高質量發展背景下的國有投資運營公司內部審計轉型研究
——以W投資集團為例

文/曾迪（安徽省投資集團控股有限公司）

自中央成立審計委員會以來，無論是黨和國家，還是組織領導層，對內部審計工作的期望都越來越高，內部審計在組織治理中的地位也越發凸顯，同時，內部審計承擔的任務越來越重、面臨的風險也越來越大。現階段，國內外形勢復雜多變，無論是組織發展還是內部審計工作，都面臨著新的挑戰，如何推進內部審計轉型發展，協助組織管理層統籌發展和安全，有效服務于組織高質量發展，成了現階段審計工作的重中之重。

一、問題的提出

國有資本投資運營公司，一般被地方政府賦予基礎設施建設保障和工業產業引領的重要功能。同時，為了獲得持續穩定的利潤和現金流以保障公司的健康可持續發展，國有資本投資運營公司也在持續推進市場化轉型，不斷開拓市場化業務。國有資本投資運營公司作為政府投資運作平臺，其高質量發展對政府的政策落實具有非常重要的意義。在新一輪國資國企改革背景下，多數國有資本投資運營公司通過重構集團管控模式，以管資本為主，建立定位清晰、權責明確的授權架構，對下屬子公司進行分級分類授權。在這種授權模式下，國有資本投資運營公司與下屬子公司之間存在委托代理關系，內部審計作為集團公司對下屬子公司的重要監督手段，是解決集團公司與子公司之間委托代理問題的重要途徑，其轉型發展，是國有資本投資運營公司改革試點的必然要求，是公司高質量發展的必然要求，是有效承接政府戰略的必然要求。本文以W投資集團為例，分析內部審計工作存在的不足，研究探索國有資本投資運營公司內部審計的轉型路徑。

二、國有資本投資運營公司內部審計工作實踐分析

為了服務公司轉型升級，W投資集團與國投集團等先進的國有資本投資運營公司內部審計工作進行了對標，于2019年設立審計中心，將下屬子公司內部審計職能全部上收（控股上市公司除外），建立了集中管理的審計模式。公司董事長直接分管審計工作，進一步提高了審計獨立性。董事會下設審計與風險委員會，委員全部為公司外部董事，對內部審計工作進行指導和監督。集團審計中心主要通過經濟責任審計、專項管理審計等方式對下屬子公司開展審計工作。近年來，審計中心對下屬各級子公司開展了全覆蓋審計，發現了子公司在公司治理、內部控制等各方面的問題，并通過建立臺賬、定期銷號、逾期通報的整改機制督促子公司加強整改，不斷完善W投資集團內部控制，提升W投資集團基礎管理水平。但通過對W投資集團內部審計工作的深入分析發現，在面臨新形勢、新挑戰下，國有資本投資運營公司的內部審計工作，仍存在諸多不足。

（一）黨委對內部審計的領導作用發揮不明顯

內部審計工作雖然實現了黨委和董事會的直接領導，但因黨委領導審計工作的制度和工作機制尚未建立，內部審計向黨委匯報工作的請示匯報機制不完善，導致黨委對內部審計的領導作用發揮不夠明顯。

（二）集中管理的機構設置難以滿足復雜多元的業態

在集團層面建立審計中心，統一開展全集團的內部審計工作，建立統一的工作模板、統一的審計工作執行標準與口徑，有效提高了內部審計標準化水平。但隨著國有資本投資運營公司業態逐漸復雜，部分二級公司資產規模不斷擴大、下屬單位眾多、日常審計監督任務較重，而審計職能上收至集團后，因集團審計力量、專業性及對子公司業務了解的限制，難以滿足這類公司的審計需求。

（三）審計內容不夠聚焦，重點不突出

目前內部審計工作雖然從傳統的查錯防弊審計逐漸轉型到了風險導向審計，但日常審計工作主要是圍繞公司的戰略執行、公司治理、內部控制、業務管理方面開展，對于子公司發展戰略、政策落實等方面聚焦不夠，對于關鍵崗位、關鍵領域的關注度和審計監督頻率不夠。

（四）審計增值作用尚未有效發揮

內部審計工作目前以發現違法違規問題為主，同時就問題提出整改意見，但對問題背后的實質剖析不夠，提出的管理建議不夠深入，雖基本實現了“查出病”，初步實現“治已病”，但“防未病”的作用仍未凸顯，審計的增值作用未能有效發揮。

（五）項目質量控制和評價缺乏標準

審計項目質量是衡量審計工作是否發揮作用的決定因素，目前，多數內部審計機構未能建立質量控制和評價體系，分環節、分層級落實質量控制責任，對項目質量進行有效的管控。

（六）審計人員知識結構單一，審計力量不足

國有投資運營平臺業務范圍較廣，往往涉及基礎設施建設、房地產、政策性基金投資、市場化基金投資、類金融等多種業態。面對復雜多元的業態，要提高審計質量，為被審計單位提出切實可行的管理建議，需要一支擁有財務、審計、金融、工程、法律等專業背景豐富、專業知識扎實的審計隊伍。但目前內部審計人員專業背景仍限于財務、審計、經濟相關專業，審計力量難以滿足多元化業態要求。

（七）審計整改獎懲機制不完善，整改后半篇文章未落實到位

目前雖多數內部審計部門建立了跟蹤整改臺賬，各整改單位定期報送整改結果，經內審機構和相關領導審核后，對已整改事項進行銷號，并建立逾期整改通報機制，對于整改不到位的單位進行考核。但經濟責任審計結果未能有效應用于干部考核和任免；未能形成完善的線索移交機制，審計發現的問題責任追究不到位，整改事項未能做到“見人、見事、見單位”；被審計單位未能對問題進行舉一反三，也未充分重視審計建議和風險提示，審計結果運用不到位。

（八）審計技術手段落后

雖然多數內部審計機構建立了審計系統，但因國有投資運營公司的復雜性限制，目前審計信息化尚停留在線上作業階段，審計過程中的數據統計、分析仍需依靠手工作業，對于自動抓取數據、數據分析和預警、實現大數據審計，仍存在較大差距，非現場審計工作開展較為困難。

三、國有投資運營公司內部審計工作轉型路徑

（一）加強黨的領導，創新內部審計領導機制

“十四五”期間，國有投資運營公司應該進一步加強黨對內部審計的領導，在黨委下設立審計委員會，由公司黨委書記擔任主任委員，研究制定審計委員會議事規則，完善內部審計重大事項匯報機制，及時將審計計劃、審計發現的重大問題、違規違紀問題的處理和移送等重要事項匯報至審計委員會，有效發揮審計委員會統籌協調和推進落實審計重大工作的作用。

（二）完善審計機構設置,建立集中管理為主、垂直管理協調配合的審計體系

在集團公司設立審計中心的前提下，對于一些規模較大、下屬單位較多、審計需求較大的二級子公司，可視情況允許其設立內部審計機構，同時為了保持審計的獨立性，其審計部門負責人由集團公司直接委派或其任命要經集團審計部門同意。二級子公司審計計劃統一納入集團年度審計計劃中，統一執行集團的各類工作模板、行為標準和質量控制標準，內審人員納入集團審計人才庫統一調配，審計報告報集團審計中心備案。集團審計中心應加強對下屬子公司審計工作的指導和監督，并定期對其審計工作質量開展評價，同時完成二級子公司審計工作的獎懲機制。

（三）審計重點實現“七個聚焦”，發揮審計效益最大化

一是聚焦關鍵少數，內部審計要把各單位主要負責人特別是“一把手”的權力和邊界作為審計關注重點。二是聚焦關鍵領域，內部審計要把權力集中、資金密集、經營風險大、問題暴露多、業績表現差的公司、部門和崗位作為審計關注重點。三是聚焦戰略執行，內部審計要把各單位戰略執行是否到位、戰略目標是否實現作為審計關注重點。四是聚焦政策落實，內部審計要把各單位是否有效落實黨和國家、省委省政府以及集團公司政策作為審計關注點。五是聚焦改革發展，內部審計要把各單位特別是進行混合所有制改革、職業經理人試點單位的改革進展、改革成效作為重點，發現改革中存在的問題，幫助解決子公司改革過程中的痛點難點，實現改革方案的有效落地。六是聚焦決策規范，內部審計要結合集團公司“三重一大”決策事項，做到“事前、事中、事后”全流程監督。七是聚焦關鍵內控，內部審計應該把各單位經營管理中的關鍵內控環節作為審計關注重點，檢查其內控的設計和運行是否能夠確保合規、防范風險。

（四）加強部門聯動，牽頭建立大監督體系

內審工作應加強與公司各項監督工作的聯動，牽頭構建由集團黨委領導，審計在前檢查發現問題，紀檢在后執紀問責，專責監督和職能監督有機融合的大監督體系，統籌編制監督計劃，協同組織推進實施、統一入庫發現問題、分層跟蹤問題整改、定期通報監督結果。在項目實施過程中，專責監督部門發揮技術和手段優勢，利用審計方法和紀檢談話技巧發現問題線索，職能部門充分發揮其專業優勢，深挖問題存在的根源，通過專責監督與職能監督有機結合，促使監督問題更加聚焦、更加精準、更加有效，提出的意見建議更具有可操作性，有效幫助被監督單位規范管理、建章立制、增收節支。

（五）提供增值服務，推動集團高質量發展

一是內部審計在發現問題后，應該深入剖析問題產生的原因，利用在審計過程中獲得的其他子公司好的經驗做法以及行業通行規范，為被審計單位提出切實可行的管理建議。二是內部審計在一家單位發現問題時，應該充分分析該問題是否是部分子公司甚至是全集團普遍存在的問題，發現集團體制障礙、機制缺陷和制度漏洞，向集團領導出具專項管理建議，充分發揮審計“治已病”和“防未病”的作用。三是在督促各單位整改時，審計部門應就子公司整改中的痛點和難點，協調集團各部室和集團相關領導一起幫助子公司完成整改，必要時可以協調子公司至行業先進企業進行調研學習。

（六）完善質量控制和評價制度，提高審計質量

建立健全審計工作質量控制和評價制度，明確部門負責人、審計組長、審計主審、審計人員和審理人員在審計質量控制中的職責，審計工作各個環節的質量控制要求，同時明確未能正確履行質量控制職責和要求應承擔的責任。建立審計質量評價指標體系，每年末對本年開展的審計項目質量進行評價，并將評價結果運用于內審人員的考核和晉升，進一步提高審計質量。

（七）加強人才培養，打造審計鐵軍

一是豐富內審人員專業背景，引進具有金融、工程、法律等知識背景的審計人才，同時加強內審人員的培訓，豐富內審人員專業知識。二是建立內審人員輪崗機制，將內審人員派至子公司一線鍛煉學習，在實踐中豐富相關知識。三是建立內外部審計人才庫，將集團和各子公司的財務、法務、風控、業務、工程等方面人才納入審計人才庫，同時完善人才使用和激勵制度，加強內審人員力量。

（八）完善整改獎懲機制，加強審計結果運用

一是將經濟責任審計結果充分運用于干部的選擇任用和績效考核。二是完善線索移送機制，及時將審計過程中發現的違規、違紀問題線索移送至紀委和違規經營責任追究牽頭部門，嚴肅問責。三是建立整改獎懲機制，對于整改不及時、不到位、屢審屢犯的單位，在通報的同時，應對整改責任人員進行考核問責，對充分接收審計建議、審計整改能夠舉一反三、做出創新性整改舉措的單位，給予一定的獎勵。

（九）完善審計信息系統，逐步實現大數據審計

一是要超前謀劃，在各項業務系統開發時就積極參與，梳理審計所需數據和字段，同時與開發人員研究統一各業務系統相關字段代碼，方便后續審計系統抓取和分析數據。二是根據各板塊業務特點，深入研究開發實用管用的審計工具，實現數據的自動分析和預警，逐步實現大數據審計，提高審計效率。三是在日常工作和審前調查階段充分利用審計系統，分析被審計單位存在的問題和風險，再到審計現場對問題進行查證核實，實現非現場審計和現場審計相結合的審計機制。