基于共享服務理念的集團公司財務管理信息化探索

蔣秋菊

（深圳市富鑫達電子有限公司，廣東 深圳 518106）

一、前言

信息技術已經全面滲透到各個行業的經營管理中，在財務管理中同時融入信息化和共享服務理念，將加快促進集團公司財務管理現代化轉型，實現智能化、數字化、一體化財務管理。隨著集團公司整體發展規模擴大，業務類型不斷增加，財務信息化程度與集團公司發展需求不匹配的問題越來越突出，集團公司有必要引進共享服務理念，打破傳統財務管理的僵局，建設財務共享中心平臺，建設業財一體化，提升集團公司的財務管理水平，提高財務數據治理效率。

二、集團公司基于共享服務理念構建財務管理信息化的必要性

財務共享是集團公司財務信息化建設的初始點和重點，企業財務和業務融合是經營管理的重要基礎，只有業務和財務充分交融，財務方可在業務前端為業務決策提供可靠數據支持，并在業務過程中和事后進行總結，為新業務提供準確的歷史經驗，進而全面優化企業的資源配置、資本結構，實現價值增長[1]。財務管理使用財務分析、管控、預測等手段解決企業前端事項中的問題，財務管理倒逼前端經營工作，促進實現經濟指標，而這些工作的有效落實需要充足的財務管理數據，而共享則是拓展財務管理數據獲取范圍的有效推手，同時也是財務管理服務于前端業務的通道。

集團公司的財務信息化建設與預期存在較大差距，如集團內部系統獨立性強，信息共享程度低；各個業務板塊所使用的軟件具有明顯的行業特征，信息溝通難度大；下屬公司財務信息化水平層次不一；信息孤島情況嚴重，數據集成與應用類型多樣化，集團公司的信息披露機制和決策體系不完整等。目前集團公司基于財務共享建設財務管理信息化是必然趨勢，集團公司只有融入共享服務理念并引進先進技術方能加速財務管理轉型并創新，構建合理的財務流程，提高財務決策時效性。

三、集團公司財務管理信息化問題以及面臨的挑戰

1.對財務管理信息化認識不足

集團公司管理層人員以及下屬公司對財務管理信息化的認識不足，具體表現在以下幾方面：第一，對財務管理信息系統認識不全面或者抱有過高期望，公司各業務部門未能及時提出相關需求，財務管理信息化建設方案落實難度高。第二，集團公司各職能部門以及分子公司對財務信息化建設認知不一致，大部分人員認為財務信息化建設是財務部門和信息技術部門的工作任務，因而不積極配合建設工作。第三，集團部分財務人員對財務信息化的認識還停留在提高財務工作效率、減輕工作負擔方面，未能準確認識財務信息化對資金精細化管理、內部信息共享溝通、提升企業整體競爭實力的作用，拖慢財務管理信息化建設進程。

2.信息系統整合不到位

集團公司統一部署信息系統，各個分子公司根據各自業務板塊特點部署核心業務管理系統，經過實際調查發現，集團公司內部信息系統數量多，且類型豐富，不同系統相互獨立，造成信息孤島。企業基于共享服務理念建設財務管理信息化時，往往都將重心放在財務共享信息平臺建設層面，忽略內部其他系統之間以及各系統與財務系統之間的融合對接。系統相互獨立，系統流程運行受阻以及信息集成度低，導致企業上下級系統數據傳輸、統計數據傳遞缺乏有效渠道[2]。例如P公司內部采購合同管理系統已經建設完成，但是未能與企業的財務共享信息系統有效對接，合同信息以及采購供應商信息無法實時傳遞至財務共享平臺中的業務表單，仍舊需要再次在財務共享平臺中錄入數據。

3.信息系統功能模塊應用不全面

財務共享服務中心與集團公司各成員公司距離較遠，實現財務共享中心與各單位無障礙的雙向傳輸，需要強大的信息系統支撐，方可保證核算業務和管理決策準確無誤。集團公司在建設財務共享信息化之前，大力推廣ERP系統，尤其重視ERP系統中的財務模塊，要求各分子公司必須具備上線運行財務模塊的條件，但是忽略了ERP系統中其他模塊的推廣應用，容易出現各單位相同業務流程標準不一致。比如有的單位可以使用ERP系統中業務模塊中的訂單申請，經過數據集中，業務數據可快速轉換為財務數據，而部分成員單位只能在財務共享平臺錄入業務數據，數據由平臺處理后轉為財務數據，再傳遞至ERP系統，業務流程標準相差較大，嚴重影響數據時效性。

4.業財一體化建設難度大

集團公司的財務和業務系統已經全面上線運行，但是財務系統和業務系統之間的口徑不統一，財務系統難以自動收集和整合業務數據，只能先從業務系統導出所需數據，然后繼續錄入財務系統，整體操作流程繁瑣，且耗費時間成本較大。此外導出錄入過程中還容易出現人員操作失誤，造成信息失真，可能對企業的業務決策產生負面影響。業務與財務之間的阻礙大幅度增加業財一體化建設難度，財務管理一體化、扁平化、信息化實現進程放緩。

5.財務信息化人才短缺

集團公司內部財務管理人才具備過硬的財務專業素質，企業財務人才大多都擁有助理會計師、會計師、高級會計師職稱，屬于行業佼佼者，但是部分財務人員對財務信息化建設了解較少，不擅長全面應用財務系統軟件處理工作。目前集團公司內部充分掌握財務管理專業、信息技術操作、共享服務理念的財務人才數量較少，無法滿足業務規模日益擴大的集團公司財務需求，財務信息化人才短缺是集團公司信息化建設進程中最大的阻礙之一。

四、構建財務管理信息化的規劃

1.明確財務共享信息化目標

基于共享服務理念構建集團公司財務管理信息化，首要工作是明確財務共享信息化目標，圍繞財務共享服務、財務管理質量、財務工作效益等合理設計財務共享信息目標[3]。集團公司可以立足于自身和分子公司經營情況，將為企業提供時效性強、高價值財務信息作為基礎，劃分財務共享信息化目標范圍。集團公司應當基于財務共享信息化要求，進一步優化調整內部財務組織結構，更新相關崗位職責內容，加快構建完善的財務共享服務中心，實現財務集中管理。此外，集團公司需要聘請財務共享專家，指導建設財務共享信息化，從客觀層面評價分析企業信息化建設方案的可執行性，由公司領導牽頭組織，帶領財務、業務、技術等部門建設財務共享信息化平臺。

2.梳理財務管理信息化建設流程

集團公司應該及時梳理財務管理信息化建設流程，同時明確具體的建設內容，首先，在建設準備階段，集團公司需要編制立項文件，建立建設隊伍，制定財務信息化建設項目計劃書，同時劃定財務管理信息化實際范圍，在集團戰略領導下確定財務信息化建設時機。其次，進行深入調研和需求采集分析，對集團內部財務信息化需求資料以及外部市場信息進行整合，集團公司可對相關職能部門進行調查，收集集團公司核心業務和各子公司核心業務資料。再者，財務管理信息化建設需求整合編制報告，上報至管理層，由管理層人員結合戰略規劃對財務信息化建設計劃進行調整優化，統籌部署財務信息化建設工作。最后，對集團公司內部信息環境進行全面評估，參照業內信息技術標準規范，結合公司業務的實際需求重新構建信息技術應用架構，定義數據結構、安全架構和網絡架構，夯實財務管理信息化系統平臺運行基礎。

3.提高管理層對財務共享信息化的重視

財務管理信息化建設是一把手項目，需要集團高層以及各分子公司管理層對其高度重視，從全局角度出發對財務管理信息化制度體系、組織結構、建設流程等進行規劃調整。首先，財務管理信息化建設項目總體負責人員需要向各級管理層和部門人員，貫徹宣傳財務系統，使其能夠深入了解財務系統功能作用，以及具體建設工作該如何配合，要求業務職能部門積極參與建設方案制定和執行，各層級部門分工協作，發揮部門協同作用，加快財務系統上線運行。其次，集團公司應當指導分子公司落實財務信息化建設規劃，統一部署，避免財務信息化建設流程繁瑣重復，統一信息系統，減少系統連接問題。最后，將財務管理信息化建設提升至戰略高度，構建財務共享服務中心，投入足夠的資金建設財務系統，全面推廣系統功能模塊，充分應用，并解決集團和分子公司信息系統與財務共享中心連接問題[4]。另外，企業ERP系統內需優化“管理者駕駛艙”模塊，對駕駛艙的監測跟蹤、財務分析、反饋信息功能模塊進行優化，管理者根據權限查看系統內財務分析數據，實時掌握集團整體經營情況，然后對戰略規劃、經營決策進行適度調整，進一步提高集團管理者對公司以及分子公司的管控力度。

4.建設業財一體化，解決信息孤島問題

集團公司應當貫徹落實財務共享服務理念，加快建設業財一體化，深化財務與業務系統之間的聯系，打破內部信息溝通僵局，解決信息孤島問題。集團公司根據財務共享信息化目標，從財務管理層面出發，統一財務業務系統數據接口，協調財務部門與業務部門之間的關系，打通業務系統與財務系統之間的交流通道，確保財務信息“下得去、上得來”，為前端業務提供可靠的財務信息支撐，以及準確分析總結前端業務情況。構建物流、資金流、信息流于一體的財務管理信息化體系則需要集團公司規范財務數據流程，放棄人工銜接財務信息的操作，將財務管理信息化落腳點放在制度化、流程化、標準化、一體化和扁平化。此外，集團公司優先選擇統一的財務系統軟件，圍繞財務數據共享，統一財務工作，公司以及分子公司信息系統盡快與財務系統對接，擴大財務管理信息采集范圍，為企業的財務決策、管理決策提供有效依據。

5.落實財務實時監督

集團公司財務管理正處于轉型階段，核算型財務已經不適用日漸壯大的集團公司，財務管理重心由核算轉向管理、監督、控制是必然趨勢。財務管理信息化建設也需要緊跟財務管理轉型變化，應用信息技術工具強化財務管理的管理職能，建設智能化、數字化財務管理體系[5]。財務管理信息化建設過程中，需盡快實現財務實時監督，方可對集團公司和多個分子公司的財務活動、業務活動進行全面控制。集團公司通過建立財務共享服務中心，將財務管理信息集成、管理、深度挖掘信息等工作轉移至財務共享中心，集團公司總部財務職能部門則可將工作重心放在監督和控制方面，財務系統自動跟蹤收錄各項業務經濟活動運行數據，財務人員采集分析系統數據，準確掌握集團整體財務情況以及經營情況，防范財務風險。

6.構建業財稅智能化系統

集團公司有必要構建業財稅智能化、一體化信息系統，應用物聯網、人工智能、大數據等技術強化財務共享平臺，打通業務管理、財務管理、稅務管理流程，實現集團公司業務流、發票流、財務流一體化。全面支持稅務管理進項稅銷項稅管理、抵扣認證、納稅申報，形成集票稅管理、業稅管理、風險控制、決策支持與一體的財務共享信息系統，業財稅深入聯系為財務部門的應收付核算、成本管控、預算管理、資金管理等提供全面的前端數據，企業的業稅、財稅聯合效應擴大，風險防控能力顯著提升。例如B集團公司在稅務管理發票管理前端引入智能機器人，由其聯系客戶、業務和財務，以及其認為基礎構建發票數據物聯網。該公司發票智能機器人可自主進行交票登記、發票掃描分離、發票真偽識別等，與公司智稅云結合進行稅務核算、風險防控，與財務共享結合，自動查詢客戶支付數據。

7.劃分參與財務信息化建設相關崗位的職責

在財務信息化建設過程中，集團公司內部參與建設人員數量較多，合理劃分參與建設人員的崗位職責，是公司財務信息化建設成功的關鍵之一。集團公司在財務管理信息化建設方案中需要明確各個員工的作用，定義崗位職能，按照不相容崗位相互分離原則調整崗位職能。同時集團公司還應當以共享服務理念為基礎，參考其他公司經驗，優化內部資源配置，取消不必要的信息化建設崗位和環節，避免資源浪費[6]。此外，集團公司應當針對財務信息化建設建立嚴格的考評獎懲機制，比如根據項目建設規劃計劃書，各業務系統、業務模塊超過預定時間一周后完成，則相應模塊的負責人需要繳納100元到300元不等的懲罰金，小于一周則不懲罰，按時完成者可享受100元到600元獎勵。

8.加大財務信息人才培養力度

基于共享服務的財務管理信息化建設，需要大量的財務信息化人才支撐，集團公司明確人才的關鍵之后，需要投入一定的資金構建培訓機制，應用企業內部資源對財務人員進行培養，同時引進新人才補充壯大財務管理隊伍。首先，負責財務信息化建設的技術人員需要與財務部門及時對接，一方面，技術人員對財務基礎工作內容、流程以及目標了解掌握，熟悉財務系統與業務系統的規則，另一方面，向財務人員推廣信息技術，使其了解如何準確操作財務共享系統。其次，定期組織財務人員參與系統化的培訓學習，分別對業務系統、業務管理、信息技術、共享服務理念等展開學習，同時組織考試考核，篩選一批優秀財務人員重點培養，使其成為財務管理信息化建設的中堅力量，與技術部門深度合作，實現財務人員參與信息化項目，技術人員參與財務實務工作，組建強大的財務管理信息化建設團隊。最后，根據集團公司的實際需求，從人才市場和高校招聘具有豐富實踐經驗和堅實理論基礎的人才，通過后期培養成為集團公司財務管理信息化建設的后備力量。

五、結語

綜上所述，財務管理是集團公司的發展核心要素，在大智移云時代財務管理信息化是企業經營發展的必然走向，集團公司應當緊跟外部形勢，加快構建財務管理信息化系統平臺，融入共享服務理念強化財務管理系統功能，打造信息、資源、管理一體化機制。財務管理信息化建設并不是一朝一夕可以完成的工作，其需求公司上下全體員工共同努力，不斷革新財務管理模式，調整財務管理信息系統功能模塊，總的來講是一項動態化工作任務。集團公司需要統一各分子公司對財務共享信息化的認識，消除內部信息系統之間的屏障，加深業務系統與財務系統的聯系，保證業務數據與財務數據轉換傳輸效率穩步提升，強化財務管控能力，為集團公司經營發展提供可靠支持。