新形勢下管理會計在集團(tuán)公司的運用策略探究

張敏

（杭州制氧機集團(tuán)股份有限公司，浙江 杭州 310000）

一、引言

管理會計屬于當(dāng)前會計工作的升級，與一般財務(wù)會計相比，管理會計更注重分析與控制，能夠分析計算機計算和匯總的數(shù)據(jù)，深入了解公司各部門情況，同時形成相應(yīng)的報告，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)制定戰(zhàn)略決策。由于集團(tuán)公司規(guī)模較為龐大，一些領(lǐng)導(dǎo)人員沒有關(guān)注財務(wù)建設(shè)工作，進(jìn)而影響到管理會計的工作效果，無法發(fā)揮此項工作的真正作用，因此，要重點探討集團(tuán)公司管理會計的運用策略，不斷優(yōu)化與完善管理會計工作。

二、集團(tuán)公司的基本情況

A集團(tuán)公司成立于2010年，是一家大型綜合性集團(tuán)公司，主要業(yè)務(wù)包括高新技術(shù)研發(fā)、超市、地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)綜合體、加油站、酒店等，其中地產(chǎn)開發(fā)與商業(yè)屬于集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，現(xiàn)有大型超市13家，大型商業(yè)綜合體3家，其他類型下屬公司15家，其他項目發(fā)展?fàn)顩r較為穩(wěn)定。經(jīng)過多年的發(fā)展，該集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，在營收上受到電商的沖擊，雖然在多方面進(jìn)行了拓展經(jīng)營，但存在盈利不穩(wěn)定、員工單位貢獻(xiàn)毛利率低、客戶增長緩慢等不良情況，當(dāng)前進(jìn)入了經(jīng)營困難期。

三、集團(tuán)當(dāng)前經(jīng)營現(xiàn)狀

第一，以部門利益為重。集團(tuán)公司下屬部門的直接經(jīng)營者，僅重視本部門利益，從而導(dǎo)致部門間在資源調(diào)配、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)等方面存在一些問題。同時，集團(tuán)戰(zhàn)略層對部門經(jīng)營者施加了過大的壓力，并且不具備完善的激勵制度，嚴(yán)重影響了部門經(jīng)營者的積極性。第二，戰(zhàn)略經(jīng)營方向不清晰。A集團(tuán)公司制定出整個集團(tuán)公司的經(jīng)營決策，并開展相應(yīng)的經(jīng)營活動，各下屬公司并沒有根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向經(jīng)營，在戰(zhàn)略理解上存在偏差，未能共同為集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。第三，考核制度不完善。A集團(tuán)公司在績效考核系統(tǒng)上，并未實現(xiàn)對集團(tuán)全體人員的全面考核，考核指標(biāo)的設(shè)置存在同崗不同標(biāo)的情況，無法產(chǎn)生正向激勵作用。第四，成本費用增長過快。A集團(tuán)公司不斷發(fā)展，為實現(xiàn)收入的增加，各項成本費用的增長速度較快，而利潤的增長并沒有趕上費用的增長，這就導(dǎo)致利潤減少。

A集團(tuán)公司之所以出現(xiàn)了以上問題，究其原因是管理會計工作未得到良好落實。因此，A集團(tuán)公司需要采取多樣化的手段，積極探究新形勢下管理會計的運用策略，降低成本，提升利潤，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

四、新形勢下集團(tuán)公司運用管理會計的策略

（一）增強公司人員的管理會計意識

集團(tuán)公司若想促進(jìn)管理會計得到良好應(yīng)用，首要任務(wù)是增強公司人員的管理會計意識。首先，增強領(lǐng)導(dǎo)層的意識。領(lǐng)導(dǎo)層屬于集團(tuán)公司的發(fā)展核心，其決策的正確與否直接關(guān)系到集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展成效。因此，為實現(xiàn)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策的進(jìn)一步強化，應(yīng)將關(guān)注重點放在管理會計建設(shè)上，科學(xué)制定戰(zhàn)略決策。公司會計人員可以為領(lǐng)導(dǎo)人員選擇相應(yīng)書籍，使其逐漸加深對管理會計內(nèi)容與作用的理解，將重點放在管理會計建設(shè)上，提升管理會計應(yīng)用成效。不過，由于領(lǐng)導(dǎo)人員的時間不充裕，因此會計人員要為領(lǐng)導(dǎo)提供重點內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)人員只需掌握該部分內(nèi)容即可，進(jìn)而保證工作效率的進(jìn)一步提升。其次，增強員工的管理會計意識。集團(tuán)公司中，較多員工均認(rèn)為管理會計工作與自身無關(guān)，對管理會計工作存在誤解，這種情況嚴(yán)重影響了管理會計的工作效果。因此，集團(tuán)公司的會計部門人員需要使其他部門人員了解管理會計工作內(nèi)容，保證在具體工作中相關(guān)人員能夠互相配合，推動管理會計工作良好開展。

（二）推行全面預(yù)算管理

通常情況下，集團(tuán)公司在預(yù)算方面屬于分開管理，這種管理模式在一定程度上對總公司管理職能的發(fā)揮產(chǎn)生了較大影響，若想有效解決這一問題，集團(tuán)公司應(yīng)推行全面預(yù)算管理。應(yīng)用這種管理方式，能夠使總公司詳細(xì)了解下屬公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)節(jié)存在的問題，在此基礎(chǔ)上科學(xué)調(diào)整人力資源和資金，促進(jìn)下屬公司良好發(fā)展，進(jìn)而從整體上推動集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展。制定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度，需要全面考察下屬公司的業(yè)務(wù)情況，同時還應(yīng)積極聽取下屬公司管理會計的建議，從而良好推進(jìn)全面預(yù)算管理，提升預(yù)算管理工作效率。在預(yù)算結(jié)果考量環(huán)節(jié)，應(yīng)綜合考量不同下屬公司的具體情況，制定具有針對性的考核機制，不可選擇統(tǒng)一的考核機制，以免影響到全面預(yù)算管理工作的順利開展。集團(tuán)公司應(yīng)積極應(yīng)用預(yù)算管理軟件，及時整理財務(wù)信息數(shù)據(jù)，捋順預(yù)算管理流程。在預(yù)算管理軟件的助力下，能夠形成預(yù)算管理立體模型，幫助集團(tuán)公司更好地把控下屬公司資金支出與收入。因此，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身實際，推行全面預(yù)算管理，保證管理會計的應(yīng)用效果。

（三）立足經(jīng)濟(jì)增長值導(dǎo)向?qū)嵤I(yè)績管理

經(jīng)濟(jì)增長值能夠較好地協(xié)調(diào)經(jīng)營者與投資者的關(guān)系，是集團(tuán)公司開展全面價值管理工作的關(guān)鍵所在。對集團(tuán)公司而言，經(jīng)濟(jì)增長值能夠?qū)崿F(xiàn)投資者價值最大化。例如，集團(tuán)公司屬于其子公司的投資人，會按照集團(tuán)公司整體價值定位；細(xì)化分類各下屬公司，確定各子公司的價值導(dǎo)向與使命。此外，經(jīng)濟(jì)增長值能夠衡量股東創(chuàng)造價值的能力，通過EVA的方式衡量當(dāng)期創(chuàng)造的股東價值。實際上，經(jīng)濟(jì)增長值有更深刻的內(nèi)涵，即從多角度入手，引導(dǎo)集團(tuán)公司開展管理會計工作。首先，經(jīng)濟(jì)增長值與資本管理在理念上比較相似，其屬于凈利潤額，減去全部資本成本即可。當(dāng)公司利潤高于資本成本時，表示創(chuàng)造出了相應(yīng)的價值；若低于資本成本，則對價值產(chǎn)生了一定的損害。而資本成本屬于衡量公司風(fēng)險的主要指標(biāo)，會綜合評估集團(tuán)公司面臨的風(fēng)險。其次，經(jīng)濟(jì)增長值能夠優(yōu)化集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)增長方式，摒棄重復(fù)性投資，構(gòu)建出基于價值創(chuàng)造導(dǎo)向的價值文化。最后，以集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)為出發(fā)點，并嚴(yán)格管控非主營業(yè)務(wù)的資金投入。在應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增長值導(dǎo)向管理會計模式的基礎(chǔ)上，科學(xué)評估集團(tuán)公司績效，保證集團(tuán)公司經(jīng)營投資活動良好開展。

（四）改進(jìn)財務(wù)管理模式

在集團(tuán)公司應(yīng)用管理會計的過程中，若想強化財務(wù)管理效果，應(yīng)積極改進(jìn)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，不斷完善管理內(nèi)容，形成現(xiàn)代化的財務(wù)管理模式。比較有效的方式是結(jié)合時代實際需求，優(yōu)化內(nèi)容。現(xiàn)階段，市場中尤為重視資金方面的內(nèi)容，所以可從資金管理入手，進(jìn)一步強化財務(wù)管理模式。在新型資金管理模式下，能更全面、科學(xué)地開展資金管理工作，跨地區(qū)做好資金管理工作，如網(wǎng)上銀行與現(xiàn)金池等。在新型管理模式下，還能將以往各子公司財務(wù)單獨管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司集中管理模式，所有子公司發(fā)生的資金使用情況均由集團(tuán)公司總部匯出，各子公司的資金收入也會集中反映在集團(tuán)公司賬戶中。這種模式能使公司總部更了解各子公司的資金情況，提升對子公司的掌控能力，若有必要，可以由集團(tuán)公司管控子公司90%的資產(chǎn)。

此外，集團(tuán)公司還可實施現(xiàn)金池模式，可以將同一家集團(tuán)公司的多個賬戶向一個真實的主賬戶轉(zhuǎn)移，集團(tuán)總部對其有相應(yīng)的控制權(quán)，可通過主賬戶支付用款支出。簡單而言，現(xiàn)金池具體指的是歸集各個賬戶，集團(tuán)公司賬戶是一級權(quán)限，子公司賬戶是二級權(quán)限。原本賬戶資金被存放于不同的二級賬戶中，在資金調(diào)動和賬務(wù)上不存在相應(yīng)權(quán)限，不過一級賬戶取代二級賬戶后，全部資產(chǎn)就集中在一級賬戶中了。這種資金管理模式能夠防止資金的利益支出，將公司外源融資逐漸向內(nèi)源融資轉(zhuǎn)化，在提升資金利用效率的同時，還能有效防止外部融資風(fēng)險的出現(xiàn)，使集團(tuán)公司資金更加安全。并且，集團(tuán)資金重復(fù)分配可保證虧損賬戶與盈余賬戶資金的均衡性，以免某個賬戶出現(xiàn)資金不足的情況，嚴(yán)重影響外部融資工作的順利開展，使企業(yè)所有賬戶均處于良好狀態(tài)，避免出現(xiàn)信用評分低這一問題，保證集團(tuán)公司獲得充足的資金。并且，現(xiàn)金池會使資金情況更加透明化，進(jìn)一步加大公司對資金的管控力度，還能清晰地體現(xiàn)各子公司資金的挪用情況，從而加大集團(tuán)公司對子公司的掌控力度。

（五）控制投資決策風(fēng)險

第一，把控投資方向，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資。集團(tuán)公司應(yīng)科學(xué)制定投資項目負(fù)面清單與投資規(guī)范，保證投資滿足法律與產(chǎn)業(yè)政策要求，與我國經(jīng)濟(jì)市場相匹配，貼合集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)信息化、國際化。此外，要重點突出主業(yè)，嚴(yán)格把控非主業(yè)投資，使公司獲得更強的核心競爭能力。

第二，從財務(wù)視角出發(fā)，全面審視投資及風(fēng)險情況，對標(biāo)的公司需要做好調(diào)查分析工作，掌握其盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、負(fù)債情況等，并分析稅務(wù)和債務(wù)風(fēng)險情況。同時，還應(yīng)重點評估財務(wù)管理狀況，最終獲得的調(diào)查結(jié)果會作為是否投資的重要依據(jù)。集團(tuán)公司充分調(diào)研各項因素后，預(yù)測特定投資指標(biāo)，同時還會與設(shè)定目標(biāo)值對比，從而判斷項目財務(wù)的可行性。

第三，做好股權(quán)收購過渡期財務(wù)管理工作。股權(quán)收購過渡期，投資單位需要重點關(guān)注目標(biāo)公司各項日常管理活動，避免在這一期間開展影響前期估值的活動，如資產(chǎn)處置、擔(dān)保等。股權(quán)交割日前，投資單位還應(yīng)通過中介機構(gòu)再次核實過渡期財務(wù)狀況，對其是否存在重大變化作出判斷，形成盡職調(diào)查報告。

第四，重點進(jìn)行投資項目后評價。投資活動完成后，投資單位要持續(xù)跟蹤目標(biāo)公司的經(jīng)營管理情況，通過定期對比的方式，明確與可行性研究報告間的差異，并總結(jié)經(jīng)驗，最終形成評估報告。按照投資后的評價結(jié)果，根據(jù)相關(guān)規(guī)定實施考核獎懲。若存在數(shù)據(jù)不真實、弄虛作假的情況，一經(jīng)查實，直接追究相關(guān)責(zé)任人的具體責(zé)任。

（六）加大管理會計人才隊伍培養(yǎng)力度

集團(tuán)公司要加大管理會計人才隊伍培養(yǎng)力度，通過以下幾種方式，使公司擁有一支綜合實力強的管理會計人才隊伍。

第一，集團(tuán)公司應(yīng)提升自身對管理會計人才的吸引力，提升管理會計人員待遇，可采取職務(wù)晉升或薪酬福利等方式。管理會計人員要將自身視為公司管理的一員，具有主人翁意識。集團(tuán)公司可讓管理會計人才深入不同崗位學(xué)習(xí)，也可以通過其他方式，使其對公司經(jīng)營情況有更全面的了解，熟悉各項業(yè)務(wù)，能夠站在管理的角度開展各項工作，達(dá)到良好的業(yè)財融合效果。

第二，集團(tuán)公司應(yīng)做好內(nèi)外部培訓(xùn)工作。在內(nèi)部培訓(xùn)上，使管理會計人員對業(yè)務(wù)有深入的了解，可以定期組織開展財務(wù)工作會議，也可以通過小課堂的形式，強化人員的相互交流、學(xué)習(xí)與溝通。在外部培訓(xùn)上，集團(tuán)公司應(yīng)鼓勵管理會計人員參與社會上的專題培訓(xùn)活動，了解新準(zhǔn)則、新政策、管理會計新內(nèi)容，形成終身學(xué)習(xí)理念。

第三，為進(jìn)一步提升管理會計人員水平，集團(tuán)公司可購買與管理會計相關(guān)的書籍或刊物，使管理會計人員了解財務(wù)會計研究動態(tài)，不斷更新自身的理念與技能，提升管理會計的工作質(zhì)量與效率。

（七）建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)

在集團(tuán)公司應(yīng)用管理會計的過程中，為更好地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控各子公司的資金流向，在實際監(jiān)控環(huán)節(jié)，應(yīng)高效收集、處理數(shù)據(jù)，同時還應(yīng)保證財務(wù)信息的安全性。對集團(tuán)公司發(fā)展來說，財務(wù)信息發(fā)揮著較為重要的作用，其中包括公司經(jīng)營情況、銷售數(shù)據(jù)、客戶信息等。集團(tuán)公司應(yīng)綜合考慮自身發(fā)展需求，引進(jìn)先進(jìn)的計算機管理系統(tǒng)，在該系統(tǒng)的作用下，統(tǒng)一管控公司財務(wù)工作，便于總公司與各子公司間的數(shù)據(jù)往來。統(tǒng)一核算實施環(huán)節(jié)，總公司應(yīng)及時了解子公司資金使用與經(jīng)營情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)存在經(jīng)營與財務(wù)問題時，要及時提出科學(xué)建議，保證子公司健康可持續(xù)發(fā)展。應(yīng)用現(xiàn)代化預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠使公司財務(wù)工作人員更好地開展各項工作，使數(shù)據(jù)預(yù)算速度得到提升，進(jìn)而提升財務(wù)工作效率。

五、結(jié)語

集團(tuán)公司對子公司的管控一直存在較大的難度，為獲得更好的管理效果，集團(tuán)公司應(yīng)重視管理會計的應(yīng)用，并通過增強公司人員的管理會計意識、推行全面預(yù)算管理、立足經(jīng)濟(jì)增長值導(dǎo)向?qū)嵤I(yè)績管理、改進(jìn)財務(wù)管理模式、控制投資決策風(fēng)險、加大管理會計人才隊伍培養(yǎng)力度和建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)等方式，從整體上強化管理會計的應(yīng)用效果，進(jìn)一步提升集團(tuán)公司的管理水平。