遠程銀行數字化轉型的策略研究

曹達飛

(中國郵政儲蓄銀行，安徽 合肥 230091)

客服中心是通過通信工具為客戶提供遠程服務的一種模式，其通過集中化管理、集約化經營的方式，能夠提供標準化的客戶服務并實現較低的運營成本。 客服中心模式起源于美國，并于20 世紀90年代引入中國。 銀行業客服中心經過近30 年的快速發展，以及在金融科技的廣泛運用背景下，其服務廣度和深度也在不斷地拓展，從以客戶服務為基礎的服務咨詢、掛失辦理、投訴建議等職能擴展到以客戶經營為目的的客戶獲取、產品營銷、財富管理等職能。 2018 年中國銀行業協會客戶服務委員會為適應客服中心轉型為遠程銀行的發展趨勢，更名為“客戶服務與遠程銀行委員會”，并在2019 年11 月發布?遠程銀行客戶服務與經營規范?，2020 年12月發布?遠程銀行建設指南?，規范并引導遠程銀行建設。 隨著遠程銀行逐漸由客戶服務向客戶經營拓展，由成本中心向價值中心轉型，其營銷人員規模不斷增加、營銷產品不斷豐富、營銷規模不斷擴大、價值貢獻不斷提升，已經成為與物理網點、手機銀行并駕的維護客戶關系的三大前沿陣地之一。 大數據、人工智能、區塊鏈、云計算等技術與傳統金融服務結合趨于成熟，智能手機的普及，使銀行與客戶的交互方式發生了顯著變化，通過遠程線上咨詢、辦理業務更加便利。 同時，新冠肺炎疫情進一步加速了客戶行為的線上化。 以遠程和在線服務為主要特征的遠程銀行應順應時代發展趨勢，借助金融科技來推動自身數字化轉型，不斷提高客戶服務體驗、運營效率、價值能力。

一、 遠程銀行數字化轉型的必要性

(一)政策積極引導，市場需求持續擴大

國家“十四五”規劃和2035 年遠景目標綱要中明確提出，要發揮海量數據作用，充分激活數字要素潛能，加快數字化運用，賦能產業轉型升級。 中國銀行業協會發布的?遠程銀行人工智能客服評價指標規范?提出，進一步加強和引領遠程銀行金融科技賦能，提升服務與經營管理的數字化轉型水平，為客戶提供安全、優質、便捷的服務體驗，提升遠程銀行的綜合服務價值。 自新冠肺炎疫情發生以來，中國人民銀行、銀保監會也相繼發布文件，要求金融機構加強線上服務，通過手機App 等方式為企業、居民提供金融服務。 疫情期間，全社會對“非接觸”、線上、遠程服務需求不斷擴大，各行業數字化進程不斷加速，在線教育、遠程問診、遠程辦公等新業態、新模式和新產品快速成長。 同時消費者對遠程金融服務的需求也大幅提升。 調查顯示，與疫情之前的消費習慣相比，47.04%的受訪者小幅提高了銀行線上服務的使用頻次，37.69%的受訪者大幅提高了銀行線上服務的使用頻次，這意味著約85%的受訪者在疫情后對銀行線上服務的需求有所增加；另外，接近七成的受訪者在疫情后對銀行線下服務的依賴有所下滑。

(二)金融科技高速發展，銀行核心業務受到一定沖擊

以大數據、人工智能、云計算等為代表的金融科技快速發展，國內大型互聯網平臺如阿里巴巴、京東、騰訊及其他金融科技公司擁有海量的客戶交易數據和先進的大數據風控技術，最重要的是擁有觸達長尾客戶的豐富場景。 一方面，互聯網平臺改變了消費者的消費方式和支付方式，商業銀行直接觸達客戶的機會減少，成為互聯網平臺背后的扣款渠道，使得商業銀行在獲取客戶資源方面面臨巨大壓力。 另一方面，互聯網平臺利用新技術、新產品不斷深入商業銀行傳統業務領域，銀行的傳統“存貸匯”業務皆面臨巨大壓力，消費者可以在理財通、余額寶上進行“存款”，使用京東白條、微粒貸、花唄進行“借貸”，通過支付寶、微信等進行“匯款”。 據統計，2020 年我國銀行共處理電子支付業務2352.25億筆，而非銀行支付機構處理網絡支付業務8272.97億筆；2020 年用戶最常用的移動支付產品是微信支付和支付寶，微信支付、支付寶、手機銀行等客戶端使用比例分別是92.7%、91.0%、23.3%。

(三)踐行普惠金融戰略，提高客戶服務與經營能力

自2016 年起，我國從國家層面確定普惠金融的實施戰略，國家“十四五”規劃也提出了“增強金融普惠性”的重要要求。 但與國家普惠金融發展戰略不匹配的是，普惠金融的實施面臨諸多困難。 一是從范圍上看，普惠金融業務分布廣，而商業銀行受金融資源配置能力的限制，最基層的金融服務“毛細血管”仍不通暢，特別是欠發達地區和農村地區仍面臨金融服務資源不足和融資門檻障礙；傳統商業銀行金融服務無法有效突破時間與空間的限制延伸服務的廣度與深度，無法高效推動金融服務惠及更多小微企業及個人。 二是從客群上看，根據安德森的“長尾理論”，小微企業、低收入群體屬于金融服務需求中的“長尾客戶”，在傳統的商業銀行業務體系中，因效率低、風險高、收益低等問題，商業銀行缺乏為其提供服務的動力；傳統商業銀行金融服務無法打破邊際成本線性規律，打破價值創造的二八定律，更無法精準識別客戶需求和開展精準營銷。

二、 遠程銀行數字化轉型面臨的挑戰

后疫情時代，遠程銀行數字化轉型已經不再是銀行某個部門的渠道、系統、業務升級和創新，而是需要全行層面在理念、機制、技術、流程等全方位協同推進。 遠程銀行數字化轉型過程主要面臨以下三方面挑戰。

(一)與物理網點缺乏有效協同

線上、遠程、線下渠道間缺乏有效協同機制和信息交換橋梁，導致客戶在各渠道、產品間觸點割裂，體驗差異較大。 如客戶在手機銀行中申請線上貸款品種，申請失敗后，無法實時聯系相關人員進行解決；客戶在通過遠程銀行辦理相關業務需要線下核實驗證時，無法直接聯系網點對應人員進行快速辦理等。 遠程銀行與其他業務部門協作中，面臨系統豎井、流程豎井、數據豎井，導致信息共享不充分、渠道改造成本高、整合創新難度大。

(二)組織結構較為傳統

金字塔形組織結構導致信息傳遞效率低、響應速度慢；以產品劃分業務部門導致各部門和條線間相對獨立，缺乏協同機制。 各部門和條線的管理理念、運營體系多是以所管轄的產品為中心，而不是以客戶為中心，產品、系統、流程、數據等“豎井”現象較為普遍。 如客戶通過遠程銀行辦理某項業務，辦理業務過程中出現異常情況，處理流程是遠程銀行將情況報送總行對應條線部門、總行對應條線部門聯系省分行、省分行聯系市分行、市分行聯系網點、網點安排客戶經理，流程長，系統不支持數據分配至匹配人員。

(三)高素質專業化人才缺乏

大多數遠程銀行由原來的客服中心轉型而成，人員結構和能力偏向接聽服務，人員學歷則是大專為主。 據統計，截至2020 年末，已有33%的遠程銀行與客服中心建立了專業的線上經營隊伍，通過客戶畫像和建模等方式實現對客戶需求的精準挖掘和經營服務。 在經營性業務拓展和數字化轉型上，遠程銀行尚未儲備所需要的復合型人才，尤其是缺乏營銷管理、系統建設、客戶經營、數據分析、數字運營、新媒體運營相關人才。

三、 遠程銀行數字化轉型的對策建議

(一)強化組織協同，打造人才隊伍，完善績效考核

構建專業化的服務和營銷團隊，建立數字化背景下的組織架構，在各管理層級形成一體化的管理協同機制。 探索敏捷組織和全新工作模式，以項目為導向，按照端到端原則，變串聯為并聯，組建小而靈活的跨部門、跨條線團隊，充分授權敏捷團隊，負責數字化項目快速落地實施，結合客戶旅程優化，快速迭代系統，不斷優化產品，實現團隊自主發展與運作。 從原來的成本中心向利潤中心轉變、由單一客服業務向多元化業務轉型，打造一支專業素質高、業務能力強的人才隊伍，是遠程銀行數字化轉型的關鍵。 一方面，加大人才引進力度，特別是科技、業務管理等高端人才；另一方面，開展人才自主培養模式，通過內外部培訓，有針對性地培養發展所需人才，并通過業務考試、資格認證、崗位提升等方式提高效果。 同時需要加強對科技與業務的復合型人才的培養，不斷提升數據挖掘與分析應用能力、產品創新與經營能力，發現經營機會并滿足客戶需求，提升客戶的貢獻并發揮遠程銀行的經營價值。 加強人才隊伍建設，科學的績效考核機制是重要部分。應遵循市場規律和行業規律，結合自身發展實際，根據前、中、后臺各崗位職責及目標，推行市場化、差異化、靈活化的薪酬制度，建立市場激勵機制，形成事業留人、績效激勵的長效機制。 績效考核本身不是目的，而是一種管理手段，是將員工目標與組織目標相統一，其過程是將組織目標分解至員工個人指標，并將員工個人指標與績效考核掛鉤；通過階段性分析組織和員工績效現狀與標準之間的差距，進行員工不足的分析及能力協助提升，從而提高員工個人績效以及促進組織目標的達成。

(二)加快科技融合，數據洞見驅動，推進精準營銷

緊密結合金融科技發展趨勢，深入推進金融科技運用，賦能遠程銀行數字化轉型。 一是遠程銀行運營平臺業務架構由部門級向企業級轉變，從企業級角度及業務戰略出發來規劃遠程銀行運營平臺的總體核心架構，重新定義技術架構、業務架構、應用架構和數據架構；二是構建敏捷研發體系，快速迭代運營平臺，充分滿足金融場景生態下的效率需求，滿足遠程銀行運營的平臺和機制保障；三是將活體檢測、人臉識別、聲紋識別、虛擬數字、知識圖譜等新技術應用在遠程銀行客戶身份識別、交互和知識庫構建上，用新技術減少業務流程、提高風控水平、提高服務水平。 依托數據分析和挖掘工具，利用數倉中客戶的基礎信息、產品持有情況、歷史業務交易情況、行為軌跡等數據，精準刻畫客戶身份特征、渠道偏好、行為偏好、風險偏好等標簽。 圍繞客戶生命周期中的“客戶獲取”“客戶提升”“客戶挽留”等幾大階段，根據深厚的數據基礎構建大數據營銷模型，進而全面提升各大核心環節的成效，包括產品開發、營銷宣傳、運營效率和客戶體驗等。 以營銷宣傳為例，充分挖掘海量客戶交易、渠道偏好等客戶行為數據，從現有客戶群中篩選出高潛的相關產品購買者，匹配適合的觸達場景、渠道策略和產品組合等，進而有效提升客戶轉化率。 數字化客群營銷上，需要不斷豐富數據分析維度和算法，提升商機的及時性、精準度和線索轉化率。

(三)以客戶為中心，深挖熱點數據，輸出客戶之聲

基于與全行客戶體驗的有效戰略協同，遠程銀行應從客戶視角出發有序推進客戶旅程重塑，通過客戶旅程流程梳理，深度挖掘客戶在業務流程中存在的問題、客戶體驗的痛點并進行歸因分析；上線數字化客戶體驗檢測管理工具，實時監測客戶在各項業務流程中的漏斗轉化率和滿意度。 依托成熟金融技術的應用和各內部系統的開放連接，打通線上、遠程和線下渠道，以獲取客戶生命周期價值為核心，創新更多與客戶鏈接的方式，高效銜接各服務斷點。 利用大數據、云計算、自然語言處理(NLP)、語音識別(ASR)等技術手段對語音和交互數據進行深度挖掘，開展主題分析和關鍵詞分析，實時監測和分析客戶咨詢的熱點問題，通過可視化圖表進行匯總展示，為全行各部門業務流程優化提供數據和方向依據。 通過業務建模形成客戶之聲，向業務部門輸出，助力其產品、流程、制度優化，形成全行層面面向客戶的全旅程的閉環管理機制。

(四)建立協同團隊，打造閉環管理，優化經營策略

構建遠程銀行與總分行協同中的閉環管理，加大分工合作和信息共享力度。 一是與合作方清晰界定合作計劃，明確客戶資產規模移交的標準、營銷產品的范圍、客戶數量或提升金額等，共同做好預算管理與成本分攤，確保遠程中心成本和價值精準可控；二是共同制定經營方案和目標，基于產品部門或者分行提供的經營策略和客群特征，深入交流并理解客群需求和痛點，共同制定客戶經營方案包括客群篩選策略、產品匹配策略、管道組合策略、權益設計策略和營銷話術策略，雙方在業績目標和經營策略上達成高度一致；三是協同化問題解決機制，定期召開合作檢視會議，圍繞經營目標的達成情況進行階段性評估，持續優化經營策略，并針對合作過程中發現的關鍵問題共同推進解決。

隨著疫情防控進入常態化，客戶對非接觸金融服務的需求將持續從需求端催生遠程服務的新業態。 疫情前，銀行網點往往是退休人群領取養老金的聚集地，而疫情正在影響這“最后一群人”接受并使用線上金融服務。 疫情常態化是加快銀行數字化轉型的催化劑，推動銀行充分利用大數據、移動互聯網、區塊鏈等技術手段不斷將業務線上化、交易實時化、辦理遠程化。 銀行數字化轉型已經形成行業共識，遠程銀行數字化轉型將迎來加速發展期。 遠程銀行應準確把握市場變化、順應時代發展趨勢，明確發展定位，完善好數字化轉型的基礎保障工作，提高金融服務數字化水平，滿足客戶多層次需求，不斷提升客戶金融服務體驗。