財務共享背景下業財融合問題的思考分析

文/張傳紅（雅保集團大連財務中心）

當下企業的業務模式正在不斷地創新，企業活動性質也越來越復雜，因此企業的財務管理人員應當創新管理理念和方法。財務部門的職能已經不局限于傳統的收支管理及核算管理，而是在經濟組織決策和籌劃的過程中有著十分重大的作用。而業財融合指的是通過加強企業財務職能的轉化，通過優化業務流程，從而使得財務管理能夠進入企業經營、決策的各個環節之中，幫助企業有效地控制經營風險和經濟成本，進而創造經濟價值。

一、業財融合的概念和方式

所謂業財融合，指的是在企業內部實現業務和財務的深度融合，充分發揮二者的協同作用，借助于現代信息技術和手段，財務部門將自身在開展業務過程中的相關數據和信息及時有效傳遞給財務部門，從而為企業經營與管理目標的實現提供必要的信息和數據支撐，以此來提升企業的創新和發展能力。從實質上來看，業財融合主要通過一系列行之有效的措施和手段推動財務和業務的深度結合，促進企業內部資源的科學合理分配以及信息的及時高效共享，以此來提升企業的運營管理效率，實現財務的精細化管理，最終實現企業發展的戰略目標。業財融合的關鍵在于融合二字，體現在以下兩個方面：一是方向上，融合的過程是雙向的，離不開企業財務部門和業務部門的共同協作與參與，需要對以往的重記錄、輕計劃模式予以積極有效的改變，學會用長遠的眼光看待問題，而不能只是盯著眼前的報表和憑證，對行業發展趨勢以及客戶情況、競爭者的動態進行有效的監測和跟蹤分析。同時業務部門也不能孤立起來，而是需要加強同財務部門的對接溝通和交流，業務部門工作人員在日常工作過程中要強化財務管理意識和風險防控意識；二是方法上，業財融合必須要貫徹落實相關要求，各部門需要緊緊圍繞企業發展的整體目標開展工作，以此來把各部門的目標和方向加以統一，特別是需要加強財務部門和業務部門的深度溝通與交流，加速實現彼此的充分融合。在企業內部營造良好的業財融合氛圍，全面提升內部員工對業財融合的認知水平和思想素質，有效執行績效考核與監督機制，上下一心，群策群力，為業財融合的有效執行打下堅實的基礎，從而保障企業實現自身的可持續發展。

二、財務共享模式與業財融合分析

財務共享模式是當前企業發展過程中對財務工作的具體要求，也是引入大數據提升數據管理水平的核心概念。在現代企業發展過程中，各部門都非常重視財務數據管理，比如說投資部門需要獲取相關財務數據，對企業的運行情況進行了解，分析投資收益和投資風險。然而傳統財務管理模式下，某些部門在獲取財務數據方面的權力非常有限，對其實際工作的展開產生了嚴重的影響，因此企業在發展的過程中，需要注意加強財務管理數據的優化。在大數據背景下，企業需要注重財務共享模式的構建，以此為基礎對相關目標進行分析處理，實現財務管理的科學化和數字化，為企業的決策提供服務，而業財融合模式也是當前企業發展過程中的一種重要模式，通過業務和財務之間的結合，可以對財務管理流程進行優化，提升財務管理的水平和效率。業財融合模式主要指的是在業務管理過程中通過財務數據分析實現單一財務工作模式向業務和財務結合模式的轉型，在實際操作時需要以服務者的角度逐步完善財務管理體系，實現財務共享模式的構建，積極發掘財務數據當中的細節，為企業后續的發展提供服務。財務共享模式和業財融合模式的有效結合，能夠促進企業的標準化現代化建設，保證企業的快速發展。財務共享模式是業財一體化的重要基礎，財務共享需要財務數據和財務信息的共享，而業財融合能夠為業務的拓展提供基礎服務，能夠全面地提升企業的財務管理水平，保證企業業務財務管理質量的有效提升。業財融合一體化建設是保證財務共享模式發展的核心，在當前企業發展過程中，需要深度實現財務和業務的結合，實現現代化的管理，提升企業的發展水平。

三、企業業財融合管理對策

（一）建立相應的組織機構

應當在企業中建立財務部、預算管理部門以及預算執行部門等財務管理部門。首先，預算管理部門應當作為財務管理最主要的部門，部門主任由企業的領導擔任，同時也是預算管理的最高執行人。在預算管理部門下設立一個財務部，這樣才能更有效地開展預算管理工作。財務部應當在預算管理部門的領導下對企業的全面預算管理進行核算。財務部還要對年度預算方案進行收集、整理，匯總各個部門的預算工作，從而提出一些預算方案，然后交由預算管理部門進行研究商討，落實預算管理部門所制定的各種預算掌控方案。預算執行部門應當根據以上出現的問題來相應提出解決方案。在企業的實踐工作開展過程中，企業應當對于具體的工作需要來建立一個完整的管理體系，這樣才能有效地保障財務管理工作順利開展，使得業財融合在全面管理體系中發揮應有的作用。

（二）強化企業內部控制，加強業財信息安全

強化內部控制。集團型企業由于包含多個子公司或分公司，其業務運營與會計處理之間必然存在時間上、空間上的分離。而共享服務中心的建立還外加了數據中心與子公司和分公司業務處理、財務記錄的分離。中心對各部上傳信息的真實性、數據的有效性存在難以驗證等問題。此時，賬目轉移的潛在風險、報表與實際不符的風險都將被加大。加強對各子公司、分公司的監管和控制，將有助于減弱上述風險問題。要加強信息安全保障，業財融合是否能發揮積極作用在很大程度上取決于財務共享系統與信息處理軟件對于業務的支持性和適應性。然而信息技術的使用在加強了信息流動及時性和準確性的同時，也面臨著數據遭到竊取、篡改、挪用、遺漏和暴露的風險。要降低這些風險發生的可能性，除了加強人為監控，還須從技術著手，對系統開發和維護團隊的投資是值得考慮的。另外，還應明確劃分部門員工職責，防止出現安全問題時多方逃避、難以追責的情況。

（三）提高業財融合與戰略結合度

財務共享平臺下業財融合的發展應全面深入實際業務，使其與企業發展戰略緊密結合，而企業發展戰略也要與企業實際情況相符。針對業財融合模式與企業發展戰略結合度不高的問題，應積極調整企業發展戰略，增強穩健性。一方面，應結合與行業的差距和對市場的洞察來制定戰略目標。由于集團線上線下雙線聯動發展模式起步晚，且錯失互聯網電商紅利期，與其他平臺存在較大差距，因此要找出這些差距并且加以改進，明確方向和目標，找到實現戰略的路徑并掌握推進節奏。另一方面，要努力提升企業自身發展水平，例如在家裝行業，要進一步提高數字化技術的應用。

（四）完善相關管理制度

伴隨企業不斷深入推進財務共享模式，對具體的流程和管理工作提出更高要求，需要健全完善的管理制度和體系，以此來實現工作模式的標準化與規范化。一是企業的領導層，作為主導和控制業務發展方向和流程的重要主體，必須要提高重視程度，構建嚴格且標準的審批流程，保證財務共享模式的運用，能夠促進企業各項業務的更好開展。二是要加強對企業員工的引導，企業員工是創造業務的主體，個體的行為對企業整體業務水平具有直接的影響作用，因此，有必要對企業的業務成員展開培訓，不斷更新其傳統的財務理念，使其適應財務共享模式。針對企業具體業務的開展，同樣需要標準化的制度和流程，才能促進業財融合模式的構建與實施，真正實現企業發展中的業財一體化。三是為了促進企業業務流程的持續化發展，要不斷完善監督體系，發揮監督的作用，為業務開展提供保障力量。

（五）細化分解各項目部年度目標

管理費用、銷售費用的增加，多數是由于業態分離，導致財務缺乏對相應費用的準確認知，從而增加不必要的報銷項目。新業務的拓展，很有可能加劇財務工作與業務工作的分離狀態。因此，財務工作要從項目目標的角度，對業財融合進行把控。通過良好的預算約束，及時完成預算編制。隨著新業務的開展，對預算進行更新及優化，并把控年度目標的分解。依照公司全年目標，對各個項目部目標單獨核算，分解目標到各個項目部，再由各個項目部，按月提供目標完成情況，反饋項目的經營績效。從財務的角度來看，財務可通過項目管理、經營分析、預算預測三個方面來融入業務，并保證對項目的定期跟進、對業務的全面貼近。財務部門的骨干成員，要參與到整個業務循環中，對重點項目進行經營分析。在進行預算編制前，要與業務人員進行溝通協調，聽取業務人員對于預算設置的合理性建議。同時財務人員與業務人員要一起討論預算的制定，從而強化目標的下達及執行。年度預算編制方針及原則，由財務部門提交給管理層進行審批，通過后的預算組織方案要進一步與業務部門進行溝通。各業務部門根據財務部門提供的預算組織方案編制本部門預算，最后雙方進行匯總、平衡，確定年度預算方案。

（六）改善核算方式

企業構建業財融合體系的目的，就是要更好地控制企業運行發展的成本，加強對于成本的核算工作，實現企業成本有效的管理。對于企業發展來說，要實現傳統的核算方式的改革，加強企業運行中兩種成本核算方法的融合性，主要是作業成本法與目標成本法的融合，更好地實現企業立足于市場發展的戰略方向，促使企業在競爭激烈的市場環境中占有一定的優勢。從企業成本有效管理角度來看，兩種成本核算方法的融合，實現了企業成本管理過程中從靜態管理到動態管理的轉變。對于企業管理來說，成本核算開展方法的不同，其對待企業管理相關的問題的角度也不同，作業成本法的重點在于企業業務的空間形態，而標準成本法則更加關注企業業務過程的時間階段，開展管理工作是以時間作為軸線，實現了業務提前的管理，這種管理的方法對于企業運行管理來說，更有戰略發展的眼光，加強企業內部部門的監督并且合理規劃工作流程，避免中飽私囊的問題，對于成本管理的結果應該及時地做到公開化，促進企業發展更加長遠。

四、結束語

信息時代背景下，企業的管理者應轉變傳統思想理念，提高對業財融合的重視度，以此突破企業發展的諸多瓶頸和局限，構建完善的業財融合模式，并通過制度保障、技術保障和人員保障，推動企業財務從會計核算職能轉變為管理職能，促使企業長遠穩定的發展。

相關鏈接

業財融合是財務與業務的雙向融合。有一個常見的認識誤區，以為業財融合就是財務要靠近業務，要單方面主動與業務融合，這實際上是對財務的苛求。業財融合不是單向的，它是雙向的融合，財務要靠近業務，業務也要靠近財務。業務負責人應是半個財務專家。一是在財務知識掌握上，不求精細，泛泛理解即可；二是側重于理解財務管理方面的知識，無需糾結于具體會計處理；三是對會計知識懂得解碼，無需會編碼。

財務也必須懂業務。

第一，財務如果不懂業務，只能提供低價值的服務。財務人員需要轉型，實現由核算型會計向管理會計轉變。第二，財務必須要有渴望進步，渴望成長的自我動力。財務工作時刻處在變化中，這需要財務人員不斷學習、適應和調整。第三，沒有項目經營管理經驗的財務人員就不可能成長為CFO。項目周期體現了公司業務運作的全過程。參加項目管理，能培養財務人員的全局視野。第四，稱職的CFO應該隨時可以接替CEO，即CFO應該具備CEO的素質。