內控視角下的集團公司財務管理優化分析

文/魏春暉（中國鐵道旅行社集團有限公司）

隨著公司外部經營競爭日益激烈，要想實現集團公司穩定、長遠的發展，提高公司競爭力，就必須強化其內部控制和財務管理。集團公司通過加強企業內部控制管理，可以逐步提高其財務管理效率，以構建適應集團公司的現代化管理模式。

一、內控管理的內容及意義

內部控制是集團公司為了保障日常經營，控制經營過程中的風險，以專業管理制度為基礎，以合規經營、資產安全、有效監督、提高經營效果和最終實現公司發展戰略為目標，通過打造完善的過程管控體系和流暢的流程管理來為集團公司經營發展保駕護航的一種規范性行為。內部控制是實現集團公司治理及風險防范的主要方式[1]，由公司董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施，所以能全面涵蓋集團公司各項生產經營活動。內部控制的目標包括經營目標、合規目標、報告目標等，其控制要素包含了內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督等方面。

內部控制對實現集團公司的統籌性經營發展意義重大，嚴格、規范、全面、有效的內控體系是保證公司管理目標落地、持續提升其核心競爭力和風險抵御能力的有力保障。

二、內控對財務管理的必要性

（一）內控可以提高集團公司應對風險的能力

在全球經濟一體化的背景下，國際經濟局勢使得我國經濟受到了一定影響。經濟下行對住宿、餐飲行業的影響尤為顯著。集團公司經營者的商業信心、經營策略和投資決策都受到不同程度的影響，如果這種現狀在一段時間內不能得到有效改變或沒有切實可行的措施進行干預，將會使得其經營風險不斷擴大和延伸，公司的可持續發展也將會面臨嚴峻的挑戰，其資金流等財務風險也會加劇。因此，集團公司應該加強財務內控管理，引導員工落實自身的職責，確保財務管理信息的真實性、有效性，將其發展運營過程中可能遇到的財務風險控制在合理范圍內，進而增強集團公司抵御經濟風險的能力。

（二）內控可以促進集團公司高質量發展

隨著科技高速發展，集團公司能否充分運用新的科學技術，抓住機遇、應對挑戰、發揮優勢、彌補不足，進而不斷提高自身創效能力，以真正實現高質量創新發展，關鍵在其內部是否有進行理念轉變、管理創新、技術創新等。集團公司通過加強內控管理，規范其合規合法經營，制定科學合理的財務管理制度，可以提高自身的經營管控水平，增強集團內部運營效率，有目的性地規避經營風險，以確保集團公司高質量發展。

（三）內控可以增強集團公司的創效能力

內部控制目標包括提高集團公司經營效率，這與通過財務管理以實現其效益最大化是趨同的。集團公司要想更好地實現財務管理目標，就必須加強其內部規章、資產、運營、預算、報告等財務管控工作。此外，隨著管理會計逐漸推進，財務工作更加關注與經營業務的融合，財務的作用也愈發重要。從增強內控的視角，集團公司建立系統、科學、合理的財務管理體系更有利于其業財融合和持續創效。

三、集團公司財務內控管理存在的問題

（一）財務預算管理不夠完善

從目前來看，部分集團公司存在財務預算管理沒有實現全方位、全過程、全員參與編制與實施，預算指標下達不夠科學，執行過程中缺乏剛性，導致其預算管理普遍流于形式的情況。

一是預算編制不夠科學。首先，編制主體單一：財務預算由財務部門牽頭負責編報，其他部門對預算重視程度不夠，不了解預算編制原則以及業務預算和財務預算的區別，進而導致預算缺乏可操作性。其次，預算往往只以年為單位編報，而不關注集團公司的長遠發展目標，進而導致預算只關注短期經營結果，最終與公司戰略目標脫節。再次，預算缺乏市場調研：集團內企業并不能很好地結合外部環境的具體變化來編制預算，往往僅根據對應指標的歷史數據編制預算，甚至個別企業僅在上一年度的預算數據基礎上增加一定的百分比以進行增量預算，編制過程隨意性較大。最后，預算缺乏靈活性：在預算編制的方式上，集團公司仍然沿用了固定預算、定期預算等傳統的預算編制方式，僅要求編制幾項財務經營指標，而沒有對各業務量設定預期值，以至于預算指標難以運用于經營分析上。

二是預算管理缺乏過程管控。集團內部對預算執行情況沒有進行相應的跟蹤、分析、考核；部分企業、部門緊迫感不強，對預算過程的把控只靠直覺，不能及時發現預算執行過程中的不足，也沒有對執行中的問題給出相應的調整方案和方法，往往存在年底突擊完成預算的情況。

三是預算缺乏有效的考核與激勵機制。財務考核模式較為單一，常以“以盈利為本”的原則衡量指標落實情況。集團公司的財務評估與經營者的利益是緊密聯系的，而單一的財務評估模式無法給出客觀、合理的評估結果，從而影響公司整體創效的工作熱情。此外，評價對象在評價過程中，常常會對客觀環境的影響進行擴大化的評價，而不是去探尋其更加深層次的主觀因素，同時也存在著考核中夾帶個人情緒，造成考核結果不公平，對預算管理工作的成效造成一定的影響[2]。

（二）資金管理水平有待提升

資金管理存在的問題，主要表現在制度缺失、監管缺乏、方法落后、統籌不足等，導致資金管理工作的效率低下。

一是沒有完善、健全的資金管理制度。資金管理制度普遍存在其管理觀念和管理方式落后的情況，沒有結合集團公司發展需要予以進行適當調整；即使部分集團公司已經制定了比較完善的管理制度，但缺乏制度執行及監管，進而直接影響著集團的資金管理，制約著集團公司的發展。

二是資金日常管理手段落后。財務管理部門要求各個分子公司定期上報資金財務狀況以進行統計和總結，但由于分子公司財務管理人員的職業技能水平參差不齊，以至于上報的財務數據與可用于運營的資金情況存在較大出入。公司所屬的分子公司數量眾多，且每個單位的生產和運營所需要的備付資金數額很大，而個別企業缺乏先進的資金管控手段，容易造成資金分散在所屬集團公司的多個賬戶內，進而降低了資金的使用效率。

三是資金管理統籌能力不足。集團公司難以采用有效措施以統籌資金的集中、融通和使用，造成部分業務資金占用量大、周轉速度慢、收益率低等系列問題。此外，部分項目完成后，工作人員沒有對回款進度進行持續跟進，進而造成資金的實際收益率低于預期。

（三）財務信息系統不夠健全

財務信息體系不完善，也可能會給集團公司帶來財務風險。首先，缺少對整個信息化的統一管理；集團公司的有效經濟行為是實現信息流、資金流和物流“三流”的有機結合。而要對“三流”進行有效的控制，集團公司就必須把軟件系統的功能延伸到其經營和管理中，使數據的共享成為可能。但是，集團公司內部的各種業務體系存在著一定的獨立性，而且各系統之間的發展也不均衡難以全面地實現信息化。其次，沒有實現財務軟件的完全整合。目前，集團公司在財務信息化方面的應用已經達到了相當的水平，其中最突出的就是使用了財務信息化軟件，但是對軟件中數據分析預警的使用情況并不多，導致信息的利用效率低下。最后，沒有搭建財務預警機制。信息系統的使用多是有針對性地完成某項經營工作，并未將各項信息系統的數據進行整合，進而無法有針對性地防范經營風險[4]。

（四）內部監督機制有待提升

內部審計監督執行與落地等方面仍然存在不少問題，因此集團公司需要在實踐中對其進行不斷改進與完善。

一是內審監管的有效性還需要進一步加強。在集團內部實施內控監管，其所采取的審計方法與思路仍然沿用原有的以財務會計為基礎的審計思想，監管手段亟待創新，深度有待進一步提升。從實施成效來看，問題的層面主要是內控體系的執行性，而集團內部的深層內控問題、核心內控問題等，是制約企業健康發展的重要環節。

二是缺乏有效的內部監督機制。盡管集團內部控制體系健全，但由于管理體制和企業機制等因素的影響，仍然存在著一些固有的思維觀念和工作方式，導致了內部控制的程序流于形式，使公司的內部控制工作無法進行，相應的風險防范機制也不能起作用；對集團的生產和運營造成了一定的風險。

三是內部監督監管力度不足。在財務管理上，其內部監督主要是對集團公司經營結果的監督考察，往往是事后監督和彌補，忽視了事前預測和事中干預，對集團公司潛在的經營問題和財務問題難以及時識別和發現，對經營決策的約束效果不顯著。

四、提升集團公司財務內控管理的優化方案

（一）科學下達財務預算指標，提高預算指標執行管理能力

一是要加強預算管理意識，設置科學的預算指標。預算管理應該是基于集團公司戰略目標的基礎上，對未來經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃制定。集團公司要加強對預算管理的重視程度，各單位全體成員共同參與制定和執行，以確保預算編制的整體性；預算指標的制定要建立在對市場環境進行充分分析的基礎上，再結合集團公司的經營狀況和競爭力分析測算制定，不得高估指標，也要避免預算松弛；預算編制要將集團公司戰略目標層層分解，明確其預算指標完成的要求，既要嚴謹科學也要注意彈性，而預算指標要以業務預算為基礎。

二是完善財務預算分析管理機制，實施全過程的預算控制。集團公司要確保其預算指標能夠達到預期的效果，就需要從多方面著手，以強化其預算管理體制。在預算執行中，不僅要注重預算的前期管理控制，同時還要注重事中、事后的全流程管理，要對項目的執行和績效進行全面的統計，以保證全流程的管控，從而保證預算的順利達成。

三是加大預算考核力度，健全指標考核體系。針對考核模式單一的問題，集團公司要充分建立多維度的指標考核體系。集團對所屬公司應進行業績評估，主要包括盈利、經營、發展的評估。首先，集團公司要加強其利潤評估指標體系的構建，可增加凈利率、毛利率和投資回報率等考核指標；其次，加強運營能力評估指標體系的構建，可以把應收賬款、存貨、流動資產和資金周轉比率作為主要指標。最后，要對發展能力的評估指標進行科學的規劃，可使用資產增長率和資產增值保值率等指標考察。

（二）加強流量管理，提升資金管理水平

一是加強對審計制度的管理。要建立健全資金管理制度，對銀行賬戶的開戶進行審查，全面控制賬戶的數目，定期組織對賬戶進行清理、清點，并及時撤銷和合并多余的賬戶，要健全資金使用審批程序，強化對有潛在風險的業務環節的審查，并定期進行內部控制檢查。

二是要強化對資金流動的監測，以提高資金的利用率。要始終重視資金的使用，強化資金的流動，密切注意業務資金的回籠，把資金的使用作為一項重要的工作，隨時注意；通過建立資金使用臺賬、資金清欠管理、清欠績效評估等措施，加快資金回款速度，提高資金周轉效率。

三是完善資金管理流程，強化預算管理。資金預算是資金管理的重要手段，它對有效進行資金管理有著舉足輕重的地位。資金預算是集團公司在整個預算期內對資金收支的預測和估計，也為集團公司日常資金收支控制提供了依據。集團公司可以根據資金預算進行合理、有序的安排和籌措資金。而資金預算的準確性也直接影響著集團公司的資金安全和資金成本。

（三）推進財務信息化建設，防范經營風險

在現代企業的發展中，要實現集團公司財務管理的最佳化，其必須要推動信息化建設。集團公司財務要借助互聯網的信息收集和傳遞功能，以收集、傳送、完善財務信息，構建數據分享平臺。

一是要加強對資金流活動信息的收集。集團公司借助信息化手段對分子公司資金使用情況進行監管，設置異動指標，當分子公司出現異常資金流動時可以追蹤管控。

二是加強財務數據信息化建設。集團公司將各分子公司的財務數據納入統一的財務系統，除了實現財務賬表的信息共享外，還要增加財務指標分析模塊；當重要財務指標出現異常變化或者與預算產生重大偏差時能及時上報，集團公司財務部門應及時了解相關情況，分析問題原因，向分子公司揭示問題或風險并協助解決，同時反饋給集團公司相關領導。集團公司可以借助信息化手段以整合業務財務數據，優化財務風險控制體制，加深對財務風險內部控制的認知。

三是構建業財融合的管理信息系統。集團公司可制定全面的經營信息搭建計劃，將信息流、資金流、物流“三流”信息整合管理，并通過分析業務經營信息，使公司財務信息系統能夠根據各業務模塊系統進行及時、高效的更新。比如將合同管理、庫存管理等信息模塊共享，通過關注合同執行情況和倉儲情況以核對財務數據，做好合同信息與單據信息的匹配對比，及時發現經營中的問題，以防范經營風險。

（四）提升內部審計監督水平，規范內部監督機制

集團公司要通過構建內部監督檢查機制，加強財務系統審計檢查，同時借助內、外部審計工作的審查結果，以不斷規范其合規經營。

一是樹立依法合規經營的價值理念。集團公司應從培育其經營文化入手，營造全員監督的經營氛圍；加強對分子公司主要領導、業務骨干和財務人員的風險理念教育、警示教育和合規意識傳導，切實增強他們的風險意識、責任意識、合規操作意識。

二是整章建制，提高內部監督的執行力。集團公司可通過規范財會制度和監督檢查流程，并依規強化執行以提高財務人員的規范意識、風險意識和責任意識。集團公司應按規章制度切實執行財務管理工作，定期監督檢查，做到早發現、早提醒、早糾正，將權力牢牢地鎖在制度的籠子里，讓制度觀念融入每一個人的心中，使之變成他們的行動工作準則。

三是構建內部監管體制，提升監管效能。在企業經營活動中，要切實落實監督制度，對其發展狀況進行正確的評價和監督，及時發現經營活動中存在的風險，并及時反饋給監管部門，從而將財務風險的影響降到最低。

五、結論

通過對集團公司內部控制的運用，可以清楚地發現集團內部運行環境的問題，有利于提升企業財務管理效能和內部控制工作的質效。因此，集團公司要保持其可持續、健康發展，必須從其內部控制的角度來認識和分析目前的財務風險，并對其成因進行分析，進而尋找有效的風險預防方法，這也是企業集團公司實現可持續發展的關鍵手段。