企業的項目全過程成本管理研究

文/蔡明像（藍城農業科技有限公司）

落實項目過程中，全過程成本控制管理工作可確保相關工作的有效落實及推進，以此防止推進階段面對成本超支風險，成本控制管理中的工作內容涵蓋設計階段、項目落實階段、收尾階段。綜合性分析目前企業項目推進階段成本控制管理效果，可發現其中的問題，此類問題會造成難以全面發揮成本控制管理積極效應。施工企業項目特點可確定為周期長、大量投資等，管理項目成本不夠正確會造成資源浪費。

現階段動態化成本管理需細化項目實施階段成本因素，有效控制項目執行中的成本，與預算成本進行對比，可及時掌握其中的差異，開展補救工作。工程項目中進行成本動態化管理，需掌握資金具體使用情況，降低項目開展過程中的不必要損害，積極整合資源。深入化研究項目動態成本控制效果，采取針對性的動態管理建議，依據企業成本管理制度，設置目標成本，輔以監管制度，達到企業全成本控制目的。

與此同時，現場管理控制效果提高，提升項目成本動態管理水平，縮短項目進度時間，優化管控效果。

一、企業成本管理的重要性

企業的運營離不開充足資金的支持，而針對資金的使用及管理，會涉及企業的成本管理工作，而成本管理的質量及水平直接影響著企業投資回報率的高低。近年來，建筑行業市場競爭逐漸激烈，與此同時市場競爭機制也逐漸完善，招投標價格也更加合理，同時企業利潤空間也愈發狹窄，將工程質量作為前提條件，強化內部管理，控制成本進行壓縮，是企業現階段增加利潤的重要措施[1]。施工企業項目成本管理屬于系統性工程，其涉及的階段較多，例如標前、開工前以及施工階段等，其中各個階段均會聯系到成本管理效果。強化項目全過程成本管理，達到增收節支以及挖潛增效的要求。

二、企業需充分認識實施成本管理和控制所存在的問題

（一）矯正對項目成本管理認識上的誤區

企業成本管理人員可能會對企業成本管理的認知存在一定誤區，誤區矯正可能會影響項目成本管理工作的正常開展。而完善分工是項目管理部門實現承擔自身責任的重要前提，但在項目工程中的人員僅僅重視自身負責的部分，管理責任意識淡薄，例如部分技術人員僅僅重視項目質量，忽視成本因素；施工人員更加重視時間以及工期，忽視成本管理效果等，非財務工作人員普遍認為成本管理與自己無關。因此，各個工作人員在項目資金上并不具備規劃意識，在各個部門工作協調過程中產生問題，部門之間互相推卸責任，因此成本管理機制難以發揮應有的作用，不夠完善。員工將成本管理作為企業管理層面的工作，因此造成員工缺乏成本管理意識的現象[2]。

（二）提供具有可操作性工程成本控制依據

企業的運營會涉及多個投資項目，項目規模不同、內容不同，具體的成本控制方案也會有所不同，無論何種業務項目，管理人員都應該注重成本控制方案制定的可操作性問題。

在項目落實過程中，成本管理工作與控制工作開展存在較大不足，體現在項目落實過程中所需的物料采購及人力成本控制效果較差。在采購物料過程中，經常面臨的問題是采購成本超支，一些單位也會產生盲目采購問題，嚴重影響成本控制工作的有效性。同時，項目落實階段一些工作人員工作能力難以匹配崗位職能；在項目收尾過程中，工作層面上不具備合理性的項目成本管控措施，因此這一階段的核算工作經常產生問題，增加項目運行成本，同時企業項目運作面臨較大風險，難以推進企業的長遠發展和進步。

三、工程案例分析

（一）前期策劃

在標前階段，需要選擇項目和標段，實現項目質量優化，制定報價策略，相關管理人員需要分析以及跟蹤標前信息數據，開展標前評估工作，把虧損以及低于預期收益的項目摒棄出去。項目建議書部分，需要與相關單位盡早溝通，介入到項目設計工作中，施工方案上需要力求保守，施工措施費用留足，在預算上需要具備充分的投資，做優做實目標標段；經營層面上，需有效選擇項目，選擇標段后，進行聯合投標，控制報價決策。在項目投標過程中，需積極參與到制定招投標辦法中，推動聯合投標行為，使項目質量得以提高。研究招標文件，確定報價策略，確保定額的科學化運用，有效控制不平衡報價[3]。

開工前階段，需要重點鎖定審核圖紙，設計方案得以優化，提高資源配置效果。針對自有資源，盤活之后，制定設計方案，以此降低施工成本。積極推進預控制度，強化項目總體策劃。在項目中標后，領導需要組織人員開展現場查勘工作，分析布局，優化設計，項目可進行成本預控。首先需要選擇合適的項目經理，此項工作會對項目成敗產生直接決定性影響；在確定項目大小過程中需要臨時設置方案，確保規劃合理，遵循統籌規劃原則，實現科學化布局；制定、審批實時性施工組織設計，保證安全質量，科學化組織，確保推進工作凸顯有序性，平衡生產，提高工作效率，防止出現誤工以及盲目趕工的情況；針對項目責任成本進行科學化測定，簽訂責任書，積極落實經濟責任。使用成本預控方式，控制前移項目成本控制關口，確保項目處于高起點地位，為后續工作開展奠定重要基礎。

（二）競標與談判

首先需重視編制招標文件。投標正當競爭的重要前提是工程量清單部分，其也屬于招標文件中的關鍵內容，因此工程清單部分需保證科學性與公正性。其次需要深化標底考核效果，其中涉及造價的部分需要由專業人員審核。強化詢標工作重視程度，剔除其中與項目費用不符的不真實報價，降低招標環節錯報漏報的環節，便于招投標雙方成員均可有效了解項目情況。評標過程中，需結合招標文件中的工期以及調整價格方式等，完善報價。強化合同簽訂管理效果，合同簽訂過程中需確定合同條款以及工程期限等相關事宜。在合同確定后，需聘請資深的造價工程師評定條款，內容主要有單價及總價。合同簽署過程中，需重視商務談判，簽署合同過程中，法務、財務以及項目部等均需介入，共同審定相關合同條款，通過上述方式保證合同條款的合理性。結合工程項目的實際情況制定質量成本管理措施，對其中可行性研究以及材料采購管理進行完善，以此確保成本控制過程有法可依。在可行性方面的研究，需強化施工階段的各項技術應用研究，在技術上產生成本超支現象，需借助技術研發方式和技術革新等降低項目成本，防止僅追求低成本這一因素造成質量不可控現象。工藝設計上需對項目進行前期考察調研，結合歷史項目數據以及最新材料報價等作為基礎，融合項目特點后制定更加合理的工藝方案以及成本預算。在采購過程中，需設置采購三方比價程序，確保供應商更加合適。工藝報價與采購詢價兩者之間需遵循背靠背模式，避免采購部門將工藝報價作為采購預算上限部分，增加采購成本。除此之外，需注重與供應商之間的談判，使供應商更加穩定，重視與供應商簽訂材料退回以及回購條款，防止在項目材料剩余因素影響下出現增加成本的問題，避免材料預算超支現象出現。材料費用是主要成本之一，因此材料成本有效節約，可防止采購不當行為造成材料成本超支。

（三）成本控制管理措施

首先是工程數量控制部分，嚴格控制合同管理、動態管理以及節超分析三個環節，過程中需要嚴格執行逐漸優化施工工程數量以及負責制。工程數量方面需遵守逐級負責制度，進行三方控制，分別為工程公司、項目部以及責任成本中心控制，構建三級臺賬，工程公司總工程師對工程總量進行控制，項目部的工程師對項目工程量進行控制，單相工程量由工點的技術干部控制，與此同時構建工程數量控制、激勵以及約束機制，以此可凸顯工程數量三級控制體系實施過程中的經濟效益。核算分析工程數量節超，在月末階段，項目經理需要開展組織分析工程數量節超，結合計算結果，確定原因，提出針對性解決措施，依據分析結果兌現獎罰[4]。

其次是材料成本控制方面，在工程建設過程中，材料費用占據較大比重，占據整體工程成本的60%左右，并且空間潛力較大。基于此，嚴格控制材料消耗是增加利潤空間的重要方式。其一是強化材料采購成本管理，企業法人層次具備主要材料以及大宗材料的采購權，構建完善采購內控制度，積極推廣招投標采購方法，避免出現盲目采購以及重復采購的現象，大幅度降低采購成本；其二是控制材料消耗程度，將浪費以及超耗問題作為重要解決方向，集合力量解決材料采購、領用以及回收等環節的不規范行為，嚴格控制采購計劃、采購質量等，管理人員需要做到逐日登記以及及時支付等，確定周轉材料與工程量以及使用時長之間的經濟關系，以此方式提高物資材料的集中以及集約，確保控制效果。

勞務成本控制方面，在項目施工過程中外部勞務是其主要構成部分，能力以及水平會對項目組織實施進度和收益水平產生直接影響，嚴格控制完善待優服務，達到互利共贏的目的。其一是遵循簽訂合同后進場的原則，勞務合同范本得到規范，掌握合同條款，對外部勞務指導價進行合理化設定；其二是落實合同交底制度，向勞務隊伍介紹合同的主要條款以及核心部分，確保其自覺按照合同規定開展施工組織；其三是提供更加優質和高效的服務，為實現雙贏具備更加有利的條件。在組織管理以及資源協調等方面為勞務分包隊伍提供支持；其四是構建外部勞務進入以及評審制度，成立數據庫，選擇內部招標形式，擇優錄取，避免使用黑名單隊伍；其五是確定合理化的分包模式，可利用班組作業方式開展勞務分包，避免提點大包管理；其六是嚴格遵守驗工計價制度，以月為單位計價，對施工隊伍領用的材料進行及時核算和盤點，避免超計價、超計量等現象出現。

（四）分包隊伍工程量的控制

借助分包模式構建招標體系過程中，需具備更加科學的工程量模式。工程量清單模式是制定有效招標體系的重要基礎，其也是后續項目得以順利開展的關鍵因素。具體設置過程中需分析以下兩方面問題，其一是是否具備科學性，依據差異性模式開展工程量清單對后續執行效果存在直接性影響，科學性構建效果也是實現整合良好資源的重要前提。相反難以凸顯其優勢，并且極易出現環節混亂以及管理失去效果的不良現象。其次是可行性因素，工程建設項目本身是復雜的系統性工程，不同勞務之間配合效果較差會出現互相掣肘的現象，嚴重情況需工程返工，在具體設置中需注意這一點[5]。

（五）工藝工法的調整

常規情況下，各行業企業內部都會具有規范性或者是固定化的成本管理工藝工法，需要管理人員進行實時調整。

在實際調整過程中，通過更為先進的全過程成本管理措施，對企業之間的信息溝通與交流效果進行強化，積極落實成本管理體系，構建信息管理系統，采集相應數據，便于更好地了解工程材料與設備現狀。此種做法可強化技術人員之間的溝通交流，同時為制定施工方案奠定重要基礎。施工前期階段，施工人員與設計人員需制定設計圖紙以及施工計劃，這部分工作也是工程項目全過程成本管理的重要內容，施工安全以及工程質量作為前提基礎，在一定程度上增加工程項目經濟價值以及社會效益。

（六）實現開源節流

構建并且完善材料限額管理制度，對材料出入庫管理效果進行規范，以此控制材料的實際使用量，避免出現浪費情況。實施工程項目過程中，經常會產生材料損耗問題，因此控制材料損耗對成本節約具有重要作用，在現場管理過程中實施材料科學化管理。構建限額規范材料使用量，工程進行階段，需梳理技術執行各個環節，注重人力以及材料管理，結合工程實際情況以及工程特性有效開展管理工作，針對監管人員出現的漏工現象，及時解決問題，降低工程的超預算投資，確保質量降低成本。積極強化工程施工現場管理費用控制，現場管理費用會對工程建設起到決定性作用，其中支出效果以及效率會對總成本造成影響。

基于此，工程成本管理階段需注重工程技術指標以及質量執行情況。針對其中不合理的行為生成的額外成本支出，需依據工程質量因素進行積極防范，降低不必要支出。不能一味追求節約成本，設置一人多崗，增加材料成本，起到相反的效果。

（七）人員綜合素質有效管理

現階段，我國綜合國力在不斷強化，人口之間的流動性不斷加強，因此在工程規劃中需提高標準。滿足高標準要求，需持續性優化工程設計方案，其中關鍵點是招聘專業人才，以此提高人員職業素養。

目前，社會主義市場經濟不斷完善，人力資源工作有效開展十分重要。針對人力資源需求量較大的項目，實現人力資源成本管理和有效控制具有必要性，此項工作會直接影響整體項目成本。

落實過程中，管理人力資源成本，需積極分析不同崗位的人員以及數量，篩選參與項目的工作人員。確保項目參與人員專業技能滿足項目要求，同時各個崗位的人員數量滿足項目落實需求，解決過去項目工作人員能力與崗位不符的問題[6]。

四、總結

基于目前企業項目落實情況分析，多數企業管理人員已經認識到全過程成本管理以及控制凸顯的經濟效益，但在具體落實中依然面臨著較多問題，對項目整體效益和項目推進正常開展造成影響。結合項目落實過程中的全過程成本管理控制工作開展問題進行分析，提出針對性解決策略，以此為企業項目成本管理工作提供更多助益，推動其朝著可持續發展方向前進，賦予其更高的經濟效益與社會效益。