基于業財融合的企業預算管理措施探究

譚 笑

一、業財融合背景下企業實行預算管理的基本原則

1.全面性

在現代企業推進業財融合的過程中，由于企業財務信息與業務信息的總量通常會比較大，相較于單純依據財務信息開展的傳統預算管理工作，業財融合后的預算管理很容易出現信息處理難度大、預算編制內容不全面的問題，因此要想將預算管理工作有效實行下去，就必須要遵循全面性原則，在充分結合行業規范與業務工作實際的前提下，將各項經濟活動的前期準備工作、中期運營工作均納入預算管理范圍中來，對相關財務信息與業務信息進行全面搜集、整理，同時借助專業信息系統、軟件工具來完成信息分析處理工作，確保預算編制內容能夠實現業務、財務、資本三個領域的全覆蓋，為業財深度融合提供支持。另外，由于業財融合后預算管理工作會涉及更多的部門，因此預算管理實行的全面性原則，往往還意味著要保證有關組織架構的全面性，將預算編制、預算執行、預算決策等機構全部納入預算管理組織架構中，之后再根據企業預算管理的實行情況，做好相應的職責劃分，將預算管理各環節的工作責任嚴格落實到人，以免出現預算管理流于形式的情況。

2.可行性

受企業規模、管理者理念、資產負債情況等多方面差異因素的影響，每個企業在業財融合過程中往往會遇到不同的問題，如果盲目照搬其他企業的預算管理工作模式，那么即便業財融合本身能夠為預算管理實行創造良好基礎條件，企業也同樣很難取得理想的預算管理效果。因此在業財融合的背景下，現代企業要想保證預算管理工作的有效性，同樣還需遵循可行性原則，先對自身的業財融合現狀做出準確判斷，之后再結合業財融合的實際情況，開展預算編制、預算管理制度建設、預算管理組織架構設計等工作，為預算管理的逐步落實推進提供明確指導，確保預算管理的前期規劃設計具有充分可行性。另外，從預算編制的角度來看，可行性還意味著企業要結合自身發展戰略與未來一段時間內的經濟活動開展情況，對各項經濟活動的預算目標進行逐層細化，確定盡可能詳細的預算編制內容，使預算目標的落實執行能夠更加具體、高效。

3.匹配性

業財融合背景下的企業預算管理工作十分復雜，要想將完善的預算管理體系構建起來，往往需要對預算管理機構、預算管理流程、預算管理目標等多方面要素進行有效協調。因此對于現代企業來說，要想將預算管理工作有效落實下去，就必須要遵循匹配性原則，確保預算管理體系中的各項要素能夠相互匹配，以免使預算管理效果受到影響。例如在進行預算編制時，要想對預算目標進行逐層細化，就必須要建立與之相配套的分級管理架構，確保每一項預算目標都能夠由相應的責任主體（如部門、小組、個人等）負責實現。而在預算執行過程中，要想有效實現每一項預算目標，則需要面向各項預算目標建立專門的評價指標體系，以保證預算目標實現情況評價的全面性、客觀性、準確性。

二、業財融合背景下企業預算管理存在的主要問題

1.預算目標不一致

在實現業財融合之后，現代企業進行戰略決策時雖然能夠綜合考慮財務信息、業務信息，制定出覆蓋業務與財務領域的發展戰略，但從預算管理工作的實際情況來看，財務預算目標與業務目標不一致的問題仍然時有出現，而這也給預算目標執行帶來了很多困難。例如有些企業對預算管理的宣傳力度比較弱，業務部門雖然能夠相應上級要求，配合開展預算管理工作，但在進行預算編制時，卻常常會刻意制定較低的預算目標，以降低自身的預算執行壓力，這種行為雖然能夠確保預算目標的實現，但過低的業務部門預算目標卻會與財務預算目標相脫離，使預算管理失去其應有的意義。還有些企業雖然能夠保證預算目標的合理性，但對預算目標的細化卻有所不足，有時只會制定年度預算目標，而業務部門在執行預算目標時，則常常會出現前半年度比較懈怠，后半年度“全力追趕”的情況，這同樣是不符合預算管理工作預期的。

2.業務信息相對滯后

在信息化時代下，現代企業基本都能夠將面向各項業務工作及財務工作的信息系統建立起來，為信息化辦公的實現提供支持，但由于很多企業的信息化建設持續時間較長，且并未進行長期性規劃，內部各信息系統間基本都處于彼此獨立的狀態，因此業務部門與財務部門間往往很難實現數據信息共享，而在財務部門無法快速獲取業務信息的情況下，業務信息滯后的問題自然也就會隨之出現，并給財務報告編制、經濟活動執行控制等工作帶來困難。例如在進行編制財務報告時，如果財務部門收集到的業務信息并非實時數據，那么就無法準確反映出經濟活動的動態變化情況，財務報告的應用價值也會變得十分有限，如果實時業務信息發生了較大變化，甚至還可能會使企業經營者受到誤導，做出與不符合實際情況的錯誤決策。

3.業務決策功能受限

預算管理作為企業對各項經濟活動進行有效協調的決策制定工具，不僅能夠通過預算來全面整合財務、業務信息，明確各種可利用的內部資源，為科學發展決策的制定提供重要依據，同時也能夠通過預算執行來實現內部資源優化配置，充分調動各種可利用資源，為企業發展目標的落實提供支持，在企業經營管理決策方面發揮著巨大作用。然而在業財融合背景下，有些企業雖然實行了全面預算管理，但由于傳統觀念的殘留影響較大，財務職能仍然是以報表編制、管理控制、交易業務處理等為主，因此預算管理工作的決策功能并未能夠充分發揮出來。例如有些企業雖然明確了財務部門的決策支持職能，但對有關決策機制的構建卻不夠合理，財務部門往往只扮演者數據信息提供者的角色，在最終決策上的影響力并不大。還有些企業則存在著財務部門獨立性不足的問題，很容易受到上級領導意見的影響，即便能夠參與企業發展戰略決策，也很難為決策優化提供太大支持。

4.配套機制存在缺失

除預算目標制定、決策功能發揮等方面的問題外，當前很多企業在實行預算管理時，還經常會出現配套機制建設相對滯后的情況，對推進業財融合、實現預算目標都非常不利。例如有些企業未能建立起完善的預算考核機制，即便業務部門未能實現預算目標，也很難被及時發現，后續處理措施的實行更是顯得比較滯后，很容易使預算管理變得流于形式。還有些企業雖然建立了相對完善的預算考核機制，但卻缺少與之相配套的獎懲制度，業務部門對預算目標的執行情況，并未能夠與有關責任人的工作待遇、職稱榮譽等關聯起來，容易使業務人員產生輕視預算管理的思想。

三、業財融合背景下企業實行預算管理的具體策略

1.重視預算目標把控

在業財融合的背景下，現代企業要想做好預算管理工作，首先就必須要充分考慮到財務部門與業務部門的認知差異，并面向業務部門展開嚴格的預算目標把控，以有效解決財務預算目標與業務部門預算目標不一致的問題。例如在預算編制階段，企業一方面應面向業務部門加大宣傳力度，高度強調預算管理工作的重要性，要求各業務部門嚴格按照企業發展戰略及財務預算目標來制定合理的預算目標，嚴厲杜絕刻意降低預算目標的行為。另一方面則需要建立完善的預算目標審核機制，根據以往預算編制內容及各業務部門的下一階段工作安排，對業務部門提交的預算編制進行嚴格審核，確保預算目標具有充分合理性。在確定預算目標后，還需要從業務工作實際出發，在全面考慮市場波動、技術更新等因素的前提下，對年度或更長周期的預算目標進行細化，將各季度乃至各月份的預算目標確定下來，授予各分公司或部門負責人以相應的審批權限，對細化后的預算目標進行管控。同時，還可以建立預算執行報告分析制度，以業務部門及財務部門為主體，對每年第一季度或前幾個月的預算目標執行情況進行總結分析，并根據分析結果對后續的預算目標進行合理調整，使業務部門能夠按部就班執行預算目標，發揮出預算管理的應有價值。

2.建立財務共享平臺

為解決業務信息滯后的問題，保證預算管理工作有效性，企業還需要在推進財業融合的同時，積極引入大數據技術，將連通業務部門與財務部門的大數據財務共享平臺構建起來，使業務部門與財務部門能夠依托平臺進行實時溝通，實現業務信息的高效共享。在財務共享平臺的建設過程中，企業一方面需要分別面向財務部門與各業務團隊，對報銷申請、會計核算、賬務處理等平臺功能模塊進行開發，確保財務人員、業務人員均能夠依托財務共享平臺完成日常工作，并將第一手的數據信息直接存儲在平臺中，為信息共享提供支持。另一方面則需要依托平臺構建起暢通、穩定的線上溝通渠道，使財務部門與業務部門可以共同完成對各項經濟活動的事前計劃、事中控制與事后分析。

3.加快財務職能轉變

在推進業財融合、實行預算管理的過程中，企業要想充分發揮出預算管理工作的決策功能，還需全面加快對傳統財務職能的轉變，使決策支持能夠逐漸成為財務職能的核心。例如在預算管理組織架構方面，應明確財務部門作為預算決策機構的地位，并安排高層領導人員兼任財務部門負責人，或是直接授予財務部門一定的決策權，以充分保證財務部門的獨立性，提升其決策影響力。而在決策機制的建設上，則需要將財務報告作為企業經營發展戰略的重要決策依據，并建立與相適應的決策審核制度，禁止與財務報告內容不符的戰略決策通過審核。

4.完善考核激勵機制

在企業實行預算管理的過程中，要想取得理想的預算管理效果，對于配套考核、激勵機制的建設同樣十分重要。例如在預算考核方面，企業應充分考慮到不同業務部門的工作性質、工作內容差異，并根據各項業務工作的特點，建立起相應的預算考核指標體系，用于對業務部門的預算目標執行情況進行全面、客觀、準確評價。而在獎懲激勵方面，則可以將預算考核結果與各部門或各崗位業務工作人員的獎金、薪資待遇、評獎評優資格等聯系起來，對嚴格執行預算目標的部門、個人進行公開表彰與獎勵，以有效激發其參與預算管理、執行預算目標的積極性。如發現預算目標執行不到位的問題，則可以根據問題嚴重程度，對有關部門或個人采取私下談話、公開批評、取消評獎評優資格、扣除獎金等懲罰措施，以促使其自覺按照預算目標進行自我約束。