數字化背景下集團公司財務全面預算管控策略分析

◎文/劉歡

一、集團公司財務全面預算管控的目標及其重要性

（一）財務全面預算管控的目標

在集團公司內部開展全面預算工作的過程中， 應將企業的基本戰略目標作為主要方向， 這樣可以為未來的經營情況展開合理預測， 其中涉及到集團公司的資金安排、資本投入以及產品研發等多種行為。 在集團公司中，財務全面預算管控的主要內容是定期針對財務全面預算制度進行完善優化， 從而建立起更加完整的系統化管控機制，使得集團公司的財會能得到全面的提升。 從實際情況看， 財務全面預算管控是為了集團公司實現遠期財務目標并針對內部資金情況進行優化配置的工作模式。 所以，這就需要充分意識到財務全面預算管控的重要性，在降低各類財務風險的基礎上， 逐步降低財務成本所產生的損耗。

（二）財務全面預算管控的重要性

首先，目前集團公司在開展財務全面預算管控工作的實際過程中所面臨的各類環境要素相對復雜，內部存在著較為顯著的技術限制。 特別是在當前的信息化環境下，應針對各類新技術所產生的變量進行綜合考慮，只有這樣才能有效應對競爭壓力，進而避免對集團公司后續的經營發展產生不利影響。 所以，各大集團公司要想保證自身的可持續發展， 就必須要積極主動地完善其財務預算管控制度， 以確保集團公司能夠始終保持穩定的發展態勢。 其次，在數字化影響下，各大集團公司為了有效完成財務管理工作，就必須要采用系統化的預算管控制度。 集團公司在以往開展財務管理工作過程中， 財務人員更多關注橫向管控以及內部協調等內容。 而財務全面預算管控作為一種具備程序化特征的控制體系，為了有效實現對于法人治理框架的完善優化， 就必須要在結合實際情況的基礎上，構建現代化的集團公司財務全面預算管控模式，從而確保集團公司后續所進行的各類行為能夠更加規范。

二、數字化背景下集團公司財務全面預算管控存在的問題

（一）全面預算管控結構不夠完善

現階段， 集團公司財務全面預算管控中存在的主要問題在于預算結構不夠合理，相關制度內容也并不完善。首先， 目前大部分集團公司沒有在內部建立起專業化的財務全面預算管控組織， 只有小部分集團公司在內部建立起了對應的財務全面預算管控部門。 其次，集團公司在預算組織進行設置時沒有保持嚴謹的態度。 通常情況下，在預算管控部門當中應設置兩個不同的層級， 分別為預算機構以及決策機構。 盡管部分集團公司在預算管控部門設置了不同的層級結構， 但集團公司也沒有對其進行合理分工， 董事會也很難針對其責任與權利進行管理控制， 以致于對企業后續資源的合理配置產生了較為嚴重的影響。

（二）預算管控沒有得到充分落實

現階段， 集團公司存在財務全面預算制度落實不力的問題，主要體現在過于關注財務決算，對于產品的營銷情況產生錯估， 導致集團公司的財務預算內容與實際經濟效益之間會出現較為顯著的差異， 甚至還會產生夸大經營難度或是減少經營產出等多種問題， 不利于集團公司的穩定發展。 在針對財務全面預算設計流程進行完善優化的過程中， 必須要在橫向與縱向角度上進行更加緊密的交流溝通， 這樣不僅可以保證集團公司的主要目標可以在下屬企業中順利實現， 同時還有利于全面預算效率全面提高， 從而進一步解決以往存在的上下協調缺失等系統性問題。

（三）財務全面預算管控的數字化水平較低

在財務全面預算管控工作的實際開展進程中， 其具體內容必須要涉及到集團公司的設計、科研、財務以及人才等多個專業領域。 然而，由于目前集團公司中財務全面預算的管理體系以及預警措施不夠健全， 導致預算方面很難實現對集團公司的全面覆蓋， 這樣就會嚴重影響后續預算的執行效果。 同時，全面預算的考評資料以及管控體系缺少必要的協同性與系統性， 這就使得后續全面預算工作的評判力度與評判范圍相對較小， 從而導致預警無法實現快速準確的判斷。

三、 數字化背景下集團公司財務全面預算管控的具體措施

（一）建立更加完整的財務全面預算管控結構

在集團公司后續的發展進程中， 預算的核準權主要集中在股東大會， 而集團公司內部的全面預算管控組織也需要對股東大會負責。 在全面預算管控的最終決定權方面，則是由股東大會以及理事會負責。 一般情況下，集團公司內部的預算組織機構的領導人員主要由集團公司的行政主管擔任。 現階段，全面預算組織機構內部設立的主要部門就在于各大區域的預算管控小組， 這不僅能夠更好地落實全面預算中的常規工作內容， 同時也是確保整體預算系統實現穩定運轉的關鍵所在。 此外，集團公司要強化集團公司全面預算管控理念， 意識到全面預算管控的戰略意義。 當前，集團公司全面預算管控工作內容涉及到集團戰略內容的設計、 協同實施以及考核評價等多種流程， 所以需要對集團公司內部預算管控內容的系統性與可操作性進行重點提升。 從集團公司戰略目標的角度看，主要涉及多元戰略等內容，這也使得戰略目標成為影響集團公司后續全面預算管控方向的主要因素。 因此，集團公司必須要建立起更加完整的全面預算管控理念，以此來促進各項工作的順利開展。

（二）全面促進財務預算管控有效落實

為了確保集團公司財務全面預算管控工作能夠得到全面的落實，就要在內部形成完整的全面預算管理機制。 全面預算管理與傳統的財務管理模式之間存在顯著差異，主要就在于通過全面預算管理能夠確保具體的工作內容與集團公司的戰略發展方向以及發展目標保持一致，并在其中兼顧短期與遠期發展目標，以防止財務預算管控與集團公司戰略發展方向出現差異。 財務全面預算管控的目的是實現對于公司的高效管理， 所以，就需要集團公司在結合實際情況的基礎上，建立起更加完整的全面預算管理機制。 同時，還要將集團公司的戰略發展目標以及發展方向作為核心內容，并以此為基礎來實現全面預算，確保集團公司內部各類資源可以得到高效的配置應用。 在當前業財融合以及數字化發展的影響下，財務全面預算管理的范圍也在逐步拓展，其并非只是單純地針對財務內容進行預算管理，而是針對集團公司的各類活動展開全面的預算管控，從而確保各項活動內容都納入全面預算管理體系當中，進一步提升預算的科學性與合理性。 在全面預算管控階段，結合預算的級別以及層級進行細化處理， 以實現實時化的管理控制，從而保證全面預算管控機制能夠得到充分落實。 同時，還應定期召開預算執行會議，針對預算執行過程展開動態監控。 集團公司在進行全面預算管控時，也要對核心部門以及子公司進行全方位的監控，對費用、收入等科目展開針對性的管理控制。

（三）建立完整的數字化預警與反饋體系

在集團公司當中建立起完整的數字化預警及反饋體系，可以穩步提升全面預算管控的效率以及質量。 在對全面預算管控體系進行完善的過程中，也要將相關模塊更好地連接在一起，這樣才能確保數字化處理系統的類型越來越豐富，使得預算管控制度能夠持續深化。 同時，還要結合集團公司的發展需求，在后續的財務工作當中形成更加完整的數字化標準體系，并在網絡環境中建立起規范體系，以保證全面預算考核的及時性與準確性。 而在開展預算管控工作的過程中，應搭建更加完整的預警監督網絡， 創建具備數字化特征的預警措施，使其在后續通過全面的檢測來形成完整的預警報告，為集團公司決策提供準確的信息資源。 此外，集團公司還要建立起數字化對標系統， 并將該系統有效應用在市場、產品以及資金等領域， 以此實現對信息的自動化收集，通過有效的監控以及對比， 明確預算具體落實情況，有利于促進集團公司后續各項工作的順利開展。 集團公司還必須提升預算信息化的建設力度，通過對各類信息化措施的合理利用，保證預算管控的綜合效益能夠得到逐步的提升。 例如集團公司可以利用信息化技術，在內部構建全面預算管控的信息化平臺與信息化系統，然后通過信息化系統來實現對于各類預算數據信息的實時化處理，這樣就可以對集團公司內部的預算數據進行實時查看， 通過對預算內容進行科學合理的反饋與分析，從根本上提升財務全面預算管控的綜合效益。 集團公司還要積極培養信息化預算管控人才， 提升信息化培訓力度，提高工作人員的綜合素養，從而為集團公司后續的穩定發展奠定堅實基礎。

四、結語

綜上所述，在數字化時代，為了有效促進集團公司的可持續發展能力， 就必須要加大對于財務全面預算管控工作的重視程度， 這樣不僅有利于管理效率與管理質量的穩步提升， 而且還可以針對企業內部的各類資源展開合理配置。 同時，為了確保預算管控所具備的價值能夠更好地發揮出來， 就必須明確現階段集團公司預算管控中存在的各類問題并及時采取針對性措施加以解決， 以確保預算內容能夠與經營目標保持一致， 為后續預算管控工作的順利開展提供必要的支撐。