企業全面預算管理的困境及對策探討

王茂林

（光大環保能源（東莞）有限公司，廣東 東莞 523133）

目前，新時代經濟不斷向前推進，企業發展的機遇與挑戰并存。進而亦要求企業立即轉變固有觀念，加強全面預算管理，真正意識到，全面預算管理所提供的強有力的精細化管控支撐，得以助力企業顯著提高其經營績效，作為把企業決策轉化為行動的核心環節，實行全面預算管理是企業恒久穩固成長的必不可少的管理工具。

一、企業全面預算管理的重要性

（一）有助于企業優化資源配置

企業實行全面預算管理，處理好內部各部門、各層級間的利益協調工作，整合企業的所有資源，并予以統一的調度與分配，以達到對資源的最大化利用，進而提升整個企業的運行效率，以便最終實現企業的整體目標。

（二）促進企業提高內部管理水平

經過開展全面預算管理，能夠把企業的全局性計劃細化落實到各部門的目標執行任務中，促使企業各部門間明確職責的同時又能互相監督與積極協作，從而促進企業內部管理水平的進一步提升。

（三）能有效控制企業的經營風險

定期或不定期地對預算執行數據進行剖析，可能會找到企業新的盈利方式，以及存在的問題與風險，據此對經營戰略與規劃加以修正，合理有效地預防、控制和規避企業經營的風險，不斷增強企業競爭力。

（四）有助于健全與完善企業的激勵機制

通過實施全面預算管理，重視全員參與，定期做好績效考核與評價，促進企業健全與完善激勵機制，能夠切實激發員工的工作熱情和創造精神，使企業利益與個人利益相統一，持續提高企業經營的整體業績。

二、目前企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）沒有厘清預算與戰略的關系問題

目前，我國大部分企業的預算管理環境還沒有達標，在各個成長階段也未能將全面預算管理很好地融入戰略管理理念，甚至錯誤地把企業預算目標等同于戰略目標，導致預算目標的選擇偏誤。全面預算管理是企業的一項管理控制活動，應以價值最大化為目標。但是，如果不厘清預算與戰略之間的關系問題，極易造成經營行為的短視化，對企業長遠發展就會失去戰略指導意義。要知道，沒有預算做支撐，企業戰略的操作性會大大減弱；而缺乏以戰略為引導的預算也就沒有目標性，這樣對于提升企業的競爭能力和價值也是不利的。也就是說，戰略和預算的關系表現為：戰略為預算指明方向，預算目標可以詮釋并修正戰略；預算編制可以細化戰略的實施方案，預算的動態管理能夠落實戰略。

（二）全面預算管理制度建設不完善

有些企業缺少組織架構方面的建設經驗，亦就不能創建完善的全面預算管理制度體系。有些企業部門之間的權責劃分不清，預算的編制與執行相互脫離；有些企業因為沒有預算管理的好經驗，就生吞活剝地照抄其他企業的預算管理制度體系，卻無視這些預算管理制度是否與本企業實際情況相適應；還有一些企業信息化程度較低，使預算的實施程度與效果在各部門之間得不到緊密聯系，從而使預算反過來也就無法正確指引企業的運營方向，不能形成有效的績效考核與激勵機制。由于預算制度建設的不完備，極可能在一個很小方面產生的不利影響，最終都會影響到企業的整體運營狀況，使得千里之堤潰于蟻穴。因此，健全的預算管理制度建設的必要性顯而易見。

（三）沒有樹立預算管理的業財融合理念

盡管有些企業制定了全面預算管理制度，但其作用卻并未得到足夠的施展，重點體現在提取信息的實效性、全面性以及應用信息指引經營活動的能力不夠充足。在預算的編制過程中，企業雖然注意到將會計核算及資金管理系統與預算管理系統相連接，形成了資金風險與預算控制的警示功效，但是未能把企業的業務流程與財務系統密切地關聯在一起。全面預算管理，首先著重要求做到的是“全面”，但很多企業往往就是忽略了“全面”，以為預算就只是財務要做的事，將全面預算管理當作了財務預算管理，卻不知，不進行業務預算哪來的財務預算。比如，有些企業領導往往欠缺業財融合理念，錯誤地認為預算就是財務的事，甚至認為只要控制本年的費用支出不超過去年就達到預算的主要目的，完全不考慮首先要怎么去做好業務預算。

目前，大多數企業將全面預算管理機構分為三個層次，包括董事會、預算管理委員會與預算責任單位，而全部預算管理工作通常依舊是緊緊圍繞財務去開展的，不能對生產經營的重要步驟施行完全、閉合、嚴謹有序地協作，沒有全面樹立業財融合的預算觀念，致使財務預算不能緊密關聯業務預算。

（四）未能建立科學的績效考核及業績評價體系

管理和控制應當作為全面預算管理的關鍵環節，但發現大多數企業，往往在開始開展預算管理時，就不能正確判定績效考核及業績評價體系是否合理，導致全面預算管理僅僅流于形式成為表面文章而已。判斷預算完成情況的好壞更容易只看總數，而不去對具體數據背后的影響因素進行深耕細作，實施到最后也就很可能出現預算目的無法達成的結果。

此外，企業在預算考評中，往往以經營責任書中的財務指標、工作重點以及各個預算執行單位完成的事情作為基礎實施的考核，重點是本著對各預算責任單位的執行成效加以考評，而不能有效地聯系預算執行的過程加以考評，也不能有效地記錄與評價各部門員工在預算執行過程中做出的貢獻。企業僅以預算執行的結果當作考評依據并將其粗略地與職工工資維系在一起，或許會引起部分預算執行單位及員工不重視企業編制的預算執行流程，還可能會導致員工以實現最終目標為由違反企業規定的行為。

（五）信息化管理水平較低

切實抓好企業的全面預算管理工作，往往需要處理的各類數據越發繁雜，簡易的辦公軟件已不再能夠適應預算管理向縱深發展的需要。較低的信息化管理水平，致使預算編制的周期延長，相關數據的合理性、準確性無法得以保證。另外，缺少強勁的信息管理平臺，也就不能即刻傳遞與反饋預算的執行信息，無法實時為企業給予有用的預警，影響全面預算管理執行的進程與效果。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）全面預算管理應融入戰略管理理念

全面預算管理的重要意義要求企業務必深化全面預算管理意識，營造濃烈的全面預算管理環境，并把該理念融合到戰略管理體系中去，根據當前市場動向以及企業的生命周期，應時搞好有利因素的變換。處在初創期的企業，實施全面預算管理時應該偏重于研制產品、建立組織、尋求投資等非財務事宜，在選取指標方面注重研討供應商、客戶、銷售市場、融資能力等關鍵指標；處在成長期的企業，整體經濟形勢較好，全面預算管理亦應投合這一局勢，在選取指標方面著重考慮銷售增長率、市場占有率等指標；進入成熟期的企業，具備最大化的產能優勢，制造出具有較大市場競爭力的低成本商品，在企業采用穩健性策略基礎上，全面預算管理指標的落實也應當與之緊密相連，多側重于銷售利潤率、成本費用利潤率、資本收益率等盈利能力指標；當市場經濟蕭條，處在衰退期的企業，其目標就是能夠生存下去，預算管理的關鍵就應該是現金流量，應該多注重于現金流量比率的指標。所以說，全面預算管理理當融入企業各個生命周期發展的戰略管理理念。

（二）健全全面預算管理制度體系

為了保障全面預算管理得以有條不紊地開展，企業應設計、編制一系列的預算管理制度及流程，并行之有效地保證其嚴肅性、科學性、可操作性。例如制定，《企業全面預算管理制度》《企業年度預算編制方案》《企業成本費用預算管理辦法》《企業滾動預算操作規程》《企業財務考核管理辦法》等。尤其是牽涉到對外投資以及大型固定資產的購置等，發生大批資金支出的事項，在預算管理制度當中均應該對應明晰的規則。完備的預算管理制度及方法能夠在一定范圍內，防止企業在日常管理中發生較大的經營風險與財務風險，督促企業對于經營發展有利的各項大額資金有限制、有目的地安全使用，最終為實現企業戰略目標提供有效服務。

（三）用管理思維將財務與業務有機結合

1.搭建多維度的預算管理模型。搭建時應當從啟動運營思維開始，最后再著眼于財務數值。比如，將財務數據中的廣義成本，利用運營思維的方式劃分為前臺成本（銷售部、商務部）、中臺成本（供應部、運行部、客戶服務部）、后臺成本（總經辦、勞動人事部、后勤部、財務管理部、企劃部）、研發成本（品管部、開發部），讓財務數據在企業運行管理中能夠更直接、更形象地體現出來，促進業財緊密融合。

2.設立簡潔高效的預算數據反饋程序。防止只把單純的財務數據反映到運行部門及管理層，除了提供財務三張基本報表的數據外，必須針對企業實際運行情況，按不同的區域、部門、產品、客戶剖析銷售預算的完成情況以及現金、利潤的實現情況；依據現實經濟狀況，企業資源通常應當偏重于反饋現金流的區域、部門、產品或客戶。同時，應收賬款的回款信息也應該及時準確地予以反映；由于人工費用在運營成本中占比較大，還應該對人均銷售收入、人均利潤等指標的取得結果進行反饋。另外，反饋的報表模板也不應當僅限于EXCEL工作表格式，不妨設置靈便有效的報表視圖模式，以便讓一些對財務數據不敏銳的報表使用者操作起來更直接、更簡易。

（四）完善全面預算管理的績效與考核機制

1.細化預算執行考核指標，責任到人。全面預算管理的考核分解指標必須全面、具體，易于執行。企業應該把全面預算的總目標劃分至各個部門的目標任務中，再把部門目標落實到各個責任人，最終把有關責任人的預算執行實際結果與其績效直接關聯。唯有觸及各有關責任人的個體利益，才會增強其對預算執行的足夠重視，才能極力提高其工作的主動性和創造性。

2.預算考核應獎懲并舉、獎罰分明。企業在確定預算獎懲制度時，應當重視處理好企業各部門間的利益分配關系，依據各部門工作的難易度恰當確定獎懲的級差。企業應該把全面預算執行的考核目標與各個責任單位及員工的崗位、工資等掛鉤，有獎有罰，獎懲得當，并且要避免在具體的獎懲方案施行中增添人為的因素。

3.綜合考評預算執行的結果。在每個預算周期終結后，企業都應當對各個預算執行責任單位的指標達成情況予以檢查監督、考核評價。綜合分析企業在這一階段預算執行的效果，對企業各責任單位的考評在以財務指標為主的基礎上統籌分析非財務指標，同時要對企業下一階段全面預算管理的任務提出恰當的改善舉措。

（五）引入預算分析信息系統加強信息化建設

憑借信息技術賦予的巨大能量，引入多維預算分析信息系統。企業應當引進適應企業績效管理理念的多維度全面預算管理軟件，依據本企業運營業務的進展情況，可以適時調節全面預算管理系統的數值模型、顯示方法和核算邏輯。市場經濟變幻無窮，假如只使用EXCEL等固性特征的治理工具，也就難以順應企業的發展與管理需要。除此之外，采用網絡思維方式，運用大數據開掘技能從長期積淀下來的數據中重新選取生產加工數據，不斷提升預算考核的效率和質量，為豐富預算分析的門徑和方法創設有利條件。應用信息經濟時代下的先進技能，顯著提高企業預算編制及資金管理的功效，完成預算模式的提檔晉級。實施時可對以下兩方面予以考慮。

1.擴充現有財務軟件的預算模塊。當今，很多企業已經廣泛運用財務軟件。金蝶、用友等財務管理軟件中都含有預算的模塊，對于一些中小企業來說，就可以升級現有軟件，擴展預算管理的模塊，強化財務數據與預算管理的銜接，提升預算編制的精確性和及時性。

2.購置專門的全面預算管理軟件。企業應該把全面預算管理軟件作為各種業務計劃、運營數據分析以及預算管理的平臺。有些大型企業可以依據不同時段的發展要求，一步步落實導入企業戰略、分解下達目標任務、建模多種預算情景、編制多項業務計劃、分析經營狀況、考評績效的管理需求。利用這種專門的預算管理軟件，實現企業全員、全業、全程的全面預算管理，整合與優化企業各方資源，切實做好成本管控，進一步增強企業全面預算管理的能力。

四、結束語

全面預算管理是一項要求企業把握大量信息資源，所有員工全方位多角度地傾注心力去實施，才能取得預期成效的管理事務。落實全面預算管理既是企業提高綜合管理水準的基礎，更是達成戰略目標與優化資源配置的重要工具。因此，應該著力做好企業的全面預算管理工作，并使其成為企業經營發展的戰略支撐。除了要提高全員參與全面預算管理的意識及重視度之外，一定還要注重具體經營計劃的編制以及預算執行的及時反饋事宜，加強預算管理信息化建設，促進業財有機融合，真正使全面預算管理能夠對企業的持久、康健、平穩發展起到目標指引的作用。