國有企業資金集中管理優化策略探討

姜秋麗

摘要：當前，我國國有企業的經營活動中，資金集中管理是一種較為常見的資金管理方式，并且越來越受到各大國有企業集團的關注和貫徹。通過實施企業集團的資金集中管理，可以加強其對成員單位的控制力，提高其外部融資能力，從而達到集團內部資源的最優分配。文章通過對當前國有企業資金集中管理中遇到的困難進行了分析，并就如何優化資金集中管理提出一些建議，希望能為國有企業集團資金管理提供一些參考。

關鍵詞：國有企業；集中管理；資金管理

資金是企業賴以生存和發展的生命線。當前，國有企業集團資金管理存在分配不均、部分成員單位閑置資金使用不充分、使用率低等問題，制約了集團企業的可持續發展。為此，必須對資金進行集中管理，保證資金使用的規范化、科學化，以有序并充分發揮集團資金的優勢，為國有企業集團謀求新的發展道路，增強其市場競爭能力。本文針對國有企業集團資金集中管理的現狀，指出了其存在的問題和風險成因，并結合國有企業集團的實際情況，提出了相應的防范對策。

一、國有企業集團資金管理的目標與原則

在我國國企集團資金管理中，目標設置是一個關鍵環節，在具體實施過程中，必須明確國企集團資金管理的目標，它的主要目的是保證企業內部的資金在不同程度上得到平衡和高效的流動，保證企業在資金流動的同時，還能提高國有企業的經濟效益，達到最大限度地提高資金的規模效益。同時，要對目標進行細分，可以將目標分為安全目標、流動性目標和收入目標。其中，安全目標的核心在于保證企業的資金安全，使之能夠為企業帶來更多的利益，而在國有企業集團的資金管理中，資金安全的目標常常被作為首要任務。在企業的經營管理中，最重要的就是實現利潤最大化。這就需要國有企業在進行資金集中化時，要以利益為導向，以合理的資金分配來滿足其經營需要，以保證其資金效益的最大化。另外，在實施國企集團資金管理時，還必須堅持集中性原則、均衡原則、配合原則使企業內外部相互協調、相互調節，從而保證資金管理的效果。

二、我國國有企業集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理體制的彈性與靈活性不足

由于資金集中管理層級較多的特點，各成員單位的各項開支都要層層上報，由于管理鏈條太長，管理起來很困難，因此在實際操作中，集團企業往往會制定較為嚴格的資金管理制度。由于國有企業內部存在著各級監管機關，對違規行為的處罰力度很大，而具有審批權限的各級工作人員由于規避風險而嚴格遵守各種資金管理制度，導致了制度的實施不夠靈活。

（二）在動員各成員單位方面存在困難

在資金集中管理體制下，成員單位的全部收益都要向總部匯報，而每一筆開支都要經過總部的審核，這就必然會降低成員單位對利潤的追蹤和成本控制的熱情。一方面，在這種模式下，各成員單位的所有經費開支都要層層上報，審批權限越高，就越容易造成審批職責的分散。當下屬單位的資金支付出現問題時，下屬單位的直屬單位都會出現審批錯誤、需要負起管理責任的問題，不利于下級敢于承擔責任和嚴把審核關。另一方面，這些開支都要經過一輪又一輪的審批，審批周期長、審批過程繁瑣，很有可能導致各成員單位為了避免麻煩而浪費資金，從而對企業的發展產生負面影響。

（三）資金集中管理成本過大

要有效地實現資金的集中化，需要成員單位每年的資金計劃、季度資金計劃、每月資金計劃都比較精確。在進行一般資金項目的同時，成員單位還要為各類資金制訂詳盡、精確的支出規劃，這就要求各成員單位的經營管理水平較高。在進行集中投資前，成員單位通常采用量入為出的方式來進行資金管理，特別是那些表現良好的成員單位，由于資金充足，成本管理相對寬松，因此他們把重點放在了開源上。實行統一管理后，各部門的資金開支都要經過各級審核，這就增加了對各部門資金使用的精確度的需求。由于成員單位經營模式的差異，使得其業務部門對靈活的企業進行預測的經驗不足，從而導致了資金的集中化。成員單位將大部分的精力都放在了對資金的預測上，這就造成了整個企業的經營困難，同時也造成了管理成本的高昂，嚴重地影響了集團的整體發展。

三、國有企業資金集中管理模式的對策探討

（一）根據企業發展動態調整資金管理系統

了解資金管理制度的剛性與彈性，是一項十分復雜的課題。不同的企業、不同的經營方式、不同的發展歷史，資金管理制度需要的剛性和靈活性也是不同的。一個企業的財務管理系統不能應用到其他企業。一方面，企業要立足于自身，并吸收優秀企業的成功經驗，并根據自己的實際情況，制訂相應的投資管理體系。另一方面，在國有企業資金集中管理中，必須認真面對經驗和教訓，并適時地對其進行動態的調整。只有不斷地交流與調整，才能找出一套符合國有企業的資金管理制度，使之具備一定的剛性，同時具備一定的彈性。此外，除了集團企業之外，成員企業的其他股東與中央資金管理體制產生了矛盾，主要是因為它們害怕集團企業對成員企業進行集中管理，從而影響到其他股東的利益。因此，集團企業應在公平、合理的視角下，維護其對企業法人資金的所有權與收益，以降低其他股東的反對。

（二）加強資金集中管理考核

如果要實施統一的資金管理模式，就必須兼顧合理、實用的原則，加強對各部門人員工作內容的評價，及時發現并糾正出現的問題。考核的重點是對員工在評估之前的一段時間內所做的工作；評價的目標是通過對員工的評價，激勵他們學習，使他們能夠更好地工作。國有企業集中資金管理評價制度應該是動態評價和靜態評價的有機統一。動態評價是指資金在進行資產集中管理時，可能出現的突發事件或業務變動；靜態評價是在每年會計年度末，對各個部門的實際業績進行直觀的評價。由于國有企業在經營過程中存在著較大的不確定性，而且很難對突發事件做出準確的預測。因此，在具體實施中，企業的動態評價要比靜態評價頻繁得多，這樣才能更準確、更靈活地對下屬單位進行評價。國有企業可以根據實際情況，在季度未實行動態考評，在年終實行靜態考評，兩者相結合，保證了對下屬企業資金進行集中管理的精確性和客觀性。國有集團企業集中資金管理的評估內容，尤其是對成員企業的資金集中程度、應收賬款的回收程度、資金計劃的精確度、內部借貸的評估等。要解決上述問題，必須對國有企業進行定期的經營評價，總結其問題，分析其形成原因，以提升資金集中化的經營水平，并發揮其正面效應。

（三）制定科學的獎懲制度

集團企業的資金集中管理有一個最大的弊端，就是它會輕易地讓成員企業喪失對資源的渴望，因此，開放資源和及時的現金流量對于企業的發展非常重要。如果集團企業實行集中管理，則其利益追求程度會降低，則收益大于虧損。為了有效地防止企業合并經營給成員企業帶來不利影響，可以通過四個方面來解決：第一，明確集中資金管理不會使成員企業的所有者和收益轉化為自己的資金；第二，集團企業向成員企業提供的資金收益不得少于其成員企業自有資金的收益；第三，集團企業應當盡量減少其合理支出的委任期，而不是有意地妨礙其授權；第四，集團企業要加強對資金的經營管理，充分發揮資金集中管理的優勢，使其與各成員企業共同分享其收益。

（四）構建完善防范體系

風險控制是國有企業集團資金集中管理的一個重要內容。要拓展風險防范的廣度和深度，就需要通過風險識別、風險控制、內部控制等手段來加強風險控制，從而為企業集團提供一個健康的財務環境；要構建一個有效的風險辨識系統，必須明確財務管理、投資管理、日常營運資金管理等關鍵環節，明確風險管理指標，并將實時指標與標準指標相對照，及時發現成員企業的風險，從而達到對集團風險管理的全面覆蓋。在內部控制上，從總部逐漸向各成員企業延伸，規范賬戶管理、頭寸余缺管理、發票管理、結算管理、投資基金管理等，強化內部控制，防范財務風險。特別是在我國集團企業的資金管理模式中，為了保證企業的資金安全，必須設置三個防范措施，以保證企業對資金的風險進行有效的控制，拓展其管理的深度和廣度。第一條防線是企業的防御，規定企業內部人員必須嚴格按照集團的規定來使用自己的資金，并且對企業的任何違法行為進行舉報；第二條防線是監管防線，即國有控股成員企業要強化資金監控，及時發現資金流向，避免資金風險；建立評估和獎懲機制；集中管理業績優異的成員企業，對資金集中管理績效不佳的成員企業進行批評和處罰，確保成員企業積極、定期參與資金集中管理；第三條防線為內審防線。國有集團企業可以成立一個對資金進行集中管理的內部稽核機構，對資金全過程進行監督，及時發現問題，保證資金的安全。在此基礎上，通過建立國有企業集團資金運作的內部控制體系，針對國有企業集團的集中管理風險，編寫風險控制手冊；針對集團的資金情況，進行風險評價與預警，實現資金支出、收入、風險點的全面監控，增強集團的風險防范能力。

（五）引入新的資金管理信息系統

1. 整合集團管理信息系統

國有企業的附屬單位關系密切，要使企業的信息系統得到高效地運行，必須把企業的業務與企業的戰略有機地結合在一起，建立國有企業的信息化管理體系，以實現資源的交流與溝通。這就要求國有企業要建立一個更加統一、全面的信息管理制度，從內外兩個層面建立起一個統一的信息管理系統。首先，要把各種財務信息相互關聯，把生產、客戶、人力資源等的相關信息統一起來。同時，必須加強與外部財務組織的溝通。在集團的信息管理系統將支付信號傳送到外部的財務機構后，由外部的財務機構進行支付，并將付款的信息反饋到企業的信息管理部門。這樣就可以對資金進行監測，同時也能提供更真實、更及時的資料，使管理層能依據及時的資料作出決定，并根據市場的變動來制訂戰略。

2. 引進新的功能模塊

企業要充分利用ERP的優勢，使企業的財務與業務體系相融合，使企業的資金集中管理達到最大化。當前，我國國有企業采用了財務軟件，能夠有效地完成內部賬戶管理、資金規劃、資金清算等方面的工作。目前，已有的功能還只占信息平臺中的一小部分，很多功能還沒有開發出來。現在，大部分國有企業的成員企業都在使用各種財務軟件，在現有財務軟件的基礎上，國有企業應該盡早著手其他領域的投資管理，拓展資金集中管理信息系統的經營范圍，實現對下屬企業的及時、準確地監控；同時，企業還可以利用現有的軟件來整合客戶關系，管理和控制企業業績和策略，從而達到企業整體的戰略目標。

3. 現代化硬件設施

企業的軟硬件設施是企業穩定運轉的基礎和先決條件。當前，國有企業的軟硬件設備已不能滿足其復雜、寬泛的業務過程，且系統兼容度較低，且管理平臺所能處理的業務規模和業務流也是有限的。為了增強集團平臺在運營過程中的兼容性，國有企業必須進行網絡硬件升級，通過增加后臺服務器的數目、提升前端服務器的數據能力、加快與銀行系統的數據傳送速率、逐步減少人工操作、加快數據處理、保證系統穩定運行；同時，要將各成員企業的地區網絡與之相連，使成員企業的資金收入與成長狀況能夠及時地得到反映。這樣可以有效地監督和跟蹤企業的資金運用，同時也能有效減少經營活動中的資金風險。

（六）財務人員的專業技術與技能的增長

首先，財務人員具備了充分的理論基礎，但是會計標準卻在不斷地修改。要想提高企業的財務管理水平，就需要不斷地學習最新的財務法規和準則，并不斷地更新專業技能。國有企業可以提供有關財務方面的專業培訓，講解最新的法律法規和標準；強化員工的職業道德，增強的專業知識，不斷地提升業務能力；為了提高財務人員素質，可以制定企業的內部獎勵和懲罰機制，對有突出表現的員工給予獎勵，以激勵其工作效率和動力，成績不好的員工也應該被處罰。另外，還應設立一些職位輪替制度，使財務人員在企業各個部門中任職。這將幫助他們更好地了解業務過程，提高他們對業務過程的了解。通過這種方式，大家都能參與到改革的工作中來，及時地發現資金集中管理中存在的問題，從而為企業資金的集中管理作出自己的貢獻。

四、結語

總之，在我國經濟迅速發展的過程中，國有企業規模越來越大，效益也越來越好，現在有了更多的大集團，這些大型企業在中國的經濟發展中起著舉足輕重的作用。對于這些企業來說，資金集中管理是實現其戰略目的的一個重要途徑。將各成員企業的資金集中于集團，并對其進行整體的統籌與調配，能有效地減少企業的財務費用、融資風險、提高資金利用率，從而為集團的戰略發展打下堅實的基礎。國有企業集團要繼續強化、創新資金管理，提升資金管理水平，使集團的總體利益最大化，保障國有資產的保值增值。

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（作者單位：江蘇海潤城市發展集團有限公司）