地方性商業銀行成本管控研究

黃林莉

（福建海峽銀行，福建 福州 350001）

一、地方性商業銀行成本管控的重要性

（一）地方性商業銀行成本管控的范疇

地方性商業銀行的成本管控，是銀行在管理成本的過程中，根據實際的經營情況，運用現代化科技和技術手段，管控產品成本和期間費用、固定成本和變動成本、不可控成本和可控成本、歷史成本和預期成本、政策成本和合規成本、不可抗力因素等，以達到降低總體成本、提高盈利能力的目的。

（二）地方性商業銀行成本管控的重要性

第一，運用科學的成本管控，有助于在減少成本的過程中提升經營效益，進而優化推進經營工作，使現有資產能夠做到全面降本增收、提質增效。為決策層提供發展戰略、發展需求、確定成本管理目標，構建目標成本管理體系。

第二，根據責權利相結合原則，通過明確成本管理責任與權利的方式，確定條線目標成本管理，嚴格遵守“誰收益，誰承擔”，嚴格推進成本管理工作。確定成本管理責任，分配成本管理權力，推進成本管理工作，保證相關工作有序開展。

第三，通過建立健全成本管控體系，分析、追蹤成本管控動態信息，優化成本管理方法、策略，以達到動態管控目標。在應用成本動態控制原則指導工作時，加強對成本管理工作的動態控制。及時總結問題，探尋成因，提出解決問題的方法，從而有效地實現成本管控目標。

第四，加強銀行成本管控，不單局限于關注事中成本及費用支出問題，而應貫徹于銀行經營的事前、事中、事后全過程，從產品開發、利率定價、資源配置、費用預算、成本核算等，通過著重關注風險評估與過程監督、預測和跟蹤評價等方面，達到有效防范經營管理風險的目的。

二、當前地方性商業銀行成本管控存在的問題和局限性

（一）成本管理意識不強，管控水平較低

1.成本管控理念陳舊，與行業發展不匹配

地方性商業銀行在近十年的飛速發展過程中，然而也使得絕大多數地方性商業銀行更加重視資產、負債規模，而忽視成本管控。

隨著一系列監管政策的出臺，金融體系內部集體降杠桿，銀行資產、負債規模大幅回落，地方性商業銀行仍然單純依靠有限的資產取得更多的收益的經營模式；成本管理主體單一，條線之間缺乏合作的意識，內部傳遞信息系統不完善、溝通機制不健全、合作意識不強，從而未能實現資源配置效益最大化，最終導致成本管控的效果差強人意。隨著地方性商業銀行獲利空間不斷收窄，憑借單純利差獲取利潤的時代一去不返，市場競爭、行業環境、大數據時代背景下的金融科技必將暴露陳舊的成本管控理念與經營模式的弊端，新興資金產品、新中間業務等創新性資產和資源，勢必無法完整地進行理念貫徹和產品實施。

2.成本管控范圍局限，與經營發展不協調

地方性商業銀行因自身經營規模小，信息技術資源有限，政策水平不高，分析能力不足，目前成本管控系統普遍僅局限于會計核算等基礎工作，預算管理或預算考核制度缺失，缺乏事后監督和數據收集與分析，導致各層級責任中心缺少成本管控的責任與意識，重業務輕效益。

制度建設與實際業務操作有待磨煉融合，任務制定多數靠人工測算，憑借歷史經驗、增加主觀判斷因素，缺乏科學有效的專業支撐和數據分析。導致指標考核機制落后，極易偏離成本管控方向。

（二）成本管控能力不足，監控職能缺失

第一，當前大多數地方性商業銀行尚未建立健全科學的成本管控體系，在成本的管控中尚未實行科學有效的“事前、事中和事后”全過程控制，仍延續實施傳統的輕研發重執行的成本管理方法，單純立足于財務條線，營銷業務條線普遍只追求利潤指標和規模的擴張，未及時跟蹤考核成本費用控制是否完成預算目標，是否真正按照全過程目標成本管理的要求推進各項展業和營銷活動，監控手段較少考慮到實際經營情況，使得管控流于形式，未能在實際經營過程中充分發揮作用。

第二，成本管控人員理論水平、研究能力、成本管控全過程分析判斷能力等專業能力不足，在實際經營過程中不能及時全面掌握運營數據，無法對逐個經營環節的成本、收益情況進行計算分析，無法確認并發現之中的薄弱點，導致成本管控質量不高；系統數據的采集工作很多還要依賴于人工搜集和篩選，嚴重影響了成本管理系統應用的時效性和準確性；人才隊伍建設、培養和提升意識淡薄，對于成本預測和管理的前瞻性較差，成本管控事后缺乏評估和分析環節，未能將事前決策、事中調控、事后核算和監測的流程化管理體系建立起來。

第三，成本管控考核力度不足，現階段，地方性商業銀行管理者還是更注重市場占有率、資產規模、業績完成情況，尚未改變經營思路、思考如何通過成本管理的精細化，使得利潤最大化。考評力度缺失，導致商業銀行成本管控過程中的財務監督目標無法明確、監督職能無法落實。

少數商業銀行即便已制定具有監管目標的成本管控，但是因未真正發揮出應有的作用，內部監管指標未結合實際運營情況，成本管控的考核指標未能層層落實到一線經營機構，使得成本管控限于口號和形式，實際作用并未能發揮充分作用。

（三）成本管控范圍狹窄，未能緊跟當今業態發展形勢

成本管控范圍仍局限于傳統財務成本，未將與成本相關的諸多因素逐一納入成本核算體系指標中，未結合銀行業今后發展環境與銀行當前內部發展情況確定各條線目標權重，成本管控上依然局限于將賬目管理當作主要的目標手段，對于風險成本、合規成本和資本占用，缺乏動態的核算方法，對于金融創新缺乏必要領域支持；在銀行整體自身發展以及各條線業務的開展中處于缺位狀態，偏重于事后管理，經濟增加值指標等動態指標并未真正融入各條線的成本核算，無法全程實現成本把控和引導，財務的調節作用有效。

（四）成本管控手段單一，尚未建立健全科技信息數據平臺

對于數據信息復雜且龐大的銀行業務而言，強大的科技信息系統應是有力的業務發展保障。地方性商業銀行因其規模限制，未能在科技信息系統建設中加大投入，從而造成利率管理、費用預算、產品設計、風險控制等各個關鍵的業務工具缺失。更多依靠人為主觀判斷帶來，在實際操作中較易產生偏差，對成本管控客觀性、效率性、準確性造成重要的影響。

三、現有的問題提出相應的解決對策

（一）自上而下，樹立成本管控意識

首先，隨著傳統利差逐漸縮小，現代地方性商業銀行必須步入資本集約型發展道路，既要著重開展資本占用較少、風險較分散、綜合回報較高的業務，優化資產負債結構管理，提升資本的回報率；又要推進轉型，以提高綜合效能為核心目標，通過加大科技投入實現人員結構的優化，突出轉型方向，增強網點的延展性，實施網點社區化、網格化路線，實現個性化、鏈條化的金融服務。

其次，成本管控水平的提高，既能夠助力發展、又能營造內部良好的成本集約氛圍，為地方性商業銀行的生存與壯大奠定良好的基礎。因此必須加強對員工的培訓，樹立成本管控理念，培養全員成本管控的良好習慣，提高全員的成本管控意識，將所有經營都建立在精確的成本管控的指標之上，使每位員工都明確：成本管控不單是財務條線的工作，同時也是與每個崗位息息相關的職責；將全成本管控目標真正落到每一項工作細節，形成“成本管控人人有責”的工作要求，務求從根源上杜絕浪費成本的情況，確保成本管控工作有序、順利開展。

再次，應加強條線之間成本管控的合作意識，改變以往條線之間各自為政的現狀，在成本管控上，多維度建立健全內部信息傳送機制，獲得有效溝通，在各條線之間形成合力，有效提升全過程成本管控的水平和效果。明確各條線考核的第一責任人為其主要負責人，再通過將本條線的指標完成情況分解到每一名員工，進行條線考核。

最后，優化績效激勵約束體系，通過自上而下的層層分解考核目標、目標完成情況，每個條線及每位員工都應明確自身的目標和任務。通過使用具有約束性的激勵措施，進一步實現目標，將成本管控評價與人資條線的考核績效有機融合，使成本管控考核結果與每個條線、每名員工的薪資績效有機結合。確保考評機制實時公平有效運行，保障績效考核方案的各項獎懲方案能夠及時兌現。

（二）逐步完善定有效成本管控體系，加強管控目標管理

第一，打造全面預算格局，規范預算管理流程、做好事前控制。由于地方性商業銀行提供的產品多為無形的服務，管理人員應注重事前控制的環節的成本管理，改變“前期的投入越多就能獲得多的收益”的固化思維模式，加強合理的市場測算和產品可行性研究，進行科學有效的成本管控；增強預算剛性約束，打破費用配置的慣性，以零基預算為核心，根據各核算主體業務發展計劃及收益、付息水平，科學安排各預算機構預算目標。

第二，建立成本管控考核標準化體系，以優化自身戰略發展目標、和業務發展目標為導向，制定成本管控的統一標準，實施精準、科學的量化成本考核，設置成本總目標、層層分解目標到各基層單位，根據前一個考核周期的預算執行情況及業績完成情況，結合行業發展環境確定不同指標的權重。作為成本管控的主體條線的財務管理條線，應全面負責跟蹤、適時調整銀行成本管控工作。根據客戶的需求和業務發展方向不斷完善核算體系、合理開展核算工作，實行差異化服務，通過分析客戶服務成本與價值認定，不斷優化客戶結構、進行差異化成本投入，減少回報率低的客戶成本投入，對應加大高回報率客戶的成本投入，從根源上做好資源配置的方向和數量的控制，提高成本管控效率，不斷增強銀行的核心競爭力；完善中間業務的分成模式，合理分配不同中間業務產品的費用成本比例；增加對同行業發展趨勢的分析和對銀行核心競爭力的評估，對成本管控目標不斷進行調整、優化和創新。

第三，做好全面加強成本管控的后評估工作，建立健全成本管控的評價與監督體系，建立涵蓋以資金成本、運營成本、風險成本為多元目標的評估體系。加大檢查和責任追究力度，既要組織全面成本管控的檢查，又要加強對各層級執行人員的監督，督促各執行單位規范工作，將風險盡可能扼殺在源頭，由此減少成本管控風險。通過對逐級責任中心成本管控的執行情況進行通報，對預算超支要協助分析原因，增強成本管控的監督力度，做好數據的搜集、分析、比對工作，在工作執行過程中實現監督，從而達到降低事后監督工作的強度和難度的目的。

（三）合理運用大數據，構建科技信息系統平臺，快速高效分析

第一，全過程數字管控，有效運用大數據時代的計算機、互聯網技術，利用財務大數據搭建科學的成本控制模型，實現大數據下銀行的精細化管理。將經濟增加值指標有效融入業務成本核算，實現資源的真正優化配置，通過對資源消耗的細化分析，建立終端項目清單制管理，堅持投入產出配比原則，以專項費用模式匹配高收益產品優化定價考核機制在商業銀行經營中的運用，實現定價管理的多元化和豐富性通過合適的價格有效實現經營目標。在綜合績效考核中列入定價管理，制定科學化、合理化的考核指標，對銀行經營具有重要的作用。全流程識別客戶實質風險、時間成本、市場地位、成長空間，量化業務處理難度、運營費用等指標，將客戶差異化、價值風險對等的考核機制納入定價管理，并且隨著資產質量遷徙和報備情況動態實現產品價格的浮動。

第二，基于大數據環境，有效降低人工分析帶來的信息出錯率高、處理效率低下、處理成本高等問題，避免人為主觀判斷帶來的偏差，具有實操性的特點，對成本管控具有重要的影響，使其具有客觀性、效率性、準確性。

（四）精簡管控指標、提供精準信息，協助管理層尋找新的利潤增長點

加大支持金融科技轉型，利用財務大數據搭建科學的成本控制模型，實現資源的真正優化配置，通過對資源消耗的細化分析，建立終端項目清單制管理，堅持投入產出配比原則，以專項費用模式匹配高收益產品；精細挖潛“營改增”帶來的節支空間。

在全球經濟增速顯著放緩的新業態下，地方性商業銀行只有在成本管理控制方面存在的具體問題得以全面解決，才能推動成本管控工作的不斷前進；與此同時，隨著我國金融業加速發展，金融市場不斷完善，同業間的良性競爭持續升級，地方性商業銀行必須加強對自身內部成本管控體系的建設，提高成本管控水平、加大管控力度，合理運用現代化手段控制成本，才能從容應對日趨激烈的競爭形勢。強化商業銀行成本管控有利于地方性商業銀行自身的有序發展，也只用通過不斷加強自身成本管控體系建設、不斷尋找更適合地方性商業銀行自身特點的成本管控方法，方能夠順應當前的業態形勢，進而推動地方性商業銀行的持續發展。