中小型高新技術企業全面預算管理問題及對策研究

章軼群

（深圳市唯酷光電有限公司，廣東 深圳 518116）

一、全面預算管理對中小型高新技術企業的重要意義

（一）實施全面預算管理有助于規劃企業戰略目標，實現經營目標

預算的核心功能是資源配置，目的是承接公司戰略，保障戰略落地。只有執行公司戰略的預算管理才是有價值的。戰略為預算管理指明了方向，預算管理也能通過自身運行程序落實公司的戰略訴求。戰略執行是分解戰略目標，全面分析市場、客戶、技術等方面的變化，識別影響，做出預案，使戰略目標的實現路徑可預見、可把握；分解年度經營計劃，使各業務單元根據年度預算目標進行自我約束、自管理，識別差距、分析原因，明確改進方向并推動落地。

（二）全面預算管理是經營管理的關鍵工具，有助于解決資源配置問題

資源配置是企業財經的“宏觀調控”功能。公司的戰略目標和年度目標通過全面預算轉換為財務數據，經營者根據可獲取的預算額度，主動開展資源配置活動，使有效的資源投入最有價值的經營活動中，產生最高的回報。企業在調配企業各項資源時，以實現預算目標為中心，權衡企業短期與長期利益、局部與全體利益之間的關系，最終實現全面預算管理資源得到有效利用。

（三）全面預算管理有助于強化內部控制，實行動態監控，防范經營風險

實行動態監控則是通過預算制定、評審、授予、追加、調整等活動，及時了解經營活動的狀況；通過同比、環比、預算偏差等分析方法，有效識別經營活動的不確定性，動態監控經營活動。全面預算管理的過程也是企業應對識別各種風險的過程，實行全面預算管理，是實施有效內部控制的重要依托，可以為企業應對各種風險提供保證。

（四）全面預算管理有助于組織溝通和協調，提高運行效率

組織溝通則是在預算制定、評審的過程中，各業務單元、各部門之間產生的溝通與協調。這種溝通基于一個共同的預算藍本和目標，將企業內部各方有效協同，建立各方的委托代理契約，實現內部治理的有機平衡及自我調節。預算目標是企業內部各部門的行動方向與路線指南，通過預算編制、下達、分析、評價考核各環節明確了企業各部門、各成員如何達成企業總體戰略目標，使所有部門成為一個統一整體，內部之間預算信息傳遞效率更高，有效地避免各自為戰的局限行為。

（五）全面預算管理有助于加強預實對比監控，為績效考核提供依據

全面預算是各業務單元績效評價的依據和參考。年度預算完成情況、戰略預算實施情況，都可以被量化成顯性數據。這些數據對各業務單元所承擔的經營責任、管理責任進行定量或定性評估。這是實施激勵的基礎。預算考評的目的是促進企業盈利能力提升及競爭實力增強，通過預算考評的科學量化，并將結果納入績效管理系統，與經營管理者、員工勞動掛酬掛鉤，充分調動員工積極性，有力促進企業戰略目標的實現。

（六）當期經營預算與戰略投入預算分離，實行顯性化管理

高新技術企業除了日常經營預算，公司應單列戰略投入預算，專款專用，“再窮不能窮戰略”。戰略預算是面向未來的投入，即使當期經營存在困難，寧可擠壓日常的費用預算，以保證預研、變革等戰略投入，保持公司的可持續發展。戰略投入由總部承擔，定期回顧投入節點和強度，對進展緩慢部門曝光處理，保障戰略落地。包括把握戰略控制點、投入的節點、業務計劃、預計資源（比如設備、人力、場地等）及其金額、關鍵動作和階段性目標。

二、高新技術企業全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理組織體系不健全，導致責任不明確

中小型高新技術企業實施全面預算管理，最重要的問題是設計合理的預算組織體系，體系內能實現企業不同管理層次的權力互相制衡。使決策、執行、控制機構能夠發揮各自作用。預算管理作為一種管理控制系統，需要有相應的組織機構才能在企業內部得以順利實施，組織機構在全面預算管理中起著提綱挈領的作用。現階段，大部分企業在管理方面最為突出的問題是未構建科學合理的組織體系保證，具體體現在：一是沒有專門的全面預算管理部門，在決策過程中，通過獨立的預算機構具體實施預算的企業非常少，一般都是財務部門負責；二是因為全面預算要以財務收支預算為依托，因此大部分企業都認為預算的制定與落實都應由財務部門負責，與業務部門無關，導致預算制定缺乏業務支撐，不符合實際操作情況，約束力不強。

（二）全面預算管理與企業戰略脫節，各行其道

全面預算管理承上啟下，上承戰略規劃下接績效考核，是連接二者的重要管理工具。很多企業未充分意識到企業戰略的重要意義，公司在進行目標的制定過程中，僅列示出企業發展戰略目標，但沒有分析成年度企業經營目標和部門年度工作目標，最后落實到具體的工作崗位目標上，導致企業有戰略目標沒落地執行，戰略于是成了空中樓閣。不同階段制定的預算指標未與企業長中短期發展目標實現有效對接，預算管理會出現本末倒置的情況，無法達到預期目標。

（三）全面預算管理基礎體系薄弱松弛，預算指標有效性差

中小型高新技術企業要有效推行全面預算管理，首先要完善企業基礎管理體系（包括會計科目表名稱、預算科目名稱、數據編制規則、編制邏輯圖、行業標桿指標、表格模板、編制流程、管理制度、績效考核指標、收入成本確認規則、信息化系統等核心要素），保證成本核算等基礎數據的準確性。如果基礎數據不準確、不透明、不對稱、不集成，整個預算就無法有效實施落地。決策者如不能獲取全面準確的各項信息，則做出的決策將失之千里。全面預算管理的實施如未考慮企業自身的特點和管理水平循序漸進，打好堅實的基礎，將會造成實施過程中到處碰壁。

（四）對全面預算管理存在認識誤區，缺乏全員參與，預算面涵蓋不全

很多高層管理者都認為預算編制是財務部門的責任，和其他部門無關。或認為預算只是財務部門控制資金收付的方法和工具，以上觀念都未意識到預算管理的真正內涵和作用。如編制以財務部門為主，業務和其他部門參與度較低，將會出現導致編制準確率降低、預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境相脫離，預算編制的范圍和項目不全面，難以形成最終全面預算。全面預算管理涉及產、供、銷、人、財、物等企業各項資源，所以是一把手工程，需要全員參與。

（五）預算監控與分析管理不嚴，流于形式，缺乏過程管控

很多企業雖然編制了預算，但日常經營管理中沒有定期將經營數據與預算差異進行分析控制，使預算流于形式。或是預算分析只是進行了預算數與實際數的對比，沒有針對預算差異背后的異常原因進行深入分析，并及時向管理者反饋預警信息，也沒有制定對應的管理改善方案，或制定了方案但缺乏跟蹤機制。上述各種脫離情況，使制定出的各項預算權威性下降，導致企業執行層失去約束力，無法完成年初制訂的預算指標與戰略目標。

（六）業績評價機制不健全，預算剛性不足

部分企業在評價環節上存在不足。由于業績評價、獎懲評價制度缺乏合理性，造成業績評價不公平，獎懲制度未起到激勵作用，也導致員工對預算管理認可度較低，預算管理無法得到有效實施。如全面預算管理與績效管理未銜接，執行結果與績效考核未掛鉤，僅重視考核完成情況，忽視預算編制考核、執行考核，導致預算管理剛性不足，削弱了全面預算管理的控制功能。

三、高新技術企業完善全面預算管理的對策建議

（一）健全完善企業全面預算管理組織架構與體系

現階段，大部分企業在預算管理過程中，重點集中在中高層，很多基層員工都未實現有效參與預算。隨著企業規模的擴大，企業法人結構更加復雜，在預算管理體系構建方面應更具系統性。預算組織應根據企業組織結構進行整體框架設計與調整，同時也是預算目標制訂、編制和修訂、考核及控制的主體。通常企業預算組織由決策機構（股東會或董事會）、組織機構（預算管理委員會）、日常執行機構（預算管理工作小組）、監控機構（審計、財務部門）、考評機構（人力資源、財務部門）五個機構構成。企業應根據各自管理情況，合理劃分預算責任中心，保證責權利對等。

（二）全面預算管理應與企業生命周期及戰略相匹配

每家企業所在的行業情況和規模情況不同，企業會有不同的組織架構與階段管理訴求、不同的業務類型和不同的管理基礎、管理模式。全面預算管理實施切忌“拿來主義”，首先冷靜分析企業的管理現狀與需求，然后確定當前階段性目標；并通過發展戰略規劃清晰后面的改動方向，持續構建符合企業應用環境的全面預算管理體系。根據發展歷程，企業的發展階段可以分為初創期、增長期、成熟期和衰退期，企業在不同的發展階段，會有不同的戰略管理重點。各個階段的預算管理重點和編制內容亦不同。

（三）優化業務流程與組織架構，夯實全面預算管理體系基礎

高效的企業組織流程是預算管理的基石。預算目標實現依賴于組織制度的保障，對組織流程的優化整合是提高效率的基礎，也是預算流程控制的基點。通過組織架構的梳理優化，有效降低管理的流程成本，減少不必要的流程審批成本。同時，企業部門及崗位職責的梳理為預算的責權界定提供了依據，業務流程的優化也為控制預算的不必要流程管理成本提供了依據。最終企業組織架構、崗位職責及業務流程的梳理優化目的就是為預算有效實施搭建一個管理平臺，防止由于職責不明可能出現的預算考評流失。

（四）高層支持和全員參與為實施必要前提

全面預算管理工作既包括企業戰略，又包括日常管理，同時還涉及采購、生產、銷售、研發設計、售后服務、投融資等各個部門。因此，全面預算管理是“一把手”工程，而不僅是財務部門的事情，凡是涉及企業產、供、銷、技術、勞動、人事等各部門都需要參與其中。企業高層領導（董事長或總經理）應當高度重視，親自掛帥參與全面預算管理方案的框架設計與后續落地實施，直接介入全面預算管理的目標規劃、規則制定和審批，監督各部門預算實施情況，牽頭解決實施過程中發現的主要矛盾，發現企業經營活動與預算的偏差并進行有效分析改善等具體環節。同時引導企業全體員工積極參與全面預算管理，在企業中樹立全面預算管理的文化與理念。

（五）形成以分析和預警為核心的閉環管理，建立跟蹤與評價體系

通過定期全面的分析報告去發現差距和尋找解決方案，形成覆蓋企業業務能力、運營能力、風險管控能力、人均效率效能等各項關鍵指標，特別是參照已上市公司競爭對手的公開關鍵指標進行能力分析，并采取差異化競爭策略。企業要建立健全各層面、各環節的預算執行評價體系，對預算計劃的動態執行情況進行分析評價。制訂詳細的企業內部月度、季度、年度評價方案。根據對標指標結果，以業務鏈與價值鏈為基點，統籌分析出現問題的原因，查找到企業不足之處，探索改進途徑。

（六）充分發揮預算考核及激勵體系的作用

企業應以全面考評為主要手段，充分調動各方面的積極性，實現指標分解、責任落實、考核的有效對接，促進預算目標落地。首先完善考核體系，應結合企業總體發展戰略規劃，明確職能部門責任與任務，以此為依據作為考核基礎，提高職能部門工作積極性。對有考核任務的各個職能部門，應進行定期與不定期檢查，將兩種方式有機結合，及時發現問題并盡快解決，保證企業全員考核水平進一步提升。同時加強日常考核，將指標完成情況與月度、季度、年度薪金掛鉤，充分激發員工積極性，確保指標考核和價值管理工作的持續改進。

（七）加強對現金預算的動態管理與控制

現金是企業生存的血液，特別是中小型高新技術企業，都普遍存在前期研發投入大，產品銷售現金回籠后置的情況。如不能產生經營性凈現金流量，企業投資活動與融資活動凈現金流量的總量動態與時點平衡是全面預算管理中的重中之重。如企業銷售布局中存在不同現金回籠情況的產品，則在企業有限資源分配上優先保證“現金牛”產品的資源投入。現金流量會直接影響企業的整體運作，因此在現金流預測時要更多地考慮市場變化，適應市場變化的彈性。做好債權與股權、短期與中長期、經營性與資本性資金支出的平衡。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理不僅局限于財務預算管理，它更是目前能將組織所有關鍵問題融合于一個體系之中的最有效管理控制方式之一，是實現企業“戰略、業務、財務和人力”四位一體化的最有效方法，實施以全面預算管理為導向的企業管控方式升級，更容易實現企業的使命。中小型高新技術企業除了日常經營預算，必須重視單列管理戰略預算，專款專用，并特別關注凈現金流量在時點、總量、結構的合理平衡，保障企業的市場競爭力與經營成功。