關于集團公司資金管控的研究
——以K集團為例

姚勤

（上海華山康健醫療有限公司，上海 200040）

K集團是經營多年的央企，一直秉持謹慎的經營管理理念，隨著醫藥行業新政影響，使得原先管理原則難以應對。面對新形勢集團公司資金管控出現很多問題，因此要建立完善現代企業管理制度，安全管控國有資金，這不僅能提高集團自身抗風險能力，還可以提高集團經濟效益。

一、集團公司資金管控的重要性

（一）資金管控對實現集團公司發展戰略意義重大

要為集團公司股東創造未來現金流量凈現值，財務戰略管理中資金管控在集團戰略中具有核心作用，因此完善的資金管控體制，在集團戰略中有著舉足輕重的重要意義。資金管控滲透到集團經營的各個方面，集團的運營不能缺乏一定規模的資金支持，集團的投資計劃、融資規模、利潤分配策略都離不開資金的配置和使用。集團戰略的資金管控、資源匹配，始終圍繞產品與市場、發展方向、競爭優勢、協同效應開展。基于集團公司的特點，子公司多且地域及產業分布較廣，必須要研究完善在新形勢下的資金管控模式，通過資金管控手段及現有的管控條件來提高資金利用率。在運營活動中充分體現集團優勢，做到資金管控、資金配置均衡性。提高資金管控的能力，是對具有競爭優勢的產品、市場投入更多的資金，從而才會產生1+1＞2的協同效應，創造良性循環，因此資金管控對集團公司的戰略實現具有實際意義。

（二）資金管控對集團公司加強內部控制非常重要

集團公司的內部控制是為了合理保證企業安全、資產安全、信息安全、減少損失、實現企業發展戰略，資金管控是實現內控目標的重要手段，是衡量財務工作人員和企業管理者專業管理能力的標尺。從集團公司內控制度設計和運行的有效性角度來分析，資金管控是內部控制的關鍵所在。要保證內控制度順利執行，只有制定科學的資金管控措施，從而促進內控制度有效運行。在業務層面的采購業務控制、銷售業務控制、資產管理的內控環節中，都涉及資金管控，并且滲透在上下跨部門的流程中，各部門都會參加到資金管控工作中，對提高集團經濟效益、加強集團整體凝聚力和防范風險起到積極作用。集團各條線人員的資金管控程度對企業內控制度的執行及管理具有重要作用。集團公司內部控制通過資金管控將可能的風險控制在可承受的合理程度之內。資金管控能力、水平影響企業內部控制活動的有效開展，通過對集團資金的管理和控制，可以提升集團的競爭力。集團資金管控缺位，則無法建立科學系統的財務管理體系，使內部控制流于形式，因此加強資金管控對內部控制活動具有重要意義。

（三）資金管控對集團全面預算管理具有重要意義

集團資金流的有效管控對財務預算涉及的資金收付、財務狀況、經營成果的編制準確性起到保障的作用。如果資金管控不到位，會影響最終預算編制的可行性，對全面預算編制的質量會造成直接影響。科學合理的財務預算，要求集團最高負責人到全體員工嚴格執行資金管控流程。資金管控在全面預算考核過程中十分重要，正確的考核結果對于集團戰略決策有重要的參考價值。資金管控影響預算分析考核結論，也體現集團的財務管理水準。如果資金管控水平較高，就能促進預算考核分析，對數據的分析準確性得到保證。反之資金管控水平較差或管理層重視度不夠，就難以準確分析成本費用的消耗是否合理，可能導致集團經營決策失誤。資金管控實質上是對預算執行過程中資金運行的管控，在資金管控的基礎上建立預算監督分析制度，提高預算管理對集團各項業務的掌控。反之集團高層不重視資金管控在預算執行中的作用，只片面抓擴大再生產及投資項目的資金支出，會造成預算目標難以實現。可見，資金管控與預算執行息息相關。

二、K集團公司資金管控存在的問題

（一）集團公司資金管理層級多，信息真實性難以保證

K集團公司所屬子公司多且地域分布廣，投資的子公司有三級以上，集團公司資金管控層級多，信息傳遞的及時性就難以保證，從而管控效率低。各子公司之間缺乏適當的協調機制，自行管控資金，缺乏橫向縱向的資金管理思維。集團公司沒有從全局層面，制定系統性、指導性的資金管控制度，無法要求各子公司做到符合集團要求的資金管控。K集團為了加強謹慎性，設置的資金管控層級過多，在產生突發資金風險的情況時，影響集團公司及時做出適當的決策，并將風險控制在可承受范圍之內。

面對較多的資金管理層級，K集團資金管控未實現系統的信息化手段。通過子公司每月一次報送月度報表，進行分析貨幣資金期末余額，財務人員不僅工作量大，且手工操作容易出錯，對資金管控停留在事后匯總結果。K集團公司對資金管控缺乏大數據平臺信息來源，僅從報表中難以分析出虛報、漏報等不真實數據。信息收集運用手段嚴重落后，無法及時發現隱患，更無法及時防范財務風險。

（二）資金管控機制不全面，集團效益未能有效發揮

K集團盡管已經制定了財務制度和資金管控制度，但隨著集團的多元化發展，已制定并多年執行的資金管控機制對日趨繁雜的經營活動難以起到全方位的監管作用。使得各子公司對執行集團制定的管控制度陽奉陰違，有些子公司片面追求自身利益、根據不同業務開設多個賬戶，資金不集中很難高效周轉，造成集團資金分散難以有效監管。而集團公司資金管控機制不完備，不能在最短的時間獲得各子公司的財務資金流信息，加大了集團資金管控難度。

K集團已經開展資金管控工作，但在管控流程與制度執行上認識不足，存在偏頗。只以采購、銷售業務計劃、投資支出的資金需求為重，而忽視了資金來源的成本，對應收賬款回款率的高低、對項目投資回報率沒有采取恰當的控制措施，直接影響下一步集團資金決策；對于資金獲得的成本與運用的合理性，缺乏合理配置而難以產生經濟效益甚至虧損；K集團資金使用調配計劃呆板，只是簡單的歸集資金，而事后的追責機制不健全，資金管控機制流于形式，導致集團效益不能有效發揮。

（三）資金管控沒有形成管理體系，缺乏事前、事中的監督

K集團資金管控僅停留在資金鏈條上的一個方面，沒有從集團資金收入、資金支出的整個運用過程，采取一個專業性、系統性、全局性運行體系。認為管好錢就能把集團公司經營好，管控停留在資金安全性上。K集團公司未站在全局的角度，建立符合集團利益同時統籌兼顧各子公司發展目標的一套切實可行的資金管控體系。資金管控不僅是對資金沉淀引起的效率利用不足采取措施，更應為資金短缺帶來經營風險制定有效防范措施。有效的資金管控體系離不開集團各公司部門相互配合、支持和監督，K集團沒有形成這樣一種管理體系。

K集團在多年的經營積累過程中，雖獲得了更多財務的經驗，但缺乏合理的約束機制，人為操控因素更多，缺乏事前、事中的監管，不具備有效的資金運行監控體系，會導致資金賬外循環等風險事件的發生。即使集團公司在內部建立了嚴密的監管機制，但監管人員沒有處罰權，行使的監督權是有限度的，基礎的監管權無從保障，導致集團公司資金事前、事中監督實為空談。

（四）資金預算編制不科學，資金預算符合率不高

資金預算管理的缺失會給集團公司增加必定的財務風險，資金管控與預算管理之間存在的關聯是不能割裂的。預算編制本身的科學性、適應性、可行性脫離實際時，資金管控的實際能力也就很難得到提升。K集團的預算編制采用的是權威式預算，基本上是在上年的基礎上進行簡單加減，從集團戰略目標到子公司具體預算，均由集團高層決定，主觀性較強。這種預算編制方法可以從理論上合理配置資源，但并未真正考慮到集團公司實際資金管理需要，忽視了資金預算管理的作用。

K集團資金預算編制與實際資金運用符合率不高，不能以集團整體戰略高度統籌各子公司資金預算，在經營過程中出現資金支付的隨意性。子公司因擔心本年預算費用未完成，會減少下年的預算費用，而產生必須用完本年預算的行為，導致管理層利用職務之便轉移資金虛假采購，在年終突擊消費情況頻發，資金使用效率不增反降。集團資金預算和管控處于被架空的境地，資金利用處于閑置與浪費。

（五）風險問題規避水平不高，資金管控風險較高

K集團內部資金管控風險規避水平不高，是一直以來困擾K集團經濟效益難以提升的主要原因。由于財務人員管理水平沒有達到應有的水平，在面對一系列財務風險識別、風險分析、風險應對時缺乏科學方法。財務人員需要做好應對一切風險的防范措施，最大限度地管控好資產負債率、償債能力、現金凈流量等重要財務指標和非財務指標。

K集團公司財務人員資金管控的風險規避意識不強，對資金應用缺乏規劃性，只停留在貨幣資金核算、會計憑證記賬，對資金運用策略制定、資金預算、資金風險管控等方面知識非常貧乏。在集團公司開展的財務管理工作中體現得尤為明顯。資金管控沒有對集團管理工作發揮應有的作用，沒有運用大數據等先進的信息技術對集團的資金活動采取更加科學系統管控，從而導致K集團公司資金管控風險較高。

三、K集團加強資金管控應采取的措施

（一）精簡管理層級，發揮內部控制對資金管控的作用

K集團應建立完善的內控體系來進行資金管控，要對目前的多層級管控流程進行分析，抓住關鍵環節，結合集團實際遇到的問題制定內控制度。集團公司的授權批準和具體業務經手人不得為同一人，業務經手人不得擔任財務崗位工作。對業務經手人員的職業道德進行嚴格把關，保證辦理業務信息的安全性、真實性。

集團公司領導應高度重視，在集團和子公司之間形成有效的內部牽制，管控層級化繁為簡。結合自身狀況建立跨部門管理團隊，保證信息質量、建立溝通制度、完善信息系統和反舞弊機制，不同崗位相互監督形成制衡。通過精簡、合理的管控層級，提升資金的流動性、提高資金使用效率，保障集團公司高效運轉。

（二）完善集團資金管控機制，提高集團資金有效運行

K集團應圍繞自身發展目標、愿景，分析自己現有資金規模、資金流量周期特點，制定資金計劃，沒有資金計劃約束，資金管控也就沒有目標依據，資金計劃是管控機制的核心所在。結合經濟形勢及市場風險來制定匹配適合的資金計劃，作為指導日常資金管控機制的標準嚴格執行。既保證采購銷售業務開展所需資金，也要保證集團其他方面資金流動的需求。

K集團應根據戰略目標和經營狀況，合理分配不同項目的資金，子公司根據實際情況滾動分析填寫資金使用規劃，使集團公司及時了解資金流向。另外，對子公司所承擔的資金管控權限、職責予以確定并進行考核，防止為了自身片面利益弄虛作假，甚至舞弊行為發生。集團公司資金管控目標在于資金合理、穩步的流動，使集團效益有效發揮。

（三）提升管理人員水平，完善集團資金管控體系

K集團應加強對關鍵管理崗位人員的聘用、培訓，提高員工素質。集團原來對員工沒有培訓計劃，大多數人無學習創新動力，對執行資金管控制度是被動接受，缺乏監管意識，尤其是財務管理人員沒有全局觀。所以，應該盡快改善財務人員管理水平薄弱的情況，加強對資金管控的事前事中監督，及時發現子公司財務核算差錯，甚至假賬等問題，在這個基礎上來建立完善資金管控體系。

K集團要建立財務人員的長效培訓機制，不斷提高強化財務人員對資金管控制度的認識和執行力度。強化專業管理人才的培訓，是資金管控質量和執行程度的基本保障。財務管理人員的自身素質、文化底蘊對企業各項管理制度落地執行是否成功起決定作用。對財務人員培訓并進行專業考核、制定差異化的薪酬體系，將資金管控制度執行結果與考核相結合，能激發積極性、主觀能動性，避免資金使用不合理、財務金額與結算資金不一致等風險問題，為集團資金管控提供更優化的監管方案。

（四）優化資金預算管理，加強資金使用控制

K集團應落實全面預算管理，尤其加強資金預算，通過預算管理加強資金管控。因為預算管理的目標是集團發展戰略的落地，以資金管控為抓手實現經營目標。集團公司資金管控的有效措施是在資金運行中進行監控，通過預算分析考核并及時調整，子公司以集團公司總體資金預算為依據，開展經營業務。

K集團需要進一步優化預算執行和資金管控上協調性，在編制預算時應根據全年經營計劃，將資金預算融入業務預算。同時提供具體的業務分析數據，業財高度融合，提高資金預算的合理性。預算設計過程也是集團未來資金流梳理的過程，通過預算執行與資金流相結合，一方面加強了對超預算的控制，另一方面提高了集團資金管控程度。

（五）建立信息化資金管控機制，有效規避資金風險

K集團應借助新時代先進的計算機信息技術，建立信息大數據系統結構，完善資金管控機制而有效規避資金風險。在當前形勢下，全面建設信息化是財務管理的重要工作，財務人員應經分析后綜合利用信息化數據，科學合理的把信息化管理融入資金管控機制，從多角度和安全性著手確保數據分析準確性。

要做到有效規避資金風險，K集團應根據行業特點設定集團愿意承受的風險水平程度，也就是風險容忍度，一般采用定量表示，要考慮集團的資金實力、運營能力、集團形象等方面因素，在這容忍度范圍內進行風險識別并建立預警機制，以防止資金沉淀過多影響集團效益，更應該防止資金短缺產生不能償還到期債務的資金風險。

四、結束語

資金管控對集團戰略實施、內部控制、預算管理等方面具有重要意義。通過對K集團公司資金管控的研究我們可以發現，資金是企業的血液，是企業賴以生存的基礎，在資金運營管理工作中，集團管理層和全體員工都應對資金管控問題高度重視。K集團面對問題積極應對，通過精簡管理層級、完善集團資金管控機制、提升管理人員水平、優化資金預算管理、建立信息化資金管控機制，從而使集團資金管控真正發揮作用，實現企業價值最大化。