關于煙草工業企業物流管理運行模式的思考

文/馮映月（四川中煙工業有限責任公司）

一、國家關于物流發展的要求

現代物流業是指原材料、產成品從起點至終點及相關信息有效流動的全過程，它將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等方面有機結合以形成完整的供應鏈，為用戶提供多功能、一體化的綜合性服務。它已由過去的末端行業，上升為引導生產、促進消費的先導行業，因而它的發展，必將對優化產業結構、增強企業發展后勁、提高經濟運行質量起到巨大的促進作用。

黨的十九大將我國物流業發展提升至全新高度，有關部門陸續出臺了《交通強國實施綱要》《國家物流樞紐布局和建設規劃》《關于推動物流高質量發展促進形成強大國內市場的意見》《關于進一步降低物流成本實施意見》《關于加快建立健全綠色低碳循環發展經濟體系的指導意見》《國家綜合立體交通網規劃綱要》等一系列重要政策文件,積極推動了物流業高質量發展。

國家“十四五”規劃綱要明確提出強化流通體系支撐作用，建設現代物流體系，加快建設交通強國；構建資源循環利用體系，大力發展綠色經濟等發展戰略，為現代物流發展確立了戰略定位，強化了核心功能，提出了發展要求。

二、煙草行業關于物流發展的要求

煙草物流作為行業核心業務，一直是行業發展的重要組成部分和重要支撐力量。進入新發展階段，行業新發展形勢、工商企業自身發展需求，從標準化、集約化、精益化、信息化、綠色化等諸多方面對行業物流工作提出了新的更高的要求。

2013年，國家煙草專賣局印發行業物流發展指導意見，意見指出，開展非法人實體化運作是物流中心面向未來增強企業核心競爭能力的必然選擇，是轉變發展方式、激活全員活力、深挖發展潛力的迫切要求和有效途徑，要將開展物流非法人實體化運作作為當前推進煙草物流改革發展的重要任務和精益物流工作的有效載體抓緊、抓實、抓好。

要按照“授權管理、目標考核”的總體思路，通過創新管理模式，促進物流中心、配送中心向業務單位、成本中心轉變；通過優化運行機制，實現企業物流資源全面整合、統一管理，物流業務統一管理與運作，物流費用統一核算、自主管控，人員管理適度授權、有效激勵的運行模式；通過建立責權明確、適度競爭、靈活高效的非法人實體化模式，有力推動銷供產物流一體化、“兩煙”物流一體化、工商物流一體化建設；要發揮行業體制優勢、政策優勢、資源優勢，主動走出去和向上下游拓展與整合，從非法人實體向法人實體轉變，努力推動企業物流向行業物流、行業物流向供應鏈物流轉變和提升。

“十四五”時期，按照“精益高效、協調共享、綠色循環”的發展要求，堅持自主管控的發展道路，圍繞加快建設現代化煙草供應鏈物流體系，聚焦“資源配置更高效、控本增效更顯著、服務保障更有力、科技引領更突出、人才隊伍更優秀”五大目標，推進“網絡資源配置優化、運行管理水平提升、服務保障能力增強、信息技術應用創新、隊伍能力素質強化”五大工程。特別是要進一步強化物流業務實體職能，賦予物流中心在人、財、物等方面責權對等、靈活自主的管理權，在企業內實現“四統一”，即物流布局統一規劃、資源統一管理、業務統一調度、費用統一核算。

要確保煙草物流的核心資源為我所控、核心業務為我所管、核心能力為我所用、核心崗位為我所擔，提高應對“灰犀牛”“黑天鵝”的抗風險能力和面臨“卡脖子”“束手腳”的應變能力，有力保障行業產業鏈、供應鏈的自主可控和安全穩定；要引進、培養和使用“多面手”“復合型”人才以及明確物流班組定位，尤其在工業企業，將物流班組納入一線生產型班組進行統一管理與考核評價。

要以提升整體效率、控制總體成本、提高服務質量為重點，加強統籌規劃，強化創新驅動，注重經濟實用；堅持服務引領，著力構建協同化的物流網絡體系、一體化的物流運行體系、柔性化的物流服務體系，推動實現物流與產業鏈深度融合，確保煙草產業鏈、供應鏈安全穩定高效。

三、現狀及問題分析

工業物流因點多面廣、作業流程長、業務量大、品種多等特點，長期以來很難在規劃布局、組織架構、管理運行等方面形成集中統一的機制和模式。以SCZY公司為例，受歷史和經營狀況及內外環境等多種因素影響，其物流資源、物流業務、管理運行、費用管控等大都散落分布在營銷、物資、工廠等單位，部分資源使用和業務運行處于“各自為政”的割裂局面，物流工作管理運行較為傳統，主要體現在以下幾個方面。

（1）業務范圍方面。物流運輸、生產配送、內部調劑、搬運裝卸、保養保潔等物流業務未進行有效管控，未做到對物流業務“橫向到邊”的全面管理，亟待明確和界定。

（2）管理和運行方面。一是物流中心履行物流職能管理，對物流業務全流程運行介入不多。二是由于分屬不同責任主體，管理環節較多，管理流程較長，協調難度較大，運行不夠順暢，未做到對物流業務“縱向到底”的統一管理和調度。因此，物流管理模式亟待改革創新，物流管理水平和運行效率有待進一步提升。

（3）服務保障方面。一是在服務效率上，一些承運商為了多賺錢，采取強行拼車；一些線路不賺錢，找不到社會車輛等，出現延遲發貨的情況；二是在服務質量上，由于社會車輛變動頻繁，不熟悉行業服務標準和要求，一些車輛不符合運輸質量要求（不干凈、設施簡陋等），加之管控難度較大，出現產品破損或污染等質量問題；三是在安全運行上，一些車輛不符合運輸安全運行要求（破舊、車況不佳等），易發生安全事故，嚴重影響生產經營活動和產品質量及財產安全。

（4）費用管控方面。一些物流費用由相關責任主體自行管控和結算，未做到全面、統一管控和統一核算；部分費用（如運輸費用）由于管理環節較多，導致費用較高，費用管控亟待加強和統一。

（5）崗位設置方面。一些崗位重復設置，工作量不飽和，造成人力資源浪費，人力成本較高，崗位設置亟待整合與優化。

（6）基礎管理方面。物流數據統計口徑不一，數據來源及審核把關不規范，致使數據真實性、準確性不高，難以有效對標改進創優，基礎工作亟待加強。

（7）資源配置和管理方面。一是物流資源配置缺乏系統規劃和布局，由各個主體按照自身需求進行申報，未做到統一謀劃、統籌規劃，資源配置有待優化。二是由于分屬不同責任主體，物流資源未能有效整合共享，難以做到統一管理、集中使用，綜合利用效率還有很大提升空間，物流資源亟待整合和統一管理。

（8）物流裝備建設方面。物流裝備建設存在薄弱點，多數作業活動依靠人工，機械化、自動化水平較低，影響信息化、智能化水平提升，物流裝備建設亟待加強。

（9）物流信息化建設方面。物流信息化體系建設統籌仍不夠充分，物流數據縱向貫通、橫向協同、資源共享水平仍需提高，智慧物流建設和能效釋放的推進力度仍需加大，網絡信息安全管控能力仍有短板，信心化建設亟待加強。

（10）隊伍建設方面。物流從業人員的年齡結構和知識結構不夠合理、專業化水平不高，復合型人才急缺，人才儲備不足等現象仍客觀存在，人才隊伍建設亟待加強。

四、思考及建議

根據國家、行業“十四五”物流發展的形勢任務及要求，以SCZY公司為例，堅持目標導向、問題導向、結果導向，按照“尊重歷史、穩步推進”的工作基調，借鑒行業典型單位的先進經驗和做法，提出如下思考建議。

（一）KZWL公司基本情況

KZKL公司是SCZY公路運輸總承包商（無營運車輛），通過采購社會承運商為SCZY提供公路運輸服務，主要履行運輸采購和溝通協調的職能；業務量占比SCZY總業務量的98%左右；以其運輸采購價格加成一定比例作為與SCZY結算價格；依靠工廠煙葉倉庫（中心庫）開拓行業市場，其部分人工工資、設施設備檢維修費用、低值易耗品購置費等由SCZY支付；目前外部業務為承擔ZJZY合作生產卷煙回購業務和具體管理運營4+1個前置庫；內設綜合部、財務審計部、倉儲部、中心庫等部門，共計42人。

從以上情況可以看出，KZWL公司主要依靠SCZY業務量和倉庫資源、結算價格、部分人工費及運行費代付等方面特殊政策支持開展生產經營。它的組建有其歷史背景，并在安置富余員工、確保隊伍穩定和前置庫運營、服務行業兄弟中煙公司等方面作出應有貢獻。也應看到KZWL公司的存在，增加了物流管理環節，影響物流運行效率提升；其機構人員與SCZY物流中心高度重疊，影響人力資源使用效率；中心庫（煙葉庫）難以統籌管理和運行，影響資源使用效率；由于采用其招標價格加成作為SCZY與其結算價格（人工費用、運行費用、公司利潤等），增加了SCZY物流費用支出，影響對標指標排名等問題。

（二）優化建議

為充分整合資源以提高資源使用效率、減少中間管理環節以提高運行效率、導入競爭機制以提高服務質量、有效管控費用以降低成本等，實現SCZY物流業務一體化、實體化管理與運行的目標，遵循“順應趨勢、堅持方向；執行政策、嚴格規范；積極穩妥，有序推進”的原則，提出四種優化建議。

（1）整合KZWL公司所有資源和業務，重構業務流程，不保留KZWL公司，成立法人實體物流公司。

通過股權劃轉，將KZWL公司收回SCZY，按照“兩塊牌子，一套人馬”的模式，對業務、資源、人員、管理等進行深度整合，組建法人實體公司，對內履行物流中心職能，服務公司生產經營，對外履行物流公司經營職責，積極開拓前置庫業務，從事物流業務經營。

優點：一是對所有資源進行徹底整合，解決機構人員重復設置和倉儲資源難以統一管理使用等問題，更加有利于聚合資源與共享、實現資源統一管理與調配，有效提高資源使用效率；二是對內外業務進行徹底整合，更加有利于減少中間環節、優化業務流程、實現業務統一管理與調度，有效提高業務運行效率；三是更加有利于構建競爭機制，有力提高保障效率、提升服務質量等；四是更加有利于降低SCZY物流費用，有效提升關鍵物流指標排名；五是更加有利于以SCZY名義開拓行業前置庫業務。

不足：需要對不適應后續業務管理和運行的人員進行分流安置，需要重建業務流程等，工作任務較重。

（2）整合KZWL公司大部分資源和業務，重構業務流程，保留KZWL公司，成立非法人實體物流中心。

對KZWL公司倉儲管理、運輸管理、財務管理、綜合管理、相關人員等資源和業務進行整合，并重構業務流程，只保留前置庫業務開拓所需機構及人員等，相關職能工作由物流中心相應機構及人員完成，以實現資源共享，最大限度提高資源使用效率、降低物流費用以及提高運行質效、提升服務質量。

優點：一是對資源及相關人員等進行比較充分的整合優化，有利于聚合資源與共享，實現資源統一管理與調配，有效提高資源使用效率；二是對服務SCZY的業務進行徹底整合，有利于減少中間環節、優化業務流程、實現業務統一管理與調度，有效提高業務運行效率；三是有利于構建競爭機制，有力提高保障效率、提升服務質量等；四是有利于降低SCZY物流費用，有效提升關鍵物流指標排名；五是有利于KZWL公司專注于開拓行業前置庫業務；六是保持了公司現有組織架構和職能不變。

不足：需要對不適應后續業務管理和運行的人員進行分流安置，需要重構業務流程等，工作任務較重。

（3）整合KZWL公司部分資源和業務，優化業務流程，保留KZWL公司，成立非法人實體物流中心。

一是關于業務量和結算價格。業務量、結算價格、倉租費免除、部分人工費和運行費代付等特殊政策由黨組研究決定。二是優化SCZY物流業務管理流程，實現SCZY物流業務從兩級調度減少至一級調度，提高運行效率，KZWL公司由運輸中間商轉型為SCZY公路運輸直接服務商，由履行運輸采購、溝通協調等職能轉變為直接提供運輸服務與保障。三是整合部分人力和倉儲等資源。精簡重疊的機構及人員，解決倉儲難以統籌使用的問題，進而提高人力、倉儲等資源使用效率，有效降低物流費用。

優點：一是采用社會公招價格作為結算價格，降低SCZY物流費用支出，有利于提高對標指標排名；二是構建了一定的競爭機制，有利于改善保障效率、服務質量等；三是不改變公司現有組織架構和職能，且對業務和資源等調整幅度較小，便于工作推進。

不足：一是由于未對KZWL公司管理的業務、運力、倉儲、人力等資源進行充分整合并集中統一管理使用，影響物流資源使用效率和業務統一管理；二是由于KZWL公司自身沒有營運車輛，需要通過公招以獲得穩定的社會車輛,面對“效率更高、質量更好、服務更優、成本更低、安全可靠” 的運輸服務要求，由于不確定因素存在，會對服務質量保障造成一定影響。

（4）不整合KZWL公司業務，只優化管理流程和整合部分人力、倉儲等資源，保留KZWL公司，成立非法人實體物流中心。

一是業務量與結算價格。將KZWL公司仍然作為SCZY公路運輸總承包商，負責承接SCZY公路運輸業務；綜合其社會物流招標價、社會物流公允價和SCZY業務量應承擔的合理運行費以及可獲取的合理利潤等因素，制定較為合理的結算價格，采取單一來源談判的方式予以確定。二是優化SCZY物流業務管理流程。將SCZY物流業務從兩級調度減少至一級調度，提高運行效率，KZWL公司由運輸中間商轉型為SCZY公路運輸直接服務商，由履行運輸采購、溝通協調等職能轉變為直接提供運輸服務與保障。三是整合部分人力和倉儲等資源。精簡重疊的機構及人員，解決倉儲難以統籌使用的問題，進而提高人力、倉儲等資源使用效率，有效降低物流費用。

優點：不改變公司現有組織架構和職能，且對人員、倉儲等資源調整幅度較小，便于工作推進。

不足：一是由于未對KZWL公司管理的業務、運力、倉儲、人力等業務和資源進行充分整合并集中統一管理使用，影響資源使用效率和業務統一管理；二是由于是總包方式，難以構建競爭機制，以進一步提高物流服務質量、保障效率及降低成本；三是由于KZWL公司自身沒有營運車輛，需要通過公招以獲得穩定的社會車輛，對服務質量的有效保障存在一定不確定性。