企業(yè)預算管理與績效考核的融合研究

劉杰

（青島宏大紡織機械有限責任公司，山東 青島 266109）

隨著改革開放及市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)競爭愈加激烈，為了在激烈的市場競爭中保持常勝地位，企業(yè)管理層開始加大對企業(yè)內(nèi)部管理，探索更多的管理模式，目的是充分挖掘企業(yè)資金、組織、人才等各項資源的潛力，預算管理成為各個企業(yè)的必要選擇。同時績效考核是預算管理的必要手段，也是對人力資源管理的重要補充。目前，許多企業(yè)的預算管理尚停留在預算編制與預算控制階段，未充分發(fā)揮預算的激勵作用，而績效考核則是過于形式化，沒有一個有效的量化及評價標準，導致績效考核不能充分發(fā)揮應有效果。因此如何解決預算管理與績效考核面臨的問題，達到甚至超過兩者的管理效果，對企業(yè)管理目標的實現(xiàn)意義重大。

一、預算管理與績效考核概述

（一）預算管理與績效考核的內(nèi)涵

預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指引下，將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行充分調(diào)查分析后，以企業(yè)發(fā)展目標為導向，科學預測和規(guī)劃未來經(jīng)濟活動，以此來調(diào)動企業(yè)現(xiàn)有及未來的各項資源，達到資源的最佳配置，最終完成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。績效考核指企業(yè)為完成已經(jīng)制定的戰(zhàn)略目標，運用一定的評價標準，對部門及員工進行業(yè)績評價，根據(jù)評價結果做出相應的獎懲，從而引導部門及員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。

（二）預算管理與績效考核關系

預算管理是績效考核的數(shù)據(jù)基礎和依據(jù)，預算管理正是為經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況提供了有力可靠的評價標準。績效考核是預算管理的主要內(nèi)容與手段，預算管理的目標結果需要績效考核提供保障。預算管理與績效考核相互融合相輔相成。預算管理與績效考核的目標是一致的，就是要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。預算管理對企業(yè)經(jīng)營目標進行分解反應，績效考核根據(jù)分解指標及反應的執(zhí)行結果進行評價。預算管理的有效實施要靠績效考核提供保證。預算管理與績效考核相互融合，互為一體，兩者都是一個動態(tài)的過程，貫穿于企業(yè)經(jīng)濟活動的始終，只有將預算管理與績效考核融合才能保障企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，促進企業(yè)健康發(fā)展。

二、預算管理與績效考核融合應用過程中面臨的問題

（一）經(jīng)營目標脫離實際

預算管理與績效考核有一個相同的目的，就是完成經(jīng)營目標。如果經(jīng)營目標脫離實際，預算管理與績效考核將失去方向，不能給企業(yè)的發(fā)展提供指引，企業(yè)資源不能得到有效配置，預算管理與績效考核只會停留在形式上。同時，因為經(jīng)營目標脫離實際，在執(zhí)行過程中，預算指標以及考核標準與實際情況偏差過大，失去了預算控制與績效考核的意義，最終無法執(zhí)行。

（二）預算編制不合理

預算編制不合理是預算管理與績效考核不能有效融合的重要原因。第一，企業(yè)在預算編制時未考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預算與戰(zhàn)略兩張皮，績效考核評價標準不能根據(jù)預算數(shù)據(jù)開展；第二，企業(yè)編制預算的方法不科學，編制預算往往不考慮內(nèi)外部環(huán)境，通過財務人員“閉門造車”編制的預算往往不符合業(yè)務實際情況，預算執(zhí)行偏差率較大；第三，預算體系不完善，很多企業(yè)預算編制時過于籠統(tǒng)，側重于會計科目或者報表項目的預算，忽略其他維度，比如收入預算不能分解到產(chǎn)品、區(qū)域、部門，費用預算有不能分解到項目等；第四，缺乏專業(yè)性，即缺乏專業(yè)的預算管理人才，缺乏專業(yè)的預算編制及評價方法，預算編制只滿足報表的需求，不能滿足管理需求；第五，預算編制全員參與性低，以預算數(shù)據(jù)為基礎的績效考核很難推進。

（三）預算管理與績效考核融合的意識不到位

首先，企業(yè)管理層不重視預算管理與績效考核的融合。企業(yè)管理層對預算管理與績效考核缺乏專業(yè)的管理思路與實操經(jīng)驗，認為二者是財務部門或者考核部門的工作，簡單地認為做預算就是做計劃，做績效考核就是檢查員工的日常工作。其次，業(yè)務部門或者員工的素質(zhì)參差不齊，大部分員工缺乏相關的專業(yè)知識，對預算管理與績效考核不理解、不接觸，也未參加相關的培訓，企業(yè)沒有形成預算管理與績效考核融合的經(jīng)營氛圍。

（四）預算管理與績效考核標準不統(tǒng)一

預算管理與績效考核融合應用時，往往會出現(xiàn)標準不統(tǒng)一的情況。比如，在管理主體上，預算管理的主要為企業(yè)整理的指標，很難分解到員工本身，而績效考核最終要體現(xiàn)到員工身上；在管理范圍上，預算管理的內(nèi)容較多，涉及企業(yè)運營的各個方面，不能把所有的指標都融入績效考核之中，而一些重要的考核標準無法通過預算管理進行量化；在分解指標時，統(tǒng)一預算指標可能涉及多個業(yè)務部門，比如存貨管理指標，在業(yè)務部門與管理部門之間較難分解各自應承擔的績效。此外，預算管理的指標與績效考核的標準缺乏對比性，在預算管理中的績效考核標準不具備可比性。

（五）預算管理與績效考核融合方式不科學

在預算管理與績效考核融合應用時，績效考核所用的評價體系主要以企業(yè)預算管理指標為制定依據(jù)，在實際應用中企業(yè)往往會存在如下問題：一是企業(yè)更加注重預算管理中財務預算指標，績效考核指標設定根據(jù)財務預算指標來進行，使得績效考核指標不合理，無法真實展現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營管理狀況，比如收入考核標準只考慮預算管理中的營業(yè)收入指標，而忽略市場占有率、新增市場等考核指標；二是績效考核評價結果過分強調(diào)企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，比如在評價收入指標完成情況時，只看到整體收入完成情況，而忽略細分市場的收入完成情況；三是評價預算管理目標與績效考核結果時，企業(yè)只關注結果，忽略差異的原因分析，無法為企業(yè)決策提供支撐，比如收入指標未完成，績效考核根據(jù)完成情況進行了考核，但未分析收入未完成的原因，未制定后續(xù)需要整改的措施，不能為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供建議；四是績效考核涉及員工薪酬等問題，大多企業(yè)的員工薪酬均要求保密，因此員工不能充分了解其績效的評價過程及完成情況，而預算目標相對明確，績效考核與預算管理結果關聯(lián)不大，導致被考核人員對預算管理不重視，考核效果大打折扣。五是預算管理與績效考核往往分別隸屬不同部門，部門之間協(xié)調(diào)不暢，導致預算管理與績效考核脫節(jié)，不能發(fā)揮融合作用。

（六）融合激勵效果不理想

企業(yè)在預算管理與績效考核融合的過程中，往往更加重視預算管理，重視未完成預算目標的考核，而忽視了績效考核的激勵作用。第一，企業(yè)在預算管理的過程中缺乏動態(tài)管理，在預算目標不能完成時，缺乏相應的應對及反饋機制以保證預算指標的順利完成；第二，缺乏對被考核人的激勵政策或者激勵政策單一，被考核人失去工作主動性，導致預算目標完成不理想。忽略融合的激勵效果，會嚴重打擊員工工作積極性，很容易造成企業(yè)人才的流失，對企業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展造成不利影響。第三，考核不全面，企業(yè)在預算目標考核方面，往往側重于考核管理層或者部門主管領導，缺乏對一般管理人員或者業(yè)務人員的考核。

三、提升預算管理與績效考核融合應用有效性的方法

（一）合理制定經(jīng)營目標，完善預算編制

制定經(jīng)營目標，首先要考慮實際情況，實事求是，簡單說就是能完成。其次要考慮前瞻性與挑戰(zhàn)性，簡單地說必須經(jīng)過努力才能完成。經(jīng)營目標要為企業(yè)提供指引，要考慮企業(yè)現(xiàn)有資源的潛力及未來可支配的資源。

編制預算，要緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標，并且要細化企業(yè)的經(jīng)營目標，把企業(yè)未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營目標細化為年度經(jīng)營目標。以年度經(jīng)營目標為基礎，將經(jīng)營目標具體化，如收入指標、利潤指標、費用指標等。編制預算要注意以下幾點：一是“自上而下”與“自下而上”相結合，既考慮企業(yè)整體預算指標的分解，又要通過業(yè)務的市場調(diào)研進行反饋修正。二是預算編制要盡可能的詳細，編制預算不僅要明細到會計科目，還要明細到部門、項目等，每一項業(yè)務預算必須鎖定責任部門以及責任人，只有這樣才能與績效考核相融合。三是要做滾動預算，就是將年度預算按月度進行分解，在編制滾動預算時可以有效地根據(jù)企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境的變化進行適當調(diào)整，只有這樣才能與績效考核更好地融合。四是要做到全員參與，只有做到全員參與才能做到全員考核，員工只接受績效考核，而不參與預算編制，往往無法發(fā)揮預算管理與績效考核融合的激勵作用。

（二）發(fā)揮部門之間的協(xié)同效應，做好宣傳培訓

在企業(yè)內(nèi)部管理中，加強部門之間的協(xié)同與配合，實現(xiàn)部門之間的協(xié)同效應，對改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境、促進企業(yè)整體效益的提高意義重大。一方面，企業(yè)管理層要加強對預算管理與績效考核的重視，可通過召開全員動員大會進行預算管理與績效考核融合的相關部署。另一方面，預算管理和績效考核融合應用中，要持續(xù)做好內(nèi)部宣傳培訓工作，讓各個部門及員工充分了解預算管理與績效考核融合的內(nèi)容及意義，可以組織開展相關的知識講座，答題競賽等活動，打造氛圍，調(diào)動員工工作積極性。企業(yè)可以嘗試項目管理制，打破部門墻，這樣預算管理與績效考核的融合應用會更加充分。

（三）制定統(tǒng)一的績效考核標準，同時關注差異化

企業(yè)在預算管理與績效考核融合的過程中，應該對績效考核的標準進行統(tǒng)一、對考核相關事項進行明確，包括建立統(tǒng)一的考核周期、考核方法、考核實施流程。同時，考核指標應該與預算指標保持一致。企業(yè)在制定考核指標時，應該避免因預算指標過高而降低考核標準，或者因為預算指標過低而提高考核標準，避免預算管理與績效考核的指標相互沖突。此外，企業(yè)各部門因職責不同存在較大差異，同時員工級別與崗位也存在較大差異，因此企業(yè)應根據(jù)不同部門及員工的實際情況，建立考核標準。這樣，在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理統(tǒng)一性的同時，滿足各部門與員工的差異性，不但能夠提升企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平，還能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工共同發(fā)展。

以某企業(yè)為例，將企業(yè)部門分為三類：A類部門為銷售部門，B類部門為研發(fā)部門、技術部門、服務部門、生產(chǎn)部門，C類部門為管理及輔助部門。A、B、C類部門分別制定不同的考核標準，比如A類部門收入考核指標與預算收入指標70%掛鉤，B類部門收入考核指標與預算收入指標50%掛鉤，C類部門收入考核指標與預算收入指標30%掛鉤。

（四）加強預算執(zhí)行動態(tài)分析，持續(xù)改進并推動預算目標實現(xiàn)

預算的控制與執(zhí)行分析，是預算管理的重要內(nèi)容，預算執(zhí)行動態(tài)分析就是要建立預算差異預警與糾偏聯(lián)動機制。在預算控制與執(zhí)行過程中，應該明確預算控制的重點指標，對重點指標預算差異進行精準預警，分析差異原因，提前制定措施，確保預算目標可控；同時根據(jù)預算執(zhí)行差異，開展各相關部門協(xié)同作業(yè)，形成預算差異糾偏聯(lián)動機制，為預算目標的實現(xiàn)提供保障。加強預算執(zhí)行動態(tài)分析，使得績效考核由結果考核變?yōu)檫^程與結果同時考核，預算差異預警同樣是績效考核指標差異的預警，預算糾錯的過程就是實現(xiàn)預算目標與績效考核指標的過程，預算糾錯的難易程度與結果同樣為績效考核的評價標準提供依據(jù)。

（五）完善績效考核機制，發(fā)揮績效考核激勵效應

構建完善的績效考核機制，發(fā)揮預算管理與績效考核激勵效應，應該做到：第一，把企業(yè)經(jīng)營目標和預算管理目標融入績效考核指標，適當提高其考核權重。第二，績效考核機制要將預算管理的財務指標與非財務指標相結合，可以將財務指標作為基本考核指標，將細分財務指標作為分解考核指標，將重點工作等非財務指標作為重點考核指標；第三，要將預算執(zhí)行動態(tài)分析的結果融入績效考核中，通過預算執(zhí)行過程的追蹤、監(jiān)管與反饋，不斷優(yōu)化預算執(zhí)行水平，優(yōu)化績效考核的效果，推動企業(yè)經(jīng)營優(yōu)化與發(fā)展；第四，考核應更多考慮可控的預算指標，比如費用應區(qū)分可控費用與不可控費用，考核應關注可控費用的控制；第五，建立績效考核與薪酬體系相結合的獎罰機制，獎罰并重才能發(fā)揮激勵作用；第六，豐富績效獎勵方式，以物質(zhì)獎勵為基礎，精神獎勵為輔助，才能將激勵效果最大化，形成企業(yè)獨特的激勵文化。

（六）簽訂目標經(jīng)營責任書

企業(yè)可與各部門及主要負責人簽訂目標經(jīng)營責任書，經(jīng)營目標責任書通過書面形式將預算管理與績效考核進行融合，將預算管理與績效考核應用融入企業(yè)治理框架中，更有益于二者的融合。經(jīng)營目標責任書在確定經(jīng)營目標與考核指標的同時，要明確考核流程、考核評價標準、考核評價辦法等內(nèi)容。同時可將經(jīng)營目標責任書按照月度或者季度進行分解，以便動態(tài)考核。企業(yè)可舉行簽訂儀式與最后評比的頒獎儀式，保障預算管理與績效考核融合應用的有效執(zhí)行。

四、結束語

預算管理與績效考核融合應用是一個不斷優(yōu)化的過程，在融合的過程中企業(yè)應大膽創(chuàng)新管理模式，確保兩者融合持續(xù)有效執(zhí)行。企業(yè)應正視融合過程中的不足與問題，探索相關的處理措施，不斷完善內(nèi)部管理體系，將預算管理與績效考核融合滲入企業(yè)的經(jīng)營模式當中，深入到內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮預算管理與績效融合中的激勵效應，調(diào)動各方積極性，協(xié)助企業(yè)順利完成發(fā)展目標，確保企業(yè)基業(yè)長青。