EPC項目與承包企業的成本管理

張陽陽 中交二公局第四工程有限公司

EPC是一種與國際慣例接軌的適用于建筑業的總承包項目。其采用“設計—采購—施工”一體化的工程總承包的模式。本文將從成本控制角度，闡述對EPC總承包項目的全過程管理。

一、EPC項目

EPC是Engineering、Procurement、Construction的英文縮寫。項目主要應用領域多為大規模的建筑工程。EPC的執行方式是承包方受發包方的委托對工程建設項目實行全過程或若干階段的承包。

(一)EPC項目的優勢

一是強調設計對整個項目的先導作用，便于從源頭上調整和優化整體方案；二是實現了設計、采購和施工各獨立單元的無縫銜接，解決了固有的脫節和矛盾，有利于質量、進度和成本控制；三是項目的質量責任主體明確，有利于質量回溯，明確工程質量責任人。

(二)EPC項目的執行模式

EPC項目主要采用分包與總包兩種模式，按照三要素組合有EP、PC、EC、CT，其中，EP即設計+采購；PC即采購+施工；EC即設計+施工；CT即建設+轉讓，但是最常用的模式是“交鑰匙”總承包。

(三)成本是EPC項目最重要的管理要素

只要是項目進行就會產生成本費用，無論EPC項目采用分包還是“交鑰匙”工程，都是由若干單項專業和無數個大中小步驟組成，而以最小的成本獲得最大的利潤是企業的普遍追求，因此，成本是EPC項目最重要的管理要素。

二、對成本概念的理解

成本是一個涵義廣泛的詞匯，它與資產、負債、利潤和所有者權益等共同構成企業的會計要素，彼此之間的關系互為獨立又互相牽制。下面是筆者從宏觀、微觀和會計學角度對成本理解的分別闡述。

(一)從宏觀方面來看

人類社會的生產活動總是圍繞特定目的開展，成本是指這些生產活動中以貨幣數量來衡量的所耗用的資源。馬克思在《資本論》中指出成本具有耗費與補償的兩重性，且耗費和補償是對立統一的，是辯證唯物論對成本性質的最完整詮釋。其中，耗費是個別的、具體的，而補償則是廣泛的、整體的，發生了耗費的生產主體會想方設法得到補償，而社會能否給予其補償是不以其意志為轉移的，這就迫使經濟實體的經營者不得不通過加強成本管理，力求從實現的生產經營利潤中獲得想要的補償。

(二)從微觀方面來看

成本在不同領域的概念不同。大多數人關心的成本，就是EPC項目全過程所耗費的成本，如原材輔料、動力能源、固定資產折舊、工資薪酬、差旅費、辦公費和經營費用等。成本不僅可以反映經濟活動的盈虧和投入產出關系，還能夠反映勞動生產率的高低。在合同價格既定的情況下，各項費用成本越低，企業獲得的利潤越高，由此可知，成本不但是衡量耗費和補償的尺度，而且是確定EPC合同價格的基礎和制訂經營決策的依據。

(三)從會計層面來看

從會計學的專業角度分析，費用和成本是存在一定關系的兩個獨立概念，其中成本是被對象化了的與時間無關的費用；費用是一定時期內的資產耗費，與具體做了什么無關，因而會計學上有費用成本與會計成本之說。

三、EPC項目的成本管理對承包企業的重要性

成本管理是指企業等經濟實體在生產經營過程中，對成本方面的謀劃、組織、指揮和協調行為，是對成本預算、決策、控制、核算、分析乃至考核等一系列管理活動。

EPC項目是設計、生產、施工深度融合的新型建筑工業化工程總承包模式，狹義上是指工程設計、物資采購和建設施工，從廣義來看其涉及的內容比較廣泛，如E除指具體的工程設計之外，還包括整個建設工程的總體策劃和組織管理；P也不僅是指建筑設備和材料的采購，更多的是指專業設備、主輔材料、低質易耗品的采購；C的內容更加廣泛，包括人力資源培訓、生產準備、主體施工、設備安裝、無負荷調試、直至竣工達產達標。

EPC項目的每一步都涉及人力、材料、能源、技術工藝與資金等多種資源的消耗，都會產生費用，成本管理對項目及企業的重要性是顯而易見的。EPC項目的成本管理水平就是項目企業現代化管理、技術創新和資源配置能力的“晴雨表”，關系到總承包企業主體責任的落實，合法權益的保障和經濟效益的實現，因此，成本管理對EPC項目與承包企業的重要性是顯而易見的。

四、EPC的總承包企業在成本管理方面存在的共性問題

EPC項目在國家法律和相關的政策文件的指導下，以簽訂合同的方式約定相關事項。有EPC總承包資格的建筑企業必須走質量效益型發展道路，以優質、優價、低成本謀求企業的生存與發展，因此，其必須對成本管理方面存在的共性問題引起充分的重視。

(一)招投標的形式化和腐敗化轉移了對成本管理的關注

EPC項目的施工企業大多歸屬于建筑行業，而傳統建筑行業的特點就是比數量、憑規模、拼實力，普遍屬于粗放型管理。EPC項目的競爭以招投標為主要形式。而一段時期內，招投標又存在托關系，許諾回扣和主觀故意上的暗箱操作等現象，在招投標執行的過程中，聯手串標、惡意降標的現象屢見不鮮，使得發包業主不能公平地選擇承包企業。個別投標企業抓住發包方一味追求低價和工期短的愿望，不惜將價格壓得很低，把時間設定得很短。只要能中了標，就指望項目在實施過程中的現場簽證和采用材料方面的以次充好來彌損獲利。致使一些企業的決策者重公關、重資料，嚴重偏離了應該關注的質量和成本兩大焦點，造成建筑市場上的無序競爭和惡性循環。

(二)全員成本管理體系不健全或落實不到位

目前，部分企業并未真正在內部建立全員成本管理體系，簡單將成本管理工作交由財務部門負責，忽略了EPC項目部的施工組織人員、工程技術人員、材料管理人員、后勤支持人員以及一線工人的成本責任。部分企業雖然建立了全員成本管理體系，但體系運行不良，不僅無法充分發揮成本管理職能，還無法進行全過程成本管控，且建立的全員成本管理體系片面地強調分包專業施工隊伍和事后核算，給企業的全面成本管理帶來了負面影響。

(三)成本管理隊伍素質較低

目前，我國成本管理專業人才缺乏，再加上EPC項目地處偏遠，生活條件比較艱苦，成本管理人才流失嚴重。此外，部分企業的人才分配不合理，無法做到人盡其才，負責成本管理工作的人員缺乏相關方面的專業知識，再加上員工開展成本管理的積極性不高，使得成本管理的效果不太理想。

五、EPC項目與承包企業加強成本管理的途徑

(一)樹立大成本觀

大成本觀是大項目和大企業需要確立的成本管理觀念。EPC項目一般都是具備一定投資規模的大項目，能夠承擔EPC項目的企業應是具有一定實力的大企業，因此，企業應樹立大成本觀。EPC項目的承建企業除了要對自身所承包工程的實體質量、建設進度、安全保障與生態環境等全面負責外，還要對公共資源消耗和項目與企業成本負責，通過各種途徑減少消耗，降低成本。這就是大成本觀。

大成本觀要求企業要將成本提到一個經濟范疇的高度來認真對待，站位要高，視野要寬，研究要深，過程要全，不局限于“就成本論成本”，而是從“大經營”的管理經濟學的角度對成本進行全面分析，實現對成本的精細控制。

(二)全面、徹底地貫徹全面預算管理和全員成本管理制度

EPC項目與承包企業要以大成本觀為導向，建立效率優先兼顧公平的平衡機制和有效的激勵機制，本著對項目和企業負責的態度做好投資審批控制，集中運作資金，全面控制流量，加快資金周轉。在多方的重復博弈和反復磨合中選擇無內耗合作方案，消除甲方與乙方、上級與下級、公司與項目部在管理信息上的不對稱，最終以最小的成本取得企業和社會整體利益的最大化。

(三)目標成本的確立與管理

目標成本立足于對歷史數據的參考和對項目完成情況的預測，是從數量方面反映企業生產經營狀況的經驗數據。目標成本是對EPC項目進行全面成本管理的出發點，也是優化企業經營戰略的重要指標。企業要勤于對EPC項目成本信息的收集、整合和處理，為目標成本的確立提供的數據資料。圍繞確立目標成本和管理目標成本的具體做法：目標成本的制定要先根據公司戰略目標，從若干個可行方案中選擇制定出最為經濟、最為合理的目標成本，確立了公司的整體目標，再逐個分解各項目部的個體目標，實現目標成本先自上而下地分解，后自下而上地保證。

(四)提升成本會計的管理職能

成本會計是會計專業的特殊崗位，具有對生產和經營成本進行核算和監督的基本管理職能。EPC項目的成本會計要能夠正確計算出實施過程的費用成本，并正確地分解出生產性成本和非生產性成本，估算出項目的成本水平，為成本計劃的制定和成本完成情況的考核提供依據，為項目經理和企業領導層的成本決策提供重要的參考資料。這就賦予了成本會計更多的管理職能，成本會計管理職能的提升，首先要有高素質管理會計人才的保證。其次是對會計信息的掌握。成本會計要注意對海量成本信息的梳理、計算和分析，使數據信息得到有效的利用，從而提升成本會計的管理水平。

(五)重視成本的全過程控制

眾所周知，利潤與收入成正比，而與成本成反比。傳統的成本管理無非是提出改善經營管理、采用新技術新工藝、節約原輔材料和動力能源、提高設備利用率、提高勞動生產率等。EPC項目的成本控制，要突出以成本管理目標為導向，以成本管理績效評價為手段，以結果應用為保障，以改進預算管理、優化資源配置、控制節約成本、提高工程質量為目的，覆蓋所有資金來源，貫穿預算編制、執行、監督的成本管理全過程體系中。更加注重對事前，事中、事后實際發生的費用進行及時的核算，從EPC項目窗口期預算開始，事前實行招投標制度；事中實行施工監理制度；事后實行評審及質保金制度。對所發生的費用支出憑證做好完整連續的記錄，通過貫穿始終的跟蹤監督，實現對預算、對過程和結果的精細控制。

六、生產成本、管理成本和工程成本的控制措施

公司財務部門的成本主管和EPC項目部的成本會計在成本管理上責任重大，但成本不是算出來的，而是在施工現場和管理中的各種消耗中產生。項目企業要重視對工作和工程細節的審視，精準地控制成本，預防成本風險。

(一)控制生產成本

以項目為中心構建生產管理機制，優化質量成本的管控機制，同時積極推廣項目管理體系建設。創新有關管理制度，通過合同關系對企業直接干涉項目關系進行替代，并將項目中心作為主體構建針對性管理機制。由于生產成本具有現場依附性和管理層的不可控性，對生產成本的控制，主要取決于各專業執行者的自主行動。可以縮小核算單位，將成本指標落實到每個班組和員工，促使員工提高的節約意識，提高技術操作水平。在保證工程質量的前提下，嚴格控制項目成本，并抑制成本銳減產生的項目質量問題。

(二)控制管理成本

對管理成本的控制，主要是控制辦公費、業務招待費等非生產性費用支出，防止和減少營業外支出擠占有限的成本空間。要加強對施工成本控制的關注度，使工作人員認識到控制成本對企業未來發展的重要性，加強項目管理人員的成本控制意識。

(三)控制工程成本

工程成本是一個可以實施事前控制和重點控制的發生額價值較大的“成本源”，對其控制，應遵循三個原則。一是項目的目標責任制；二是項目部的自主決策；三是公司對目標成本的考核。目標成本的考核應結合實際、尊重事實，既照顧全局又不搞平衡。控制工程成本的具體做法是：1.優化工程流程，合理組織安排生產。2.減少人工作業，提高設備的利用程度。3.減少庫存，減少庫存的資金占用和空間占用。正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。4.控制人員成本，精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入、精減人員。5.將成本責任落實到部門和個人，完善收入分配制度，加強個人激勵，實行獎懲兌現，調動全體員工的積極性，提高員工隊伍的執行力。6.控制質量成本，實施項目全生命周期的質量檢測。7.按計劃結算付款。加強工程量和材料驗收單據的核對，并以此為依據按比例進行付款。8.控制EPC項目后期成本。在項目進入竣工階段后，總承包單位應審核分包結算費用，刪減其中不合規的費用，以此嚴格控制工程預算外的費用開支。在項目結束后，總承包單位要重視項目發生總成本的分析工作，并計算出設計概算、施工圖預算和實際發生在工程量上的成本差別，通過對項目執行過程進行成本分析和評價改進成本管理方式，總結出可以吸取的成功經驗和失敗教訓以提高自身的成本管理水平。

七、結語

目前，我國已經進入全面建設社會主義現代化國家的新的歷史時期，在各個領域全面推進高質量發展，國家繼續堅持以價格、競爭為導向的市場經濟，企業現代化的管理目標已不再是單純地追求利潤最大化，而是依靠打造核心競爭力取得可持續的高質量發展優勢。企業要想在不斷探索EPC新模式的過程中獲得新的發展活力，必須將加強成本費用控制和降低成本管理費用當作內部管理的最核心內容，通過不斷提高自身的成本管理水平增強自身的競爭力，從而推動自身實現可持續發展。■