企業人力資源培訓與開發中的問題及對策探究

張微微

(中海石油(中國)有限公司 曹妃甸作業公司，天津 300452)

1 人力資源培訓與開發活動的意義

1.1 提高員工職業技巧和管理工作能力

人力資源教育工作的目的在于不斷提高管理人員的職業道德意識,協助其熟悉各種實際知識,提高各類專業知識技能的存儲準備,培養員工具備正確的戰略戰術思想,確保其能夠良好地完成工作。與此同時,通過引導其樹立正確的工作道德和發展規劃,協助職工訂制自己的工作成長計劃,從而全面調動員工的專業能力,并調整擺正其心態。

1.2 提高生產力，創造更大工作價值

人力資源的增值主要表現在以下兩個方面：一方面,通過實施專業教育培養和再教育引導計劃等方式,整體提升了職工的實際業務能力水平和專業技術能力，可以讓其很快將培訓成果應用在實際工作中，轉變為實際工作能力，帶來更大社會效益,使之成為“第二利潤源泉”。另一方面,公司員工必須經過系統化的訓練后,對自我價值產生深刻的認知理解,具備承接更具挑戰性工作任務的基本條件,完成自身價值的提高,進而創造更大的工作價值。

1.3 重構組織結構

在中國市場經濟早期發展中,由于傳統管理思想影響,形成的組織架構比較臃腫,存在冗員問題,導致部門人才的閑散,而多余的人對組織架構的總體運行質量產生影響,如延長戰略決策形成周期、減少組織中的信息獲取時間等。而對人力資本教育和研究項目的有效實施,能夠導入嶄新的人力資源管理思想,對傳統模式產生巨大沖擊,再造管理框架,由此可以避免冗員問題。

2 人才培養和發展中的問題

2.1 對人才培養與研究的內涵認識模糊

人才培養和研究活動盡管存在關聯性,但兩者之間有著原則性的差別。相對來說，人力資本研發是對當前人員資源配置結構加以優化調配,通過研究、數據研究和計劃等方法，篩選出適合公司未來發展的優秀人才，加以培養和重用。不過,部分企業管理者沒有認識到人力資本訓練和研發活動的區別,單純地把人力資源訓練和研發視為一體,并未加以深入分析。對于人才培訓的內容認識模糊,在具體工作中,將導致如下情況發生。

2.2 對新人員并沒有提供必要的培訓與開發

面對剛錄用的新人員,企業盡管曾針對性進行過一些人力管理活動,但縱觀管理工作具體內容,卻發覺活動中沒有互動反饋情況,單純地把新人員培養看作人才開發過程,并不能幫助新人員掌握營銷理念和調整企業活動方法,也不能對新人員在進入工作前的背景調查、知識能力構成、培養動機等信息做出了解分析,導致新人員培養成效的低下,很大部分人員都不能在短期進入正常工作狀態,從而形成了跳槽思想。

2.3 缺乏人員培訓與開發的結合

以企業一線操作崗員工的培養發展與管理工作為例,由于忽略了人力資源培養和發展兩者的本質性差異,將企業管理工作重心側重于重復性開展基礎性的專業培訓工作,對員工培養教學內容也固守不變化,一直以“工作職能、技術崗位流程、產品工藝、安全技術產品基本知識”為核心,教育的勞動職工也常常對其產生了厭煩。同時,面對部分具有良好能力和較高學術素質的人員,仍對其采用一般培養方法,使得高層次人員與一般工作人員之間無法區分,不能給其提供能夠發揮自己能力的平臺。

2.4 脫離員工自我發展的追求

身體追求、安全需要、社會必須、自尊需求和自我要求,這五種需要是每個人天生的,作為激勵和引發個人行動的基礎動力。同時,在當下一級要求獲得實現后,上一級的要求就會逐漸占據主導。而在中國傳統人力資源訓練與發展體系中,培訓計劃和活動方案常常會與人員的自身發展要求相互脫節,把對人員所在職業需要掌握的專業知識技術當作制訂訓練方案和活動開發方法的主要基礎,而缺少了對人員自我發展的重視。如此,在低壓抑和高業績的環境中,由于部門企業人員對人才培養和發展過程相對抗拒,導致人員的實際狀況和理想狀態出現差異,這一差異也被稱為“心理狀況缺口”。

所以，一些學習能力較強的員工已經熟悉了崗位的必備技術要求，可以勝任要求更高的崗位，此時這類員工的自我發展需求則占據首要地位。不過,因為對培訓需要分析得不夠全面,企業管理者仍舊對其進行一般性訓練工作,而無法協助員工進一步提高自我工作能力和更深層次發展能力。

2.5 培訓開發模式單一、缺乏吸引力

在進行人才培訓和研發管理等工作時,通常要求管理者通過綜合分析培訓對象、效益預測、前期測評成果、培訓內涵和職業特點等各種因素,選擇多元化的人才培養方案,并針對企業實際狀況不斷地對培訓發展模式做出調整,只有這樣,企業才能達到良好的人才培訓發展效益。不過,根據企業實踐管理狀況考慮,目前企業管理者還是沿用了傳統的培訓和開發模式，因此存在培訓內容單調和缺乏積極性問題。

所以,主要采用演示教學法和團隊建設教學法。其中,講座教學法通過采取培訓師演講和視頻講座的方法,直接把訓練信息介紹給教育勞動人員,由員工被動接收。團隊建設教學法是以隊伍建立為基本要求,建立起清晰統一的發展方針,把優秀人員視為重要培養對象,有助于完善隊伍組織和建設團隊精神。

2.6 沒有建立培訓成效跟蹤和反饋制度

人才的培養和開發是一個漫長的過程，這個過程中受到人力、外部環境等各種因素影響,可能不斷產生新的變量影響，現實管理狀況和預測狀況發生改變。因為沒有成效追蹤和反饋制度,在管理階段,管理者無法全面了解真實的管理成效,無法針對現實狀況對培養教學內容和開發計劃做出優化調整,而無法達到最佳培訓效果。

2.7 缺乏效果監控和回報激勵機制

問題主要體現在以下三個方面:其一,效果評估方法單一。僅僅是采取了問卷調查法、現場考察和筆試打分等簡便的有效的評價方式,測評結果深受人為主觀因素的干擾,導致評價的真實性和準確性存疑。其二,效果評估對象狹窄。人才訓練與發展成效受多種因素影響,而在現行人才管理體制中,只把受訓者一方視為有效評價對象,忽略了培訓師、教育勞動人員下屬等各種因素對管理有效性產生的影響。其三,不注重效果評估反饋。部分管理人員在人力資源培養和發展活動期間,已經著手進行效益評價管理工作,但沒有在效益評價和管理人員調整之間建立起聯動機制,沒有按照評價計劃調整管理策略。

2.8 培訓規劃前瞻性不足

在人力資源管理領域中,盡管人力資源訓練計劃實質上是為了解決企業當前問題而進行的教學活動,訓練內容也必須與企業現實狀況相符,但從管理發展工作方面考慮,訓練計劃并不是在短期內行動,還必須圍繞企業經營策略和未來發展方向作出前瞻性計劃,并提出有預見性的長期訓練規劃。但是,部門管理者并未認識到這一點,也缺乏長遠考慮,僅適應于短期培訓活動。

3 人才培訓與研究問題的處理策略

3.1 分層分析培養需要，因職施教

通過各種手段,多角度與全方位地分析人員培訓需要,以實際培訓情況為主要根據來制訂培訓計劃,今后企業進行的所有培訓活動均須根據實際培訓需要進行。研究企業目前的狀況和形成的因素,并經過培訓方法來處理現存問題,如調查人員總量、崗位流失率、培訓時間、出勤記錄等信息,從而認識人才狀況與實現組織目標之間的具體差異。

其一，任務分析。對人員的工作技能、專業知識儲備和員工心態進行全方位研究,系統地獲取工作目標完成情況,在此基礎上制定各工作崗位的勝任目標,根據職業目標進行培訓和研究等。其二，人員結構分析。通過調查問卷和勝任力分析法等方式,可以了解企業各層次員工的專業素質,并根據各自職業勝任條件,以確定培訓要求。比如,企業管理者必須具有優秀的管理能力和統籌能力及個人素養，一線員工則需要有過硬的技術能力。

3.2 培訓內容要有針對性

隨著新模式、新技術、新理念的不斷涌現，外部環境變化很快，崗位需求和員工個性化需求不斷調整，對培訓內容針對性要求也越來越高。這方面，要因時而動，新老員工兼顧，全力推進一線員工技能水平的提高。中年職員或年長雇員比較,新職員沒有工作經驗及緊急處置能力,但思考方法相當敏捷 ,而且充滿朝氣,針對工作中的問題擁有不同的解決方法。

所以,企業必須通過經常進行的各種類項目來增強新雇員的歸屬感,并進行一般性和基礎性的訓練工作,給新雇員提出具有挑戰性的啟動工作。

對年長員工提供相應的發展設計。正如新人員和中期人員一樣,老人員雖然擁有大量的工作經歷,熟悉各種職業工作過程,但由于自身的身體功能已發生了大幅減退,不能勝任對高強度工作和專業技能要求較高的新崗位。

因此,企業管理者就必須做好與老人員的退崗工作銜接事宜,完成退休規劃,積極進行政治思想管理工作,并通過“以老帶新”的方法,讓老人員協助新員工迅速地進入正常工作狀態,并協助新人才培訓工作的正常進行。

3.3 實施“師帶徒”新模式

公司高度重視對新生力量的培養，采取海陸聯合培養的模式，組織實施“師帶徒”計劃，為每位新員工指定師傅，簽署協議，分初、中、高階段制訂詳盡的培養計劃，并進行階段考核和總結。組織安排新員工入職培訓和領導交流會，就員工綜合素養、技能提升、職業生涯規劃等方面進行講解。作為公司黨建、人事、信息、安全、生產等各專業主管通過講授、案例分析、情景互動等多種形式與新員工進行交流，培養團隊意識和安全理念，增強集體榮譽感，使其盡快轉變角色。按計劃實施公司技能人才培養計劃，同時加強一線崗位資格證的管理。

突破傳統管理培訓方法的局限。通過聘請訓練師及時錄入企業培訓教材課程,或者加載一些人力資本訓練相關應用案例的教材課程,通過搭建企業信息化訓練平臺,受訓人員能夠自由選取訓練時間開展培訓活動，進行技術培訓和研究管理工作。

因此,面對新人才的培養與發展,應當按照“先培養,后就業”基本原則 ,對新人才進行一般與基本專業培訓工作,同時采取訓練模型,按照新人員發展規律實施可行化訓練工作。

3.4 建立人資培訓和開發的相關體制

為了創造良好的管理環境,需要對現行的學習和研究制度加以改進,克服沒有目標追蹤和反饋制度等困難,增強人力管理培訓的效果。

3.4.1 構建人才開發成效和人員晉級聯動機制

把培訓評價成果融入人員職務晉級考核系統,擇優提拔學習成效優秀的人員。將培訓成果與員工工資結合起來,對培訓成果進行分析，對培訓成效較佳人員的業績工資進行提升。

3.4.2 效果跟蹤與反饋機制

對效果追蹤和反饋體系的建立,能夠不斷收集受訓人員考試分數和學習時間等資料信息,在此基礎上評估實際學習與發展成效,對實際效果和期望成效加以比較研究。一旦未能取得期望成效,或者在學習發展中出現各種困難后,管理者能夠適時對學習和開發計劃進行微調,在全過程協調狀態下進行人才學習和發展管理工作。

3.4.3 人才評估體系

對人力資源評價系統的建設,將滿足人才類別層次動態管理的基本要求,合理確定和注重培育優秀人員,對高能力人員量身打造相關的培養和開發規劃,達到人員強化培養和縱深發展的目標。

同時,對人才評價指標實行數字化管理,減少人為主觀因素對人才評價結果的干擾。另外,還采用了多樣化的人才評價手段,以打破傳統單純評價方法的使用局限。比如,運用了專業小組評價方法,由專業團隊按照評判準則進行定量評分,對被評人才進行答辯或評估,再通過問答結果的過程確定被評者的實際水準。

4 結論

在新時代背景下,為發揮人力資本培養和開發功能,應深入發掘職工潛力,持續提升職工技能管理水平。所以,管理者應當意識到人資培訓工作和研究管理中的一些問題,并且積極實施上述解決措施,以達到人力資源管理工作預期的工作目標。