng)鏈進行整合。物美在全國很多地區(qū)都有供應(yīng)鏈資源，我們北區(qū)的倉庫、物流運輸、倉儲、生鮮處理都與物美進行了整合。

另一個機遇是To B業(yè)務(wù)和To C業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈的整合。我們自有品牌有“麥臻選”和“宜客”兩條線。“麥臻選”側(cè)重品質(zhì)、品類升級。“宜客”則利用我們在商務(wù)端采購的優(yōu)勢，把更高的性價比帶給個人客戶。舉個例子，宜客有一款由伊利代工、售價49元6斤裝的雪糕，原本是為餐廳、酒店自助餐設(shè)計的，也深受個人用戶歡迎。B端客戶的商品鑒別能力、議價能力比個人用戶要強，我們希望把給B端客戶的這份實惠也能傳遞給個人消費者。

支點財經(jīng)：當服務(wù)對象由企業(yè)客戶變?yōu)閭€人消費者，相應(yīng)地，麥德龍內(nèi)部組織架構(gòu)上有什么變化？

陳志宇：首先，我們進行了To B和To C的業(yè)務(wù)板塊分離，更加關(guān)注商務(wù)端和個人端消費需求的不同，讓采購和供應(yīng)鏈共享成本。

其次，觀察To C業(yè)務(wù)里的非財務(wù)指標。麥德龍對內(nèi)建立以“NPS消費者推薦指數(shù)”為主的全員考核體系，我們投入大量時間和企業(yè)資源進行調(diào)研，了解影響客戶購物體驗的關(guān)鍵決策點，從而倒逼組織管理和內(nèi)部流程去配合提升客戶體驗，思考怎樣能夠讓更多的消費者喜歡上商品。客戶服務(wù)到位了，財務(wù)指標不會差，若只關(guān)注財務(wù)指標，客戶體驗不一定好。

支點財經(jīng)：一些大型超市客流下降，出現(xiàn)閉店關(guān)門現(xiàn)象，另一方面，商超會員店、線上平臺的客流仍在快速上漲，如何理解這一現(xiàn)象。

陳志宇：我理解，這種現(xiàn)象反映的是市場從供給缺乏到供給過剩的過程。閉店并不代表大家的消費能力下降，只是過往的商超、大賣場模式?jīng)]有跟上消費者的最新需求。過去，商超重點放在鋪設(shè)渠道的可得性上。如今，供給端的痛點已經(jīng)不多，需求端卻在發(fā)生變化，運營重點應(yīng)放在滿足核心客群的需求上。如果管理方式不能與時俱進，肯定會被消費者淘汰。譬如，對眼下增長最快的到家電商業(yè)態(tài)來說，“坪效”這個統(tǒng)計指標已經(jīng)不再適用。

去市中心開店

支點財經(jīng)：武漢洪山店是麥德龍開設(shè)的華中首店，其他店有哪些經(jīng)驗可以運用于此？

陳志宇：開設(shè)20多家門店以來，我們一直在迭代升級，總結(jié)了豐富的經(jīng)驗，給我們的客戶提供消費升級的體驗。麥德龍洪山店是在原店地址上改造升級而來，消費者對商品的性價比、可選度的要求更高。洪山店SKU接近6000種，和我們在北京新店的SKU數(shù)量級差不多。其中首發(fā)新品超400個，進口、自有品牌和獨家商品占比達到40%以上。開業(yè)初期，我們把SKU數(shù)量放寬，更便于客戶熟悉和適應(yīng)商品升級。同時，生鮮區(qū)整體提檔升級，新增了大量極具性價比的產(chǎn)地蔬菜、進口水果、進口牛肉、熟食預(yù)制菜等，把我們過去對B端服務(wù)的食品采購優(yōu)勢帶到C端消費者。

支點財經(jīng)：麥德龍在武漢想實現(xiàn)怎樣的目標？

陳志宇：我們希望武漢能成為我們在華中地區(qū)的橋頭堡，把會員店的業(yè)態(tài)落地，下一步在武漢還能開設(shè)更多的會員店。武漢城市發(fā)展?jié)摿Ψ浅４螅厴I(yè)生“留漢率”逐年上漲，營商環(huán)境不斷優(yōu)化改善，我們的感受非常明顯。

支點財經(jīng)：和其他會員制商超相比，麥德龍怎樣做到差異化競爭？會員店在下沉市場會鋪開嗎？

陳志宇：麥德龍在中國有100多家分店，布局60多個城市。在不少城市，麥德龍是市場上唯一一家會員制的商超企業(yè)。我們更關(guān)注怎樣服務(wù)好客戶，而不是去和競爭對手作過多對比，很多地方?jīng)]有可比性。會員店不是貴族產(chǎn)物，應(yīng)該是所有中等收入群體都能夠享受到的業(yè)態(tài)。我們在河北三河燕郊、安徽馬鞍山都有會員店。湖北宜昌、襄陽已經(jīng)有麥德龍超市，未來也可能往會員店方向發(fā)展。

支點財經(jīng)：近期新開業(yè)的北京海淀四季青店選址市中心，麥德龍似乎越來越偏好在市中心地段開店？

陳志宇：確實如此。大賣場、商超進入中國差不多有20年時間，租約陸續(xù)到期。由于業(yè)主改建成本比較高，線下投資趨于謹慎，市中心會空出來一些物業(yè)可供選擇。這是一個非常難得的機遇，我們一直在探索怎么把會員店做小，濃縮到這些市中心大賣場的殼子里，讓會員店跑起來。