“新零售”背景下零售企業Costco的創新商業模式研究

李婉婷

鄭州升達經貿管理學院商學院，河南 鄭州 451191

零售行業作為直接與消費者買賣、物質交換的商品流通環節中最后一個環節，在商品生產、貨物流通、物價穩定等經濟活動中扮演著舉足輕重的角色。隨著我國經濟進入“互聯網+”的背景下，催生了“新零售”的概念，以互聯網為依托，利用信息技術加速傳統零售行業淘汰與轉型，傳統零售模式已經無法適應目前的商業環境，同時日益競爭激烈的零售市場在不斷逼迫傳統零售企業要及時尋找新的盈利模式。傳統零售企業應該在面對“新零售”背景下的挑戰與機遇，轉變經營思路與理念，創新盈利模式，才能在不斷變化的商業環境中屹立不倒。Costco（中文譯名“開市客”）作為美國第二大零售巨頭，在2019年8月在上海閔行區開設了中國大陸第一家門店，開啟了開拓中國市場的進程，其獨特的商業經營模式希望能給處在迷茫轉型中的中國零售企業帶來啟示［1］。

一、零售企業的發展現狀

在互聯網的助推下，傳統買賣雙方面對面的交易方式轉變為利用網絡虛擬平臺進行商品或者服務的交換，這種新的模式打破了傳統零售行業的經營模式，給線下實體零售帶來了極大的沖擊，線下零售企業面臨著各種挑戰。例如，逐漸減少的客流量、同行競爭壓力大、租賃成本以及人力成本的不斷提升、營銷難題、傳統零售思路無法適應新零售的要求，利潤逐漸減少等問題，都對傳統零售行業提出了新的挑戰。

二、Costco企業概述以及發展介紹

Costco是目前美國最大的連鎖會員制倉儲零售商，它的前身為1976年在加州圣迭戈成立的Price Club。其經過七年的發展后，在華盛頓州西雅圖成立了開市客。開市客經過幾十年的發展是目前全美最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，僅次于沃爾瑪的全美第二大、全球第七大零售商，2018年居財富500強第35位。Costco可以說是會員制倉儲批發式零售超市的創造者，它目前在全球11個國家開設超過770家分店，會員數量超過9600萬，商品類型以及種類繁多，成為其會員俱樂部中的一員還能享受會員專項的服務與權益。Costco成功的背后深層次邏輯在于它改變了傳統零售商作為“商品銷售渠道”的單一功能轉變為了全能“零售服務提供商”。公司的經營理念是在廣泛的商品類別中，以較低的價格為會員提供經過嚴選的有限的國家和私人品牌產品，以達到較高的銷售量和存貨周轉率，并始終堅持以最低的價格提供給會員最高品質的商品與服務。

三、零售企業Costco商業模式分析

（一）完全付費會員制打造差異化盈利模式

首先，與傳統提供增值服務的一般會員制度有所不同，Costco所制定的完全付費會員制類似于消費入場券一樣，只有會員才有資格入內購物，沒有成為開市客會員的消費者不僅無法結賬，甚至無法進店選購商品。完全付費會員制也給開市客帶來了豐厚的利潤，甚至說集團大部分的收入來自于會員制的會費。據資料顯示，到2018財年第二季度為止，Costco的會員會費收入占的凈利潤的86%以上。這意味著整個Costco的利潤主要來自會員費。2017為止，Costco總計擁有1830萬執行會員，產生200億美元銷售額，約占總銷售額的70.9%。采取完全付費會員制制度，好處在于，在其他零售商都在想盡辦法提高門店客流量，制定最有力的策略吸引顧客時，開市客反而反其道而行之，設立了一套“完全付費會員制度”用來篩選出自己的目標消費群體。

完全付費會員制可以帶來較高的消費頻率和高客單價。一旦加入了付費會員體系，消費者心理就是極盡享受會員專享價格、折扣、專享商品與服務才能使前期的會費物超所值。例如，非收費會員商品價格是200美元，會員價格是180美元，消費者會覺得省了20美元，多買多省。所以這也保證了付費會員的人年均消費金額會高于免費會員［2］。

其次，完全付費會員制可以更高效地培育顧客忠誠度，降低顧客流失率，是企業建立客戶關系管理的一個重要的方式。相比較與零售行業其他傳統會員制模式：在與競爭對手以相同的價格和商品質量水平情況下，消費者一定會往往會優先考慮在Costco消費，因為前期自己已經支付過了會費，這樣才能讓自己的會員資格物有所值。在此激勵下會趨于選擇同一家公司，不斷進行消費。這個機制極其有效地打造了忠誠度，也給顧客帶來了良好的消費體驗。在如此商業模式的良性循環中，消費者更加認可已選擇的品牌，并保持著較高的黏性。根據Costco披露的公司公開財報顯示，會員續訂費用每年都會給Costco貢獻一筆穩定的財務收入，并且數據顯示Costco會員的續訂率高達90%。消費者持續不斷地在Costco購買商品，相對于別的購物超市可以節省的開支，遠遠比會員費要多。由于Costco的主要利潤來自完全付費會員制這種商業模式，變相的要求了Costco必須在供應鏈環節上盡可能地減少中間環節，已達到降低商品的價格的目的。

最后，完全付費會員制能夠幫助Costco獲得更為詳細的會員數據，減少許多營運及管理客戶的成本。當消費者成為付費會員時，會按要求填寫相關資料，因為有會員費用，會比免費會員資料填寫得更加認真和詳細，而會員數據是經營分析和營銷的重中之重。完全付費會員制也成為了獲得會員信息的一個有效手段。通過數據精確地分析出消費者的購買習慣與偏好，加強會員管理和客戶服務，同時也可以降低運營成本，控制商品價格，使其更加具有商業競爭力。

（二）精選商品且設計自有品牌、進行超低價競爭

在產品運營模式上，首先保持持續不斷引進新的、有特色的、最受歡迎的品牌商品，增加商品的多樣性的基礎上保證其高質量，保持對商品更新變化的不斷關注，隨時進行降價調整回饋會員。少而精的SKU（最小貨存單位），選品的關鍵不在于多而在于精，相比較于最大的競爭對手沃爾瑪有大約13萬SKU，而大多數超市則有3萬種品種，Costco卻只有大約4000個商品品種。Costco的商品品種可以說是非常少而精，絕大多數顧客的消費都是集中在爆款商品。例如，以Costco數據顯示，2萬個爆款商品的銷售額占比能達到Costco總銷售額的92%。這也符合傳統意義上所描述的“帕累托法則”。過多的不產生銷量的商品種類，不但占用庫存和流動資金，也會帶來更大的損耗。超低的SKU策略在既可以增加消費者剩余，又可以減少交易成本［3］。

這樣精選商品帶來的好處有：庫存周轉率快且周轉天數大幅度低于同行業水平。數據顯示，Costco的庫存周期僅為29.5天，而沃爾瑪為42天，極低的庫存周轉率帶來了資金運轉效率的提升，降低了運營成本；同時也帶動了每坪面積可以產出營業額的提升。例如Costco的單店銷售額約為1.7億美元，而競爭對手沃爾瑪的為4300萬美元；甚至單店利潤率達到300萬美元約為沃爾瑪的2倍。

出色的議價能力。少而精的存貨單位保證了單一的SKU的銷售量和巨大的進貨量，同時，使得單個品類的銷量就可以做到極高，這使得Costco在與供貨商進行談判是具有出色的議價能力，甚至能夠買斷部分商品，而超低價、高性價比的商品維持了高會員滿意度，有助于會員規模的壯大，形成了良性循環。極少的品種可以促使購買者能夠迅速立下購買決策不再對比，降低消費者在賣場內逗留猶豫的時間和時間成本。

推出自有品牌Kirkland signature。1995年，以主打休閑食品、冷凍生鮮、清潔用品和保健品的Kirkland signature作為Costco自有品牌橫空出世。它普遍以“大包裝、高品質”為特色，定位中高端，設計上迎合中產階級會員的消費習慣。經過Costco的經營，已經成功地將Kirkland signature推向了全美健康品牌銷量第一的寶座。同時，也是Costco吸引顧客除了會員費以外另一個提高利潤的重大贏利點。細分市場的核心競爭力來源于自有品牌。創辦自己的商品品牌，就可以把供應鏈、渠道、定價權、利潤率牢牢地握在Costco自己手里。而且通常情況下，消費者會認為雖然自有品牌會比傳統品牌的商品便宜至少20%，但是質量不如傳統品牌。Costco卻不犧牲商品質量來換取價格優勢，例如Kirkland威士忌，這款產品和法國灰雁威士忌有相同的原料來源（相同水源、100%法國小麥），品質不亞于灰雁，而價格僅為法國灰雁威士忌的一半。自有品牌高質量、大容量、低價格的高性價比為亮點吸引了更多的消費者加入Costco的會員制當中。

（三）定位精準服務中產階級，優質服務提高用戶黏度

首先，通過完全會員制的策略挑選客戶：精準鎖定了目標客戶范圍，目標消費群體為中產階級家庭。用“是否愿意支付會員費”來篩選出受眾群體的購買力是最為簡單直接的方法；這類人群普遍擁有一定的經濟實力和社會地位，注重時間成本，并且具有較強的消費能力和意愿，更喜歡用有限的時間較快捷地滿足自己的大批量購物消費的需要，在商品的選擇上更青睞消費高品質、高性價比的商品不追求廉價。定位高質量用戶群體，也是零售商銷售和利潤的重要保證。其次，因為鎖定了精準的客戶群體，客戶群體需求和偏好較為一致，Costco更容易針對他們的需求和偏好提供更加有效率的服務，對會員的數據監測更為節省成本，同時也更容易提高其服務水平和運營效率，提高用戶的黏度。

Costco注重打造商業生態圈以此來提供更多配套的商業服務。在Costco超市周邊配套建立加油站、藥店，驗光配鏡、健康檢查、旅游服務、美食街、聽力援助中心等機構設施，力圖構建極具競爭力的完整購物服務一體化的商業生態圈，同時，提供無條件無理由退貨服務、免費不限量的試吃服務等。整個商業生態圈以Costco的零售商品為主，其他商業服務配套為輔，可以達到相互顧客引流的目的。這些配套系統同樣遵循Costco的商業模式，商品和服務都呈現出低毛利率、讓利消費者的特點和理念，例如Costco加油站的油價、配鏡服務等均都低于同行業市場價，這些配套服務不僅完善整個消費體系，也進一步開發了消費者的潛在需要。

（四）創新收入模式、保持極低成本運營

在商場的運營、陳列管理上，整個超市賣場采用自助式購物模式，并以最原始的托盤貨架方式進貨陳列于簡單的賣場環境中，使用紙箱而非塑膠袋包裝商品并配有一定微量的廣告文宣，超市的內部裝飾以提供安全整潔的購物空間，走道寬敞舒適，不花費多余的費用來增加的商品陳列成本。

倉儲量販式的模式。Costco的商品基本呈現出大包裝量販式，帶來了銷售的規模效應。類似于“批發零售化”，而倉儲式經營的倉店一體機制，也同時有效減少物流的二次運輸成本和商品缺貨率。

嚴控毛利率。首先通過付費式的完全會員制先期回籠了資金，同時通過少而精的大規模單品采購壓低了商品成本，在選品上嚴格控制商品毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，需要獲得董事會的批準；在對外部供應商的選擇上，如果Costco發現從該供應商的采購價格高于其他競爭對手的采購價格，則該供應商的商品將永遠不會出現在Costco的賣場里。這些策略都讓Costco有能力在嚴控毛利率的情況下保證較高的凈利潤，同時造就了Costco高質量商品的低價形象。

四、結論

本文通過對Costco創新商業模式的研究分析，可以在目前活躍的零售行業中的“盒馬”“小米”“名創優品”等新零售的先鋒或是“網易優選”等精品電商商業運作模式中，看到這些企業相當多的借鑒了Costco成功的經營經驗。例如精準目標群體定位、精選少而精的商品、以食品生鮮帶動全品類銷售，包括自產自銷自有品牌，打通全產業鏈等等。對Costco的商業模式進行深度的分析能夠可以給中國處在轉型的零售企業提供一個樣本，但是完全將開市客的商業模式搬到中國未必合適，特別對于零售企業來說理解店鋪選址、周圍服務人群的起居出行、收入水平、生活節奏、購物習慣與偏好、真正提供合適的商品與服務等問題也是未來零售企業在“新零售”的背景下需要思考的重心。