論新時期國有集團企業加強財務管理與內控體系建設的策略

曹楊

摘 要：在社會主義市場經濟環境下國有集團企業逐步強化內部管理，國有集團企業的管理者想要通過財務管理與內部控制系統體系建設實現財務管理綜合實力的提升，幫助國有集團企業在激烈的市場競爭環境下進一步提升內部控制的綜合效能，為國有集團企業的發展提供可靠的幫助。然而，目前國有集團企業財務管理與內部控制體系建設過程中依然存在很多的問題，影響了國有集團企業財務管理與內部控制綜合實力的提升。本文針對新時期國有集團企業財務管理與內部控制體系建設中的問題進行分析，針對相關問題提出了對應性的解決措施，以供參考。

關鍵詞：新時期；國有集團企業；財務管理；內控體系

數字化建設對于企業財務管理提出了更高的要求，作為企業的管理者以及日常工作人員必須要擁有數據化和信息化的管理思維，利用信息技術實現對于企業內部財務管理與內部控制建設工作目標，幫助企業獲得更好的發展?；谛聲r期國有集團企業內部管理壓力不斷地增強，企業內部需要根據企業實際情況以及外部市場經濟環境的變化不斷的優化財務管理流程，建立與財務管理相匹配的內部控制體系，這樣才能夠幫助企業獲得更好的發展機會，降低國有集團企業內部的財務風險和運營風險，實現國有集團企業的穩步發展。

財務管理主要是針對企業財務情況進行全面管控，通過分析財務數據了解運營情況，發現企業運營中的問題。財務管理的重點是財務活動與業務活動的全面融合，這樣才能夠實現財務管理的最終目標。內部控制體系建設是企業通過建立完善的內部控制流程，實現對于業務活動的全面把控。內控體系建設與國有集團企業的內部業務活動緊密地相關。因此，國有集團企業加強財務管理與內控體系建設是更好地輔助企業日常業務活動開展的一種有效方式，也是國有集團企業全面提升內部管控實力的一種綜合手段。無論是企業的管理人員還是基礎的工作人員都需要積極地配合企業開展財務管理與內部控制體系建設，實現內部管理綜合實力的提升。

一、新時期國有集團企業財務管理與內部控制積極建設的意義

首先，新時期國有集團企業的財務管理工作能夠提升企業管理者對于企業財務情況的了解程度，根據實際的財務情況制定科學合理的內部管理規劃，以保障企業運營的穩定性。其次，新時期國有集團企業開展財務管理與內部控制體系建設有利于降低企業的財務風險，保障財務管理工作的穩定運行，讓國有集團企業能夠在有序的環境下實施內部控制與運營。再次，新時期國有集團企業財務管理與內部控制體系的建設能夠幫助國有集團企業的管理者進一步地優化內部運營流程，減少不必要的運營環節，提高工作人員工作效率，降低運營成本，實現國有集團企業經濟利潤的最大化。最后，新時期國有集團企業財務管理與內部控制體系建設是企業積極開展內部管理，提升內部管控的有效方式。通過財務管理與內部控制體系的完善，國有集團企業的財務管理活動能夠與內部控制體系緊密地結合在一起，雙方相互影響，共同促進，以實現國有集團內部管理目標，為國有集團企業能夠在激烈的市場競爭環境下獲得更好的發展創造良好的環境。

二、我國國有集團企業財務管理與內部控制體系建設中存在的問題

（一）缺乏風險意識

新時期國有集團企業在財務管理過程中，管理者把更多的精力投入到了內部管理方面，而對于財務風險方面的關注度不是很高，很多的國有集團企業在資金缺乏后會盲目地投資，根本不考慮籌資成本、籌資風險以及國有集團企業自身的償還能力，這導致國有企業很多資金在到期后無法及時償還，債務逾期給國有集團企業整體的運營和發展帶來了非常不利的影響。另外，新時期由于國有集團企業管理者對于內部控制體系建設缺乏足夠的關注，因此在內部控制工作開展過程中不注意規避相關的內控風險。很多的財務風險發生沒有被及時地發現和制止，導致風險出現后給國有集團企業帶來了致命危害，對于整個國有集團企業的全面發展是非常不利的。

（二）內部控制體系不夠完善

新時期國有集團企業的運營和發展環境發生了很大的改變，為了更好地適應不斷變化的國內市場經濟環境，國有集團企業必須不斷進行管理模式的創新以及產業結構的調整以此來獲得更多的市場機遇，不斷調整的產業結構導致企業內部環境發生了巨大的改變。新時期企業內部運營過程中的財務管理制度以及內部的管理體系依然沿用的是以前的相關規范，這導致了國有集團企業內部控制體系與目前國有集團企業的實際運營業務之間缺乏緊密的聯系，財務管理制度、內部控制流程需要進一步地優化，制度、流程、專業的技術作用得不到充分地發揮。因此，財務管理和內部控制體系建設步伐進一步放緩，這對于整個國有集團企業的全面發展是非常不利的。另外，新時期國有集團企業沒有針對不同部門的不同崗位人員的崗位職責進行全面的梳理，不相容崗位職責無法全面分離，也導致了企業內部管理工作過程中管理者認為千頭萬緒，無法從根本上開展全面的內部管控，財務管理與內部控制體系建設無法有效地運營。

（三）崗位職責分工過細

新時期國有集團企業開展財務管理與內部控制體系建設工作的過程中需要工作人員配合具體工作，全面完善這樣才能夠保障工作更好地開展運營。但是在新時期國有集團企業的財務管理與內部控制體系建設過程當中，企業崗位設置分工過細，流程節點過多，員工互相推諉，不利于工作開展。工作人員在工作過程中需要根據崗位職責的要求開展具體工作內容，過于繁雜的工作內容以及死板的工作節點要求，使得工作人員工作內容繁雜，工作量不斷提升，工作效率不高。另外，由于工作人員對于自身既定的工作內容缺乏足夠的認知。因此，新時期國有集團企業在財務管理與內部控制體系建設過程中出現問題，工作人員就會出現互相推諉責任的現象。一方面，國有集團企業無法第一時間找到問題出現的原因。另一方面，企業各崗位人員之間相互推諉責任，國有集團企業無法第一時間落實直接責任。這種情況下國有集團需要承擔的損失會更大，具體的責任人員也不能因此作為教訓以便更好地開展今后的工作。總之，由于各崗位人員工作崗位職責劃分過于精細，導致了國有集團企業財務管理與內部控制體系建設工作無法順利開展，不利于國有集團企業的全面發展。

（四）缺乏全面的預算管控

新時期國有集團企業開展財務管理與內部控制體系建設工作的過程中，能對國有集團企業的整體運營和發展實施必要的預算。但是國有集團企業對于預算的執行力不足，績效考核不夠嚴格。國有集團企業通過建立全面的預算管控方案，提升企業的財務管理能力，保障內部控制體系的完善。但是國有集團企業沒有針對未來的經營情況實施必要的預算監管。在缺乏全面的預算監管的前提下，工作人員無法針對自身工作內容和工作結果有清晰的認識。例如，在進行各項成本費用報銷的過程中，會計人員僅僅是根據正規發票進行入賬，而對于發票購買價格是否合理以及費用報銷金額是否符合需求部門的相關要求這些問題沒有進行進一步的審核。由于財務人員對于需求部門的具體事項不夠了解，對于市場價格變化也不關注，財務人員報銷過于盲目，財務管理的意義得不到全面的體現。從內部控制建設方面分析，由于國有集團企業對于企業內部的技術情況不夠了解，導致國有集團企業監管部門的工作也得不到更好地開展。監管人員在實際監管工作過程中通過預算數據對比能夠發現企業運營中的很多問題，但是監管人員對于問題解決進度跟進不足，因此監管的效果不明顯。很多國有集團企業為了更好地開展財務管理與內部控制體系建設，設置了專門的監管部門負責對于預算方案的落地性的監督與管理，但是預算管理監管效果不佳，無法從整體上把控國有企業的整體運營和發展，這也是影響目前國有集團企業更好地發展的重要因素。

三、我國國有集團企業如何更好地開展財務管理與內部控制體系建設

（一）提升國有集團企業的風險防范意識

新時期國有集團企業在開展財務管理與內部控制體系建設的過程中需要具有一定的風險意識。首先，作為管理者需要從思想上關注財務管理過程中存在的各方面的風險，采用積極有效的防范措施規避風險的發生。其次，國有集團企業需要把風險防控嵌入到企業內部控制體系中，建立不相容崗位職責以及授權審批機制。通過有效的控制手段實現內部控制的目標，內部控制工作能夠達到最佳的風險防控目的。新時期國有集團企業在財務管理與內部控制建設工作開展的過程中需要把控運營風險。通過財務管理與內部控制體系建設以達到更好地了解國有企業內部的整個運營流程的目的，及時發現運營過程中的一些漏洞，規范相關的風險，全面提升風險防控意識，為國有集團企業的穩步運行提供良好的內部管控環境。

（二）進一步完善控制體系

新時期國有集團企業需要針對目前企業內控體系進行全面地了解，根據內控環境和組織結構的改變不斷地完善財務管理與內部控制體系。首先，新時期國有集團企業在財務管理和內部控制建設過程中的基礎情況需要進行全面的分析，了解財務管理與內部控制體系建設中的一些不足。針對具體問題制定與之匹配的內部控制制度和財務管理制度，進一步梳理內部運營流程，提升運營效率，保障內部控制體系建設工作能夠更好地開展。其次，國有集團企業在新時期需要進一步地監督目前業務結構相匹配的組織架構，建立與之相關的崗位職責。通過崗位職責規范工作人員行為，保障崗位職責約束具體工作人員的工作內容，實現內部管控力度的進一步提升。再次，新時期國有集團企業需要加強對于資金管理的重視，針對國資金和庫存現金進行針對性的管理，全面提升國有集團企業的財務管控能力。在加強內部資金管理的過程中，國有集團企業要適當地應用信息技術加快管控速度，以幫助國有集團企業能夠在短時間內充分的了解實際運用情況，采取積極有效的措施來規避財務管理內部控制體系建設中的相關問題，提升財務管理與內部控制建設步伐。

（三）歸并相似崗位職責分工

新時期國有集團企業需要結合企業實際情況，梳理崗位職責和工作流程，歸并相似分工，避免工作人員在工作中互相推諉責任。為了完成既定工作目標，國有集團企業需要進一步地明確各基礎工作崗位人員的工作職責，根據實際業務情況梳理作業流程，讓每一個工作人員都能充分地了解到各級工作中的重點，這樣工作人員在工作過程中采取積極有效的方式，以達到企業內控目標。首先，國有集團企業需要針對目前企業的基礎性活動進行全面的了解與分析，從流程上分析不同節點設置的必要性，簡化不必要的工作環節，提升工作人員的工作效率與質量。其次，國有集團企業在開展財務管理與內部控制體系建設的過程需要歸并相似崗位職責分工，突出崗位職責中的重點內容，讓每個工作人員都能夠高效快速的完成個人工作目標，這樣工作人員在開展日常工作過程中通過履行工作職責能夠幫助國有集團企業完成自身的發展，實現發展戰略。再次，集團企業需要針對崗位職責進行宣導，出現問題第一時間追究責任，防止工作人員互相推諉責任，影響企業的利益。最后，集團企業開展財務管理與內部控制建設工作的過程中必須要充分落實每個崗位的工作職責，設置監管部門針對職責的履約情況進行及時的監管。一旦發現問題，第一時間追究直接責任人的責任，通過這種方式來提升工作人員對于自身工作職責的重視。在日常工作中，國有集團企業通過監管能夠更好地發現自身工作中的不足，采取積極有效的措施解決工作中的問題，最大限度發揮每個人的優勢和特長，實現內部綜合管控工作的全面開展。

（四）提升預算管理的執行力與監管效果

新時期國有集團企業實施全面的預算管理能夠加快財務管理與內部控制體系建設的步伐，想要達到預算管理效果，企業需要綜合對于預算管理方案的落地性的監督與管理。首先，國有集團企業需要針對目前國有集團企業內部各部門和各個項目的實施情況進行全面地了解。在了解的基礎上，根據國有集團企業的發展戰略和科學合理的方法制定全面而有效的全面預算管理方案。在方案制定后，國有集團企業必須設置專門的人員跟進方案的具體落地，要求落實每一項工作內容，并且把具體的方案指標下放給每一個工作人員，提升工作人員的工作效率和指標，保障集團企業財務管理能力全面提升。其次，國有集團企業在日常管理工作過程中需要加強對于預算管理的績效考核，通過績效考核提升工作人員對于預算管理方案的重視，讓每個工作人員都能夠積極落地預算管理目標。最后，國有集團企業在開展財務管理與內部控制體系建設的過程中需要設置專門的監管機構，針對預算方案的落地性情況實施監管，發現工作人員沒有按照既定的日常管控指標培養工作必須要及時跟進，發現原因并解決相關問題。通過這種方式來加快全面預算管理方案的落地效果，實現內部管控工作更好地開展。國有集團企業需要把預算指標與工作人員工作結果進行對比分析，通過績效考核的方式加快工作人員對于績效中預算管理方案的重視，在日常工作中積極的配合和國有集團企業開展全面預算管理，實現預算管控方案的全面落地，為企業的更好的運營和發展提供可靠的幫助。

四、總結

新時期國有集團企業財務管理與內部控制體系建設直接關系著國有集團企業的整體發展。因此，無論是企業的管理者還是內部工作人員都需要積極地配合企業開展財務管理與內控體系建設，本文針對目前國有集團企業財務管理與內部控制體系建設過程中的一些問題開展了深入的分析，通過分析發現目前國有集團企業財務管理與內部控制建設過程中存在缺乏風險意識、內部控制體系不完善、崗位職責分工過細、缺乏全面的預算管控等相關問題。針對這些問題，本文提出了提升企業風險防范意識、進一步完善內部控制體系、簡化崗位職責分工、提升預算管理的執行力與監管效果等對應的解決措施，希望能夠幫助更多的國有集團企業提升財務管理能力，實現內部控制體系的完善，為整個企業的全面發展提供更好的幫助。

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