探索現代企業成本管理與成本控制方法

文/咸玉芬（寧波華數廣電網絡有限公司海曙分公司）

市場經濟活動中，成本與質量是構成企業競爭力的兩個最主要因素。成本是一個綜合性指標，集中反映了企業的各項管理工作水平。從本質上來看，企業競爭是成本的競爭。現代企業競爭力的高低與否，很大程度上取決于企業是否能以較低的成本提供更加優質的產品與服務。同等產品質量條件下，誰擁有成本優勢，誰就擁有了競爭優勢。因此，加強成本管控，是現代企業提升自身競爭力的重要途徑，也是其提高市場占有率的關鍵突破口。

一、現代企業成本管理原則

（一）全面管理

全面管理有三個層次的含義：一是全員參與管理，企業各項經濟管理活動中均會產生一定的成本費用，從決策管理層到基層員工均參與到成本管理中，有利于相關制度的貫徹落實，對強化成本管理效果有積極影響；二是全過程管理，隨著成本管理逐漸向供應鏈兩端延伸，企業成本優勢并非由成本本身來決定，而是受供應鏈各關鍵環節的影響，從產品研發設計、原材料采購到需求端銷售都要對成本進行有效管控；三是全方位管理，成本與財務、業務、資金、資本、人資等有著必然聯系，無論是財務會計核算、業務流程管控，還是資金、資本、人資的配置與使用，都涉及了成本管理，企業需要將成本管理向其他管理領域延伸，從而保障成本管理的有效性[1]。

（二）目標管理

現代企業成本管理已經被提升到了企業戰略發展的高度，為確保當前成本管理始終不偏離戰略目標，企業有必要基于對內外環境的綜合分析，結合實際經營管理情況，制定成本領先戰略目標，并以此為導向，設計成本預算目標與具體管控計劃。成本預算執行與控制過程中，從技術層面入手，依托現代信息技術與系統平臺將成本預算目標落實到個人，通過對成本偏差問題及其原因的深入分析，找到不利于成本預算目標達成的影響因素，對此加以整改，助力成本領先戰略目標的達成。

（三）成本效益

保持成本優勢并不是一味地壓縮成本，只考慮成本的降低而不注重效益，企業非但不能實現對成本的有效控制，反而會因錯誤手段的應用而導致成本增加。因此，在成本管理中，現代企業應兼顧成本與效益，不僅要通過監督與控制來降低成本，還要強調實際效益的有效提升。

二、現代企業常用成本控制方法

（一）定額成本法

簡單而言，定額成本法是一種以產品消耗成本和預期售價為基礎開展成本控制的方法，能夠及時反映并監督產品生產費用與產品成本脫離定額的差異[2]。運用該方法計算產品實際成本，倘若月末既有完工產品又有在產品，則在二者之間進行累計生產費用分配。由于該方法需要事先制定定額成本，才能進行成本及其差異的核算，因此該方法適用于定額管理制度相對健全、各項消耗定額較為穩定的企業。

（二）標準成本法

標準成本法是基于事先制定的標準成本，通過將其與實際成本的比較，對成本差異進行核算與分析的一種成本控制方法。該方法與定額成本法相同，都進行成本差異的事中、事后分析與反饋，按照反饋信息改進成本控制工作。運用該方法的過程中，企業要結合生產技術、經營管理以及人員素質等條件，針對每個成本項目制定相應的標準成本，同時考慮到變動性成本，制定彈性預算下的標準成本。為簡化財務工作流程，企業可將與成本核算有關的材料、生產成本、產品銷售成本等以標準成本直接入賬。

（三）目標成本法

目標成本法指企業根據給定的競爭價格決定產品成本，以確保預期利潤的實現，其核心工作在于制定目標成本，通過對產品及工序設計的不斷改進，將產品成本控制在小于或等于目標成本的范圍內。運用該方法，首先要確定產品規格，適當估算其銷量，并確定目標銷售價格，使企業能成功銷售產品，達到預期市場份額。其次，按照所需利潤率或投資回報對利潤進行估計，計算目標成本。最后，努力縮小目標成本與實際成本間的差距。一般情況下，設計階段中大多產品成本已基本確定，但由于產品尚未生產，其成本控制空間較大。企業可加強設計成本管控，以達到縮小目標成本與實際成本差距的目的。

（四）作業成本法

作業成本法是通過對產品生產制造作業中產品或勞務創造價值的計算實施成本管控的方法[3]。該方法下，成本被認為是資源或投入，企業追溯作業所需要的資源，從資源動因與作業動因兩個維度出發確定成本動因，將成本更為準確地分配到產品上，從而獲得較為客觀的成本信息，同時通過作業分析對資源進行合理配置，采取改進作業方法等手段實現降低成本的目標。

（五）全生命周期成本法

全生命周期成本法是把產品研發設計到退出市場的全過程劃分為幾個階段，按照每個階段所消耗的成本特點以及成本量進行成本管理的方法。企業運用該方法時，立足產品生產特點，確定基本成本類型，量化成本組成要素，在此基礎上估計產品壽命，得出產品成本，這樣既有利于企業準確把控產品成本構成，又有利于企業提高成本控制效率。

三、現代企業成本管理與控制問題分析

（一）成本管控意識不足，影響整體管控效果

現階段，有不少企業管理者在經營管理中對提升產量、產能給予了高度重視，但忽略了成本管控對于提高生產效益的重要意義[4]。具體表現為生產環節人工成本、材料成本、機械設備成本等的動態管控有所欠缺，供應鏈其他環節的隱性成本管控并不到位等。而且，一部分企業管理者缺乏科學的成本管控意識，將成本管控簡單定義為企業內部的經濟活動，而不是以前瞻性的眼光來看待成本管控，忽視了供應鏈各成本要素對企業成本管控的影響，不利于企業建立長效的成本管控機制。此外，盡管有相當一部分企業認識到了成本管控的價值，并嘗試對成本管控方法的綜合應用進行深入探索，但其管理實踐中仍存在片面管控的問題。比如，并未將溝通成本、交易成本、機會成本等隱性成本納入成本管控范圍內，降低了企業成本管控的均衡性與全面性。

（二）成本預測欠缺，事后傾向性嚴重

綜觀當前各行業企業的成本管控情況，發現多數企業成本預測環節有所欠缺，一方面對成本的管理還停留在事后管控階段，另一方面盡管開展了成本預測工作，但缺乏全面的成本預測依據，導致預測不足，并未真正實現成本的有效降低。例如，力帆2015年發布總額為52億元的增資方案用于布局新能源汽車。投資新能源汽車領域前，力帆并沒有對自身是否具備汽車制造核心技術、是否滿足新能源汽車補貼要求等進行充分考慮，再加上缺少對新能源投資項目成本的科學預測，陷入經營危局。為了彌補巨額的成本支出，力帆采取資產變賣方式瘋狂自救，但于事無補，力帆還是失去了造血能力。2020年，力帆帶帽“*ST”。

（三）成本控制方法不完全滿足實際需要

從上文中可知，企業可應用的成本控制方法多種多樣，靈活地對已有成本控制方法進行綜合應用，既能使成本得到有效管控，又能促進企業效益提升。然而，從宏觀角度來看，部分企業當前所應用的成本控制方法并不能完全滿足實際需要。比如，沒有深入分析企業內外環境及實際經營管理情況，選擇與企業實際不相符的成本控制方法，或者沒有遵循規范的應用程序就進行盲目應用。以全生命周期法應用為例，該方法突出不同時期、不同供應鏈各成本要素的內在聯系，能夠保證成本項目的完整性，但其缺點也較為明顯，企業難以獲得全面的產品成本數據，而且對于信息化建設程度不高、成本歸集度不強的企業而言，其可操作性較弱。在成本管理體系與信息化建設不完善的情況下應用該方法，反而會增加企業的成本負擔。

（四）成本核算不規范，難以獲得全面成本信息

企業成本核算建立在業務數據基礎上，需要業財部門的充分配合。目前，盡管多數企業對業財融合有了一定的認識，但管理實踐中業財兩部門仍舊存在獨立運行狀況。財務人員對企業經營業務與具體生產環節中成本支出情況的了解并不全面，降低了成本核算的規范性，導致企業決策管理層難以獲得全面的成本信息，給成本管控工作的順利推進帶來嚴重阻礙[5]。以制造企業為例，企業財務部門不清楚生產中的物料需求，無法從實際需求出發制定規范的采購成本核算計劃，使其核算準確性欠缺，無法為企業決策管理層提供有用的采購成本信息。

（五）考核機制不完善，缺乏必要的結果反饋

成本考核機制不完善、缺乏必要的結果反饋，是大中小企業的共性問題。大型企業盡管建立了成本考核制度，但由于組織層級較多，業務體量較大，人員構成復雜，依據指標任務考核時，難免會有考核不嚴謹、不到位的情況，使考核結果無法真實反映企業的實際成本管理情況。而且，部分企業缺乏必要的考核結果反饋，決策管理層因為不能及時獲得考核結果反饋信息，也就不能根據考核結果優化調整成本管理方法、制度與措施，而基層人員因為不能根據成本考核情況了解自身在成本管理中的責任，也就無法積極主動地參與到成本管理中。

四、現代企業加強成本管理與控制的有效措施探討

（一）建立科學的成本管控理念，營造良好環境氛圍

思想對行為具有導向作用，現代企業要加強成本管控，應建立科學的管控理念，從決策管理層到基層員工都要對成本管控形成正確認知，從而營造出良好的成本管控環境氛圍，為相關工作的有序開展奠定堅實基礎。第一，要建立精細化管控理念。對供應鏈不同環節所發生的成本進行整合與分析，并認識到隱性成本的管控意義，構建精細化成本管控模式，以此促進成本管控效能的提升。第二，要建立成本動因理念。認識到企業內外環境變化引起成本變動，基于對成本動因的科學分析，將事后成本核算前置，加強事前預測、事中動態追蹤，進而保障企業經營決策的科學性。第三，要建立成本效益理念。明確成本控制不是僅僅對成本進行壓縮，而是在保障經營管理效益增加的條件下減少成本支出，并將該理念貫穿到日常工作中。

（二）構建成本預測模型，做好事前成本管控

成本預測是企業提出成本決策、制定成本計劃的重要前提條件，企業可通過構建成本預測模型來掌握未來成本水平及其變化趨勢，從而減少成本決策盲目性，增強成本計劃的合理性。為進一步發揮成本預測在事前管控中的積極作用，企業有必要選擇合理的預測方法。定量預測法以歷史數據為參考，結合成本及其影響因素間的數量關系，通過建立數學模型來對未來成本進行預測與推斷。定性預測法依靠專業知識、經驗與邏輯思維方法預測、推斷未來成本。因果預測法依據成本及其相關性間的內部聯系建立數學模型，采用本量利分析、投入產出分析、回歸分析等方式分析、預測成本。考慮到歷史數據、專業知識經驗與邏輯思維方法的局限性，企業可優先選擇因果預測法來開展成本預測工作。

（三）引入多元成本控制方法，提高成本管控成效

不同成本控制方法均有其明顯優勢，也存在一定的應用弊端，企業有必要從實際需求出發引入多元成本控制方法，并對其進行綜合應用，以提高成本管控成效。以國網甘肅定西公司為例，傳統方法下該企業成本控制成效并不突出，長期存在降低成本與提升經濟效益間的矛盾問題。對此，該企業將標準成本法、作業成本法及價值鏈成本法應用到了成本管控中，基于對標準作業及其成本動因的梳理，研究業務間的驅動與聯動關系，通過分析成本高消耗點，實施全面成本管控，同時從價值鏈角度科學預測并安排未來經營活動，針對成本作業開展價值鏈管理，不僅使外部價值鏈成本得到了優化，降低了采購成本，也實現對機會成本、時間成本等隱性成本的有效管控。

（四）加強成本核算管控，以獲得全面成本信息

經上文分析發現，業財融合深度不夠是成本核算不規范的原因之一。對此，企業應將業財融合向縱深處推進，依托業財融合加強成本核算管控，以獲得全面的成本信息。首先，從工作重心、知識技能與角色定位等方面推進財務人員轉型，使其成為業務的財經BP，參與到業務流程中，準確把握業務成本構成與業務成本關鍵控制點[6]。其次，建立業財協同下的成本管控專項工作小組，牽頭推進成本核算工作。最后，加強業財一體化系統與成本管理系統建設，將成本核算從線下轉移至線上，由系統自動處理簡單且重復性較強的成本核算工作，收集成本信息，以提高成本核算質量。

（五）完善成本考核機制，及時反饋成本管控信息

成本考核是審核、評價企業生產成本計劃完成情況與相關管理制度執行情況的必要管理過程，將成本考核結果及時反饋給決策管理層，并對其進行有效運用，是企業加強成本管控的重要途徑。因此，企業有必要完善成本考核與反饋機制。考核方面，依托信息化技術手段拓展成本考核范圍，優化成本核算方法，并將機會成本、交易成本、溝通成本等隱性成本內容納入考核范圍內，重點關注不同管理層級的成本考核結果。反饋方面，建立信息反饋制度，要求考核工作小組定期將考核結果反饋給企業決策管理層，并對考核結果予以公示。

五、結束語

綜上所述，面對當前成本管控中存在的意識不足、成本預測缺失、控制方法運用不到位、成本核算不規范、成本考核與反饋機制不健全等問題，現代企業應遵循全面管理、目標管理及成本效益原則，充分把握定額成本法、標準成本法、目標成本法、作業成本法、全生命周期成本法等方法的應用特點，立足實際問題，從思想、制度、程序、方法、手段等多方面入手加強成本管控，保持并提高自身成本優勢，推動企業可持續發展。