高校內部督導與評估中的任務型組織探析

何 玲

(湘南學院 教育科學與法學學院，湖南 郴州 423000)

任務型組織是“一種圍繞解決某一(些)特定任務而建立起來的組織形式”[1]，在國內外公共管理實務中被廣泛應用。在我國各類公共事務管理中，任務型組織以“領導小組、委員會、指揮部、工作組等”[2]多樣的名稱，較為廣泛地存在著。這些名稱多樣、形式繁雜、規模不一的任務型組織，在預防、化解各類社會風險中，發揮著越來越重要的協調治理等功能。在高校內部督導與評估實踐中，任務型組織也是推進督導與評估工作中常見且重要的組織保障。如教育部開展的多輪教學合格評估、審核評估、專業認證中，任務型組織本科教學工作評估與建設領導小組及其辦公室(簡稱評建辦)，在各高校迎評促建、內部質量督導與評估等治理活動中扮演了重要的角色。而對124所高校調查發現，“改革開放以來樣本高校的內部管理機構總數增長了四倍多”[3]。隨著高校加強黨的領導、推進高校治理體系和治理能力現代化的深入，高校內設機構過多、事責不匹配、缺乏彈性、調整困難等體制問題成為改革的重要內容。高校內部督導與評估事關高校內涵式發展，近些年來相關任務重、類型多、問責壓力大。如果能通過彈性地設立任務型組織而減少依賴常規性組織來完成某些督導、評建任務，那么就有可能為精簡機構、提高績效，推進高校治理體系和治理能力探索經驗。高校內部督導與評估活動中，為什么要設立任務型組織，即設立的目的是什么、這類任務型組織運行的內在機制是什么，對這些問題的探析，有助于加強高校黨的領導，推進高校治理體系和治理能力現代化。

一、為什么要設立校內教學督導與評估任務型組織

在高校教育教學質量督導與評估及質量問責的大背景下，是否每所高校都需要單獨安排若干編制、專門的辦公場地、不菲的經費等來設置常規性的校內教學督導與評估機構？還是設置靈活的校內任務型組織？現在實際上存在于高校內部的督導與評估組織機構是最優的組織設置嗎？我國高校內部的常規組織林立，組織系統較為繁雜，呈現出機構多、層級多、領導多等傾向。如若每當面臨新的不確定性任務時，就相應地增設常規組織，那么必然增加管理成本，加劇高校內部人員編制與其他資源的緊張態勢。如當前某些高校教學評建辦等部門其規制、人員、預算等可與教學管理“第一大處”教務處比肩。橫向部門的頻繁增設，分工過細，給部門間的協調帶來了不少困難。盡管如此，高校領導及學界對任務型組織的設立、作用等方面的認知也并不完全一致，部分人對濫設、誤用任務型組織的風險保持著某種警惕。目前雖然個別高校在校內督導與評估中進行了實踐探索，并取得了一定的成績，但督導與評估方案不夠完備，評估的方法、技術等都還不成熟。一方面，我國高校類型多、層次多、地區差異大，對大部分高校來說，校內督導與評估還處在摸著石頭過河的經驗探索階段。校內各職能部門、院系領導與教師大部分都無督導與評估經驗。另一方面，由于校內督導與評估涉及院系專業、職能部門眾多，督導與評估結果的處理對部門與個人的影響越來越大，甚至可能成為利益分配與調整的重要依據(如督導與評估結果可作為院系部門年度評獎、先進個人評優等的重要依據)。如果督導與評估不夠科學、公正或成本過高，那么必然會有損黨政領導權威和高校治理水平，影響部門與教師們的工作積極性。

校內督導與評估意義重大、時間緊迫、比較復雜，屬不確定性的、有風險性的非常規任務。目前，在高校現有的組織框架內沒有現成的經驗可供借鑒，是高校常規組織的程序、規范、規則所不能容納的。高校內部督導與評估活動只能通過創造性的探索，才可能避免出現倉促應對或無人負責的局面。在高校內部督導與評估實踐過程中，相對于高校內部的常規組織，任務型組織具有設立簡便快捷、有利于調和行政權力與學術權力矛盾、有利于以信任與合作的方式獲取資源、有利于借助非常規途徑獲取輿論、法律政策支持以及人財物等督導與評估保障條件等。任務型組織最突出特點是任務導向。近些年，為科學、高效地完成督導與評估的各項任務(如教師教學競賽、畢業論文專項檢查、教學狀態數據庫填報等)，高校傾向于更普遍地建立相應的任務型組織。從組織取向上，高校內部機構改革應著力扁平化治理體系的構建，合理設立任務型組織，探索任務型組織事責同構經驗及其運行機制。高校督導與評估的實踐證明，高校內部各任務型組織的設立和有效運行，既為常規組織的有秩運轉和常規任務的解決創造良好條件，又一定程度地擺脫了高校內部橫向常規組織相互推諉、管理效率低下等窘境，同時精準管理還節約了辦學成本，已經成為了校內常規組織的重要輔助力量。

二、校內教學督導與評估任務型組織的兩種類型

根據任務型組織理論，任務型組織的設立可以分成任務確定后的回應性設立和任務開始時或之前的前瞻性設立兩種方式。校內督導與評估任務型組織的設立一般也不外乎這兩種類型。隨著高校督導與評估制度化、周期化、規范化(例如上級教育部門規定的合格評估、審核評估、專業論證等)，各受評高校別無選擇，必須對新出現的教學督導與評估任務做出回應。各高校在著手以往的本科教學評建工作時，紛紛采取了任務型組織的組織取向，成立了評建辦公室和各級評建領導小組。這種任務型組織的設立就屬于典型的回應性設立。在教育督導與評估領域，迄今我們所看到的任務型組織大都屬于回應性設立的范疇，都是在常規組織無法解決任務并已經使問題發展到不得不通過設立任務型組織的地步，才會啟動任務型組織設立的進程。

隨著教育督導與評估長期性的確立、復雜性的加劇和不確定性的增強，前瞻性地設立相應的任務型組織將越來越多地成為一種處理問題的選擇方式。例如，為迎接教育部、省教育廳可能即將開展的高等學校本科專業評估，湖北省某重點師范高校提前成立了校內專業督導與評估領導小組及辦公室，并聘請了專家組對全校41個專業進行了專業評估。當然，前瞻性設立的校內專業督導與評估組織更有可能遇到任務變更的情況，這是因為前瞻性思維隱含著人類對任務未來發展前景和趨勢的預測，這種預測有時會出現嚴重超前或失誤的情況，所預測的事件沒有發生。但是，就高校本科專業評估來說，即使上級部門采取新的督導與評估形式，所預測的本科專業評估沒有發生，校內本科專業評估也不會是個“偽”的非常規任務。因為，根據評估理論，專業評估往往是其他類型評估的基礎。從管理來說，以校長為首的學校行政對專業辦學質量負有責任，開展校內專業評估正是學校管理層自覺履行監控、保障專業辦學質量職責的手段。而接受、參與專業督導與評估是院校的權利與義務，也是教師的權利和義務。因此，通過前瞻性的方式來設立校內專業評估任務型組織，提前開展專業評估，既可以增強對外部專業評估以及其他類型評估任務的應變力，謀求高校公共利益，又可考察各院系本科專業建設的情況和效果，總結專業建設的經驗和成績。

三、設立校內教學督導與評估任務型組織的三條路徑

設立任務型組織通常不外乎三條路徑：“一條是在常規組織內設立任務型組織；另一條是在常規組織間設立任務型組織；再一條是在常規組織之上設立任務型組織。”[4]這三條途徑可以依次作為處理復雜性程度更高、重要性程度更強、影響面更大任務時設立任務型組織的路徑。在高等教育督導與評估領域中，我們不能拘泥形式，既要考慮督導與評估任務的復雜性、重要性、影響度大小，又要考慮各項督導與評估面臨的院校環境的特殊性而具體靈活加以運用。如某重點師范類高校在首輪教學評估中取得了豐富的經驗，被肯定為“××師范大學評建模式”，學校建立起了相對獨立的教學督導與評估常設機構校教育督導與評估中心，專門從事教學督導與評估工作研究、規劃和組織實施。校教育督導與評估中心相對接近評估中介機構，與各方面的利益沖突較小，由它牽頭組成督導與評估任務型組織，更能取得各方面的信任與合作。另外，該中心有豐富的督導與評估理論和經驗，人員素質好，所作出的督導與評估結論具有公信力。考慮到上述理由，該校行政決定由本校教育評估中心牽頭，設立督導與評估的任務型組織。由于某些綜合性的督導與評估任務，涉及“管、教、學”等多指標，因此校內各級各類教學、行政單位與人員(包括學生)都是被評對象，評建任務涉及范圍廣、人員多、影響大。當然，如果欲開展校內督導與評估的院校沒有單獨設立校教育評估中心等類似組織，也可由與校內督導與評估關聯最大的單位教務處牽頭設立督導與評估任務型組織。為便于向校內各單位獲取人、財、物等督導與評估保障條件或資源，減少督導與評估阻力，評建辦等任務型組織通常主要由校內相關職能部門負責人(教務處、財務處等)聯合組成。該類任務型組織通常采取小機構(從常規組織等抽調若干人員負責)，大網絡(可根據需要臨聘校內外若干人員組建專家團隊)的方式運作。

四、校內教學督導與評估任務型組織中的專家權力

“高校內部要實現行政權力與學術權力的合理分治，發揮基層學術組織在資源配置中的主導作用”[5]。專家是學術組織、任務型組織的關鍵資源。專家權力得到充分的尊重和體現是學術組織、任務型組織由控制型轉向服務型的前提條件之一。從組成看，督導與評估專家組的成員構成中，應包括教育評估專家、各相應學科專家、管理專家、實業界精英等。任務型組織權力結構不同于常規組織的控制權力，而更多的表現為知識的權力，屬于專家權力。督導與評估既涉及教育管理學、統計學、測量學、系統科學等多學科知識，又涉及復雜情境的管理實踐技能知識。各學科專家熟悉被督導與評估學科專業的發展趨勢，具備該專業的基本理論基礎、技能訓練要求，在被督導與評估的專業相關學科或邊緣學科、交叉學科上有一定的學術造詣。管理者往往比較注重實效，能準確判斷某些問題的產生根源。這些類型的專家都不可或缺，應該賦予完成督導與評估任務相應的權力。如果校內督導與評估不依賴專家，就可能招致教師與學生們的反感，得不到認可，督導與評估的結果就有可能失真，負面作用就難以得到控制。倘若如此，督導與評估活動非但無法促進高校各專業的建設與改革，而且可能破壞專業內在的教育規范和正常教學秩序。

從良好文化氛圍看，在督導與評估的各個環節，我們如果能注重任務型組織隱性文化的建設，著重營造信任與合作的氛圍，激發起專家們的榮譽感、責任感、安全感、權威感，尊重其內部分工、成員協作，那么將有效地提高專家團隊適應復雜環境、主動處置風險問題等方面的意識與能力，進而更好地了解、服務評估對象。從業務能力看，任務型組織要注重對學科專家進行業務培訓，明確督導與評估工作紀律，科學運用評估方法，提高工作效率和效益，確保校內督導與評估質量。

五、校內教學督導與評估任務型組織的解散

任務型組織是任務導向的，靈活性是組織特性之一。通常當任務完成后，任務型組織機構與人員就轉入解散進程。但是，有研究者指出，任務型組織“尚存在設置隨意、解散困難、治理有效性程度總體不高、使用的治理工具較為傳統等一系列潛在不足”[6]。而成立容易解散難的問題尤為普遍。不難觀察到，在首輪教學評估中，眾多高校的評建辦原為回應性設立的任務型組織，大多為準備今后周期性的評估，以各種更名或“變種”的方法轉為前瞻性設立的方式保留了下來。更多形式的校內督導與評估任務型組織(如畢業論文檢查專項小組、課堂教學專項檢查小組等)的解散可以由它自身來啟動，也可以由主管任務型組織的常規性組織來啟動，比較理想的是在黨政的有效領導下，由其自身來實施解散。從實踐看，校內督導與評估方案雖然沒有規定解散的程序和策略，但是督導與評估方案一般對評估的實施進度有著比較明確的規定，各階段督導與評估任務的內容及完成的時間都有清楚的規定。校內督導與評估任務型組織應以評估指標為單位，分院系、專業對學校面臨的專業建設與改革情況從宏觀、中觀、微觀層面進行描述和分析。他們提出整改意見，為各職能部門、院系甚至相關教師有針對性地進行整改提供依據。

督導與評估任務型組織解散前，可以積極地做好以下三方面工作：其一，可以對督導與評估任務完成情況、督導與評估質量進行鑒定，為下一次類似工作提供經驗。將尚未完成的任務轉交給校內相關的組織機構(如教務處、財務處)，避免任務中的關鍵性問題出現反彈。其二，任務型組織應本著節約、防止浪費的原則，建立剩余資源臺帳并及時清理歸還。這將有利于營造常規組織與任務型組織的合作互信關系。其三，及時對組織成員做出規劃和安排。人是組織中最重要且具有能動性的資源，對人員不能簡單化地處理，而要在高校基層黨組織的領導下，堅持黨管人才的原則，提出一種合理的安置方向，盡可能地滿足他們的安置預期，既利于本次任務型組織解散工作的順利進行，也使下一個可能的任務型組織成員能有積極的行事態度和正確的處事方式。然后，評建領導小組及辦公室與專家組須對內部任務完成進度進行分析，主動提出解散。這樣既可避免由常規組織出面解散產生的敵視情結和不滿，也體現了對組織成員專業知識和工作經歷的認可。