財務共享中心在傳統建筑企業中的應用與發展研究

李曉莉

（廣州恒建建設集團有限公司，廣東 廣州 510623）

隨著信息化時代的到來，大數據技術使社會各行各業發生了深刻的變革，“財務云”或者說“財務共享中心”便在此背景下應運而生。通過財務共享中心的建設，可以對以前復雜的財務工作，如記賬、報賬、編制報表、報稅等行為進行改造，對財務行為進行分析、分析和量化，能夠批量處理性質相同或相近的財務行為，使整個財務流程工作效率大大提升。因此，傳統建筑行業也應將共享中心的先進理念引入到企業發展中，實現財務共享模式構建，將財務工作融入業務的全生命周期中，以滿足企業發展的需求。

一、構建共享中心對傳統建筑業企業的重要意義

（一）能夠統一財務質量標準，提高財務控制水平，降低人力成本、提質增效

在集團內組建財務共享中心，建立集中賬務處理平臺，使各分子公司內同類型的財會核算工作能夠集中按統一標準規范操作、處理，可以實現財務行為和數據的標準化，使繁雜的業務可以按類型直接分門別類地進行審核處理，不但規避了由于審核標準不一等主觀因素帶來的風險，而且標準化作業可以大大提升財務人員的工作效率，使核算工作變得更加規范，提高了財務核算工作的質量，進一步整合了企業的財務資源，提高了企業整體的財務工作效率及財務控制水平。

同時，財務共享中心將分支機構的財務工作集中在同一地點進行財務管理作業，規模的集中化效應有助于減少由于工作量分配不均而造成的財務人員資源浪費，可提高人均效能，并且由專業的財務人員審核專業類型的單據，能夠使工作質量和效率都得到較大的提升。

（二）可以降低成本，實現規模效益

建立財務共享中心，可以把相同或相近性質的財務行為放在一起，通過分解再組合，按照分工的原則集中處理，能夠實現業務流程的優化、效率的提升及邊際效益遞增，進一步降低了財務基礎工作的處理成本，提高了流程效率，實現了規模效益。

（三）能夠加強內部控制，降低財務風險

在建筑企業傳統的管理模式下，由于地域、信息技術、人員等原因，集團不易發現各分子公司的財務管理問題，常需內控人員現場實地考察審查，才能獲知其存在的問題，而此時風險往往已經產生。

在財務共享中心模式下，集團可通過流程再造，對分子公司的制度及授權流程進行改造，使所有單據的審批流程都可調整為管理者需要的管控強度，并可按風險管理程度將管控強度分為強管控和弱管控。在流程再造中，對于強管控的業務，可增設集團專業線條審核節點，對弱管控項目，可放權到區域審核等。財務管理工作自上而下統一管控，使所有業務流程都可通過可視化的電子影像得到全面反映。如此可視化、透明的管理流程使得財務違規、舞弊等行為得到了嚴格的防范和監管，降低了財務風險的發生概率。

（四）推動財務管理轉型，提高財務團隊的綜合素質和能力

財務共享服務中心的誕生，不但改變了傳統財務人員的作業模式，而且使財務人員更加注重專業素質和能力的培養和提升。共享服務中心的誕生，使傳統基本的財務工作如會計核算、票據審核等均可通過“機器人模式”完成，促使財務人員必須實現自我轉型，使傳統的核算型財務向價值創造型轉化，并進一步向戰略財務、業務財務等專業財務體系轉變，能夠更好地為企業創造價值。

（五）可以支持公司業務的快速擴張

建立財務共享服務中心，使企業可以在不同空間迅速建立起新業務，而不用再去考慮新建財務部等職能部門，因此企業會變得更加靈活且更具有競爭力。同時，如果企業成立子公司或者收購、兼并其他企業，財務共享中心也可以迅速跟進，為其提供財務支持，這可以使管理人員對核心業務更加專注，進而增強企業的綜合競爭力。

二、傳統建筑業企業面臨的財務管理問題

隨著我國城市化水平的不斷提高，建筑業企業的競爭日趨激烈。在經濟全球化、一帶一路不斷發展的影響下，其新興海外市場的開拓壓力也逐漸增加。對于傳統的建筑業企業，其財務涉及區域范圍廣泛，資金沉淀較多，項目周期較長，使其在業務運營中承擔了更多的財務風險，甚至會對公司的經營管理和公司戰略產生不利影響。為減輕財務風險給建筑業企業帶來的不良影響，首先需要對傳統財務管理模式中存在的問題進行挖掘。

（一）財務會計的及時性和可靠性程度低

傳統建筑企業在各地均配置財務人員，集團對各個項目的資金管控只能依賴于各項目地財務人員的及時上報。很多情況下，由于信息溝通不及時、信息技術故障等原因會導致各項目資金未能及時調度、歸集或上報反饋情況，使得集團在財務管理方面存在重大的風險隱患。

另外，由于集團分支機構多，項目涉及區域面廣，因此易出現各分支機構的管理要求不一、業務標準不一、核算方法不一、處理規則不一等多方面不一致的問題，各分支機構都按各自的認知和經驗進行核算管控，導致費用報銷、會計檔案保管的管控強度、會計核算的標準等都會因人、因地而異，致使建筑企業整體會計信息的可靠程度較低。

（二）財務管理成本高企

由于建筑企業項目分散、區域廣泛，因此傳統的財務管理模式每個項目都需配置項目財務及項目管理人員，為了防范各區域的風險，大部分分子公司的中高層管理人員均由集團外派管理，由于人力成本、外派補貼、差旅費等相關人員配置費用較高，導致建筑企業的人力成本一直高企不下。

（三）企業集團資金分散，管控難度大

有些建筑企業資金高度分散，部分資金閑置，造成資金使用效率低下。并且建筑業企業的項目建造周期一般較長，導致建筑業企業應收賬款催收工作任務繁重且賬齡較長，資金的回收問題經常會影響到企業的發展。此外，建筑業企業經常需要提前墊資購買并儲存大量的工程物資和材料，如果不同項目之間庫存信息流通不暢或工程物資由于地域問題不易于在項目之間進行調撥合理利用，也容易造成資金的大量占用。

（四）傳統的財務管理僅偏重于進行經營業務的事后管理

傳統的財務管理工作側重于進行經營業務后期的數據信息歸集和整理工作，財務人員的定位更偏向于業務數據的事后管理。在傳統的財務管理體系中，大部分財務人員的精力基本都集中在財務核算、費用審核、費用報銷、稅務申報、財務報表編制等基礎工作，財務人員較少參與到前端的實際業務工作中，難以對經營業務的情況有實質性的了解，因而財務管理人員難以提出切合公司戰略和經營管理目標的財務管理方案。另外，由于存在前端業務數據信息與財務獲得信息不及時，數據缺失或信息斷層等情況，因此往往會導致公司在經營管理決策上的失誤，顯然，事后管理的財務管理模式已不再適應企業現實的發展狀況。

三、建筑業企業構建財務共享中心，提高財務管理水平的具體方法

（一）確定共享服務中心的業務類型

建筑企業應該結合企業的實際情況構建財務共享服務中心，將納入共享服務的公司及其分子公司所涉及的業務類型進行歸集，分類為預算管控、費用報銷、成本管理、會計核算、稅務申報、資金收付、報表編制、會計檔案整理等方面。

建筑企業還需根據各個業務類型的特點，明確管理重點。如稅務申報需考慮建筑企業各項目地的政策標準屬地化管理，但稅金審核等可由共享服務中心統籌審批。會計檔案為了方便項目地政府部門的稽查和監管，一般應按項目的管理要求進行管理，但電子影像等需由共享服務中心統一管理。

（二）確定財務共享服務中心的選址

財務共享服務中心地址的選擇是傳統財務共享服務中心建設中影響共享服務中心綜合管理成本的重要因素。由于建筑企業的業務是跨地區的，因此選址時需要根據各建筑企業的戰略需求考慮備選區域的成本、環境、人力資源和基礎設施等因素。由于共享服務中心的成本歸根到底取決于人力成本及信息系統的管理成本，因此在選址時需要重點考慮這兩大要素，盡量在信息系統管理便捷的前提下，選擇人力、區域成本較低的地址。

（三）選取合適的信息系統

財務共享服務中心的實現需依賴信息系統，因此對于共享服務信息系統的選擇，是構建共享服務中心的重中之重。

信息系統是財務共享服務實施的載體，能夠支撐財務共享服務中心完成各項工作，提供使服務對象滿意的服務。因此，建筑企業集團需要在原有ERP信息系統的基礎上進行改造和升級，使其與再造后的業務流程匹配，保證運行效果，提高運作效率。

目前比較常見的企業集團財務共享服務使用的信息系統架構通常包含以下子系統，如電子影像系統、網上報賬系統、電子檔案系統、會計核算系統、合并報表系統、資金管理系統、銀企互聯系統、預算控制系統和稅務管理系統等。

（四）優化制度建設和管理流程

企業集團要明確其財務共享服務中心采用的運營模式，并在此基礎上制定服務標準，另外，還需要制定統一的財務制度，作為財務共享服務中心的運營基礎。

除應制定統一的財務制度外，還需要進行流程再造，改造企業財務共享服務建設中的基礎環節。企業集團需要根據財務共享建設目標，兼顧控制需求和效率，同時還要考慮信息系統的可執行性，重新審視業務環節，合理設計標準化的業務流程。

（五）規范集團共享服務中心人員配置及職責劃分

企業集團在構建共享服務中心后，隨著戰略財務、業務財務、共享財務的劃分，共享服務中心及集團、各區域人員配置方面將有重大調整。

企業集團財務管理部門應將精力集中在政策規范制定、管理會計、投融資、稅務籌劃、內部稽核等職能上。企業集團下屬的分子公司將取消財務核算職能和相關人員，僅保留財務分析、業務支持（BP）、報稅等財務職能和相應的人員，根據需要每個分子公司還可以配備專職或兼職的單據掃描員，負責將公司業務發生所產生的單據掃描上傳系統。

財務共享服務中心主要承擔集團范圍內的財務核算職能。財務共享服務中心的人員通過分組完成不同類別的業務，可以提升其專業化程度。財務共享服務中心在承擔財務核算職能外，還可根據需要承擔財務分析、稅務處理等職能。

（六）建立科學的人員管理制度與考核體系

1.制定培養方案，促使財務人員實現角色轉換

企業構建財務共享服務中心后，對企業的組織架構、人員配置會重新做出定位，財務人員不再僅是企業經營的事后管理角色，其不僅應具備財務專業知識和技能，更應全程參與業務的全生命周期運轉管理，將財稅的專業知識融入業務前端的合同談判、項目招投標、合同簽訂、付款管理和后續項目投資復盤考核等的經營管理中。因此，企業應重視對財務人員的培養，在選人用人上科學建立符合公司戰略的人員管理制度。

對基層業務人員實行定期輪崗管理制度，不但可避免由于工作重復繁雜而導致的員工懈怠、消極等問題，同時也可以減少員工的人員流失。通過定期的輪崗，企業可了解員工的特點，從而更好地配置適合其發展的崗位，并為公司挑選合適的儲備人才。對中高層財務管理人員，企業應重點培養其經營管理理念，使其能從專項財務管理人才向經營管理人才發展。

2.健全財務共享模式下的績效管理體系

企業應根據財務共享服務中心的特點，通過科學、合理的績效考核管理機制，將企業的利益與員工的個人利益有機地結合起來。要根據共享服務人員的工作性質和特點進行劃分，針對不同類型的工作性質制定不同的績效考核管理辦法。

對于共享服務中心的基礎財務工作實操人員，其主要工作內容是重復的掃描和制定單據、審核單據，因此對其的考核可通過數量和質量去衡量。第一，量化考核指標。實行員工浮動工資，獎金可按件計量，實行多勞多得的績效考核方案。第二，設立專項提議獎勵方案。鼓勵財務人員參與經營管理，對公司的業務流程及審核方案等均可提出風險漏洞彌補方案及創新性的改革方案等，并給予提議員工專項獎勵，讓業務人員能夠積極參與到公司的經營管理中。

對共享服務中心的中高層財務管理人員，其主要工作職責是財務共享中心的運營管理，并且要確定公司的業務模式和操作方案等，對此類人員可通過制定綜合管理績效標準進行績效考量。

四、結束語

財務共享服務中心是大型建筑企業財務管理的主要發展趨勢。建筑企業要在市場上獲得競爭優勢，必須利用數據來驅動企業的經營管理和戰略。共享服務中心能夠將企業的流程、數據信息化，通過數據分析，研究規律，可以觀測企業發展的軌跡和路徑，研究差異，用數據指引企業的經營和管理決策，進而讓企業的經營決策更加符合市場的需求。因此，企業應結合自身的實際情況，確定共享業務類型和服務中心的選址，選取合適的信息系統，重新構建業務流程，優化人員配置及職責劃分，將財務共享服務管理的優勢融入企業經營管理中，通過業財務一體化，實現企業價值最大化。