淺談企業全面預算管理問題及對策

文/高亞莉（樂學在線教育科技(北京)有限公司）

一、全面預算管理的重要性

全面預算管理工作的開展具有重要意義，其不僅能夠切實加強和提高企業的整體管理水平，而且還能夠優化企業資源配置，豐富和提高企業的整體發展效果。具體而言，通過加強企業全面預算管理具有以下四點意義：一是有助于優化企業資源配置；二是有助于增強內部控制；三是可以有效避免經營風險；四是有利于企業戰略目標的實現及便于對企業經營業績進行評價。

（一）優化企業資源配置

1.提高資金使用效率，減少用資成本。全面預算管理將業務預算、專門決策預算、財務預算三者結合，整合了企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流。通過各部門、各環節的統籌規劃提高了企業籌資用資的使用效率，達到用更少的錢辦更多的事情。

2.制定了詳細的目標規劃，提高了人員的工作效率。全面預算不僅僅是財務預算，同時還是對公司未來工作目標的預算。銷售方面是預計完成的銷售目標的分解，生產方面是生產任務的分解等。使得各部門員工有個明確的目標，什么時候要做什么事情，投入多少人力資源去完成。這樣對比以前企業的做法極大地提升了員工的工作效率，管理層也能夠根據具體的預算目標合理地調配人力資源。

（二）加強內部控制

1.加強經費控制，降低成本的同時防范資金挪用等財務風險

通過預算管理，使得企業內部各個部門牢牢遵守預算的各種要求，控制了企業成本，同時有明確的預算要求，有效地防范資金挪用等財務風險。

2.有利于提升部門之間的溝通及聯系。編制預算的過程中，要求企業的各個部門全員參與。這必然需要加強內部溝通，協調各部門的工作計劃及工作需要。避免了因為沒有及時溝通協調，導致各部門制訂的工作計劃有所沖突從而產生工作的延誤及不必要的矛盾。

（三）有效防范經營風險

1.保障現金流穩定，使得企業各項經營活動能夠及時開展。全面預算管理可以很好地促進企業內部財務預算管理能力的提升，在這個現金為王的年代有穩定的現金流才是企業長遠發展的有力保障。多少企業都是由于現金流不穩定甚至是現金流斷裂導致一夕之間破產清算。

2.評價財務風險，防范經營風險。全面預算管理可以很好地對各個環節所受財務風險的影響進行分析，為各個環節的經營決策提供有力支持。達到資金方面的合理分配，防范經營風險。

（四）有利于企業戰略目標的實現及便于對企業經營業績進行評價

1.有利于企業戰略目標的實現。全面預算的編制使得企業戰略目標不單單是一個大而空泛的數字，它將這個目標細化到具體的數值然后落實到人到崗。使得各個崗位都有一個細化的任務目標，都有一個工作任務。這樣做更利于企業戰略目標的實現。

2.便于對企業經營業績的評價。如何評價經營業績，其一是橫向對比，即和經營業務相同的企業進行對比；其二是縱向對比，即和本企業以前年度的指標進行對比。但是不論是橫向對比還是縱向對比，在我看來都是有失偏頗的。而按照最終結果和預算對比，才能更好反映受托管理者的經營業績情況。

（五）有效協調企業各部門的工作

關于企業全面預算管理工作的開展，需要從多個角度出發，不能僅僅從財務部門單方面進行。因為全面預算管理針對的是企業整體，其就要協調好企業各個部門之間的利益，從整體的角度出發，從全面性的角度出發，坐好全面預算管理工作，促進企業各個部門之間的有效溝通與協調，以保證和優化企業的整體工作效率。

二、全面預算管理工作中出現的問題

全面預算管理在企業資源配置及加強企業內部控制中起著重要作用，但是在實際編制過程中又會存在一些問題。因此，要及時研究解決這些問題，才能更好地運用全面預算管理，使得企業能夠更好更快的發展，搶占市場先機。

（一）全面預算管理意識淡薄，各部門認識不夠

1.為編制預算而預算。實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的標準，而是提高管理水平的一種手段。當前許多企業普遍存在為了制訂預算而編制預算，只是將編制預算當成目的而不是手段。編制出來的預算只是作為年初向決策層、上級主管提交的例行報告。是為了完成一項任務，而不是將其作為提升企業管理的一種手段。

2.無法理解全面預算的“全面性”。預算管理是一種全面管理行為，必須經由公司決策層進行組織和指揮。全面預算管理的“全面性”指的是：全方位覆蓋公司的所有業務范圍、全程跟蹤管理流程、全員參與預算的理念。特別是全員參與的理念，通俗地說其實就是“誰干事誰編預算，干什么事情編制什么的預算”。很多公司的部門領導一聽到預算編制就認為是財務部門的事情，認為和自己沒有一點關系，導致編制的全面預算要么不符合公司的實際情況，要么編制出來的全面預算其實就是一個財務預算。

3.基礎數據不夠。全面預算的編制需要足夠的基礎數據，沒有數據的支撐，很難編制出有指導意義的、可以作為目標又能夠進行過程控制的預算。而基礎數據不夠更多地源于各個部門對全面預算工作的不重視，上報基礎數據都是敷衍了事。

（二）全面預算管理機構不健全，制度不完善

1.全面預算管理機構不健全。大部分企業全面預算管理機構不健全，基本上就是一個預算決策部門，預算工作部門、預算執行部門一概沒有，有的甚至干脆就沒有任何相關部門負責預算工作，給企業預算管理工作帶來了更多的困難。

2.全面預算管理制度不完善。要想保障全面預算管理的有效實施，就必須制訂監督考核制度。將各部門的預算實施工作與績效考核相掛鉤。這樣預算工作實施起來才能夠保障充足的執行效果。

（三）全面預算編制不合理且沒有和公司戰略相結合

1.全面預算編制不合理。全面預算和普通財務預算不同的方面就是全面預算帶有導向性，即預算中的各項指標均帶有對未來工作目標的導向性。但有時候我們編制的預算指標根本不合理，不是數值偏高導致相關業務根本不可能完成，就是數值偏低能夠很輕易地完成目標任務。達不到通過全面預算完成情況考核各部門經營績效并提升企業經營水平的作用。

2.全面預算沒有和公司戰略相結合。很多時候我們會發現企業的管理決策層對全面預算工作根本不重視，財務部門好不容易拿出來的全面預算方案，根本就不能得到決策層的支持。這就是編制預算的時候沒有和公司戰略相結合的結果。比如公司當前的戰略目標是通過擴大銷量達到搶占市場目的，那么我們編制全面預算方案時就必須圍繞著這個目的來編制。

（四）對國外預算管理模式“生搬硬套”

我國全面預算管理工作的起步相對較晚，所以諸多企業在應用全面預算管理模式時，就會直接搬用國外的預算管理方式。這種做法固然能夠直接架構成熟的全面預算管理形式，也能夠直接推進企業全面預算管理工作的有效開展，但是這種直接性的照搬照用并不一定符合企業自身的發展實際。比如企業預算管理工作的開展往往以銷售預算為起點，并針對市場情況作出預測，但是在采用國外的全面預算管理方式之后，往往就會脫離企業發展實際，使得全面預算管理工作得不到有效性的貫徹與落實，反而不利于企業的有效發展，而且還有可能會起到反向作用。因為當企業按照不切實際的全面預算方案進行市場管理時，就會使得企業的整體發展不相協調，長此以往，就會失去各個部門的支持。

三、全面預算管理問題的解決對策

（一）確定明確的目標和思路，強化全面預算管理意識

1.確定明確的目標和思路。全面預算編制前，公司的決策層必須明確指出公司近期的戰略目標和工作思路。這樣預算編制工作才有導向性。比如公司的當前目標究竟是搶占市場份額，還是開發新產品提高競爭力，或者是因為經濟蕭條需要保障公司的現金流？不同的戰略部署會使得編制出來的預算方案截然不同。

2.強化全面預算管理意識，定期舉行內部培訓。全面預算管理工作注重的是全員參與，所以必須強化各部門的全面預算管理意識。讓各部門主動參與進來，而不是財務部門單打獨斗。同時為了保障收集到的基礎數據符合要求，則要定期舉行培訓。告訴相關人員編制全面預算需要哪些數據，該如何做。因為只有相關部門才知道自己的預算如何編制才合理。比如銷售預算，當前公司戰略目標所定銷售額是需要降低價格還是需要授予客戶更高的信用額度？如果需要降低價格是需要降低多少？如果要提高客戶的信用額度需要提高多少？這些其實都需要負責該工作的部門自己來制訂，如果靠財務部門閉門造車來編制，編制出來的東西怎么可能有可行性？

3.擺脫舊有財務理念，加強深化全面預算管理導向性理念。傳統的財務理念就是“量入為出”。通俗地講就是有多少錢就做多少事。但是全面預算和以往的財務工作不同，應該是“量出為入”，即先提出戰略要求，預算出資金需求及資金缺口，然后再制訂計劃研究如何彌補資金缺口。通過各部門討論來決定是在舊有的基礎上增加銷售量，還是降低生產成本或是擴大企業融資規模。

“量出為入”的預算制訂理念既能達到推動企業戰略發展的目的，同時各部門都有一個明確的工作目標，又達到了考核部門業績的作用。所以說全面預算管理更注重的是目標管理，其實可以看成一個詳細的公司發展目標的規劃。銷售部門要達到多少銷售額、財務部門需要達到多少籌資額、生產部門要達到多少產量等，給各個部門一個具體的任務目標。同時對各部門實施預算工作的過程進行控制和監督，保障各項目標按時按量完成。并且就結果與預算目標進行對比，為最終的獎懲提供依據，這個就是“過程控制”和“業績標桿”。

（二）建立完善的全面預算管理機構，制定相關制度及編制流程

1.建立完善的預算管理機構。設立預算決策機構，一般是公司的董事會或者決策層，用來制訂預算工作需要達到的目標和導向。設立預算管理機構，一般是公司的財務部門，負責全面預算工作具體的編制、審核、控制、調整、分析和考評。設立預算執行機構，一般是該預算相關業務或者活動的具體執行機構。

2.編制相關制度，劃分各部門責任。全面預算管理工作的實施肯定需要編制制度、劃分各部門責任的。比如如何監督各部門預算實施情況，如何將預算實施工作納入各部門績效考核，如果出現需要調整預算的情況，怎么調整，需要哪些審核手續，等等。

3.科學制訂預算編制模式。現有的全面預算內容編制有兩種模式：一是自上而下的模式。這種模式是指決策層將下屬各部門視為預算管理的被動主體，預算目標完全來自上層管理者，下層只是被動的執行單位，沒有獨立的決策權。二是自下而上的模式。這一模式恰恰相反，預算來自下屬預算主體的預測，來自下級，決策層只設目標，只監督目標的完成情況，而不過多地介入過程的控制。

自上而下的模式容易導致預算目標制訂不符合實際，因為公司的決策層沒有直接參與公司的各項經營活動，對需要制訂的具體目標參數不了解。這樣制訂出來的預算方案很容易偏離實際，結果不是目標下屬部門難以完成就是目標輕易完成，起不到促進業績增長的激勵效果。同樣，自下而上的模式，雖然下級部門了解所負責的業務活動很容易制訂符合實際的預算目標，但是只考慮本部門利益而沒有從企業整體利益出發的預算，其實真正執行起來會發現對企業沒有多大作用。舉個例子，生產成本最簡單的降低方法是什么？不用說就是大量地增加產量。產量上去了，單位內分攤的固定成本肯定降低了。但是過多的產成品肯定會增加倉儲成本。同樣，采購成本也能通過大量購進來降低。銷售量也可以通過大量授信拉長賬期來降低。但是我們可以看到，從企業整體發展來看，這樣的舉措顯然是不利于企業發展的。

因此預算內容的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。先由決策層下達總目標和部門分目標，下屬部門有兩種可能，一個是以此制訂本部門的預算。另一個是下屬部門認為決策層下達的部門分目標不具備可執行性（一般為目標難以實現），并將分析理由形成書面報告。下屬部門將部門預算或者分析理由的書面報告呈報預算管理機構。預算管理機構根據各分部門的預算草案編制企業的預算案或者將下屬部門分析理由的書面報告提交決策部門重新制訂總目標或者部門分目標，然后再反饋到各部門征求意見，最終經企業領導審批后，成為正式預算，由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既避免了預算目標脫離實際的可能性又最大程度保證了全面預算提升管理水平，提高企業經營業績的效果。

（三）遵循以發展戰略為導向原則，科學編制全面預算

1.提高全面預算決策部門人員的水平。為什么說要提高決策部門人員的水平，因為決策部門人員的水平影響著預算的可執行性。比如明明是產品市場蕭條期，同類企業都是制訂謹慎的經營決策。如果這個時候公司決策部門卻制訂了擴張性的經營決策，這樣的決策會對公司發展造成多大的影響？

2.相關公司戰略部署要及時詳細地傳達給相關財務人員。企業領導層在確定公司戰略部署后就要開始將戰略部署及時詳細地傳達給相關財務人員，讓編制預算的財務人員明確公司戰略和導向。否則制訂出來的全面預算根本不會契合公司的發展規劃，這樣的預算根本就沒有任何的可執行性。

（四）建立健全的預算控制機制

無規矩不成方圓，全面預算管理工作的有效推進也需要在健全的預算控制機制下開展。對于企業而言，其需要通過預算標準對企業各個部門進行績效評價，根據企業的實際市場情況作出反饋。如果企業的實際發展結果與全面預算的結果不相吻合，則需要根據差異作出適當的調整，這樣才能夠明確企業經營發展過程中存在的問題，也才能夠更好地指導企業運營與發展。

（五）解決預算“松垮”問題

全面預算管理工作的開展需要做到以人為本，不僅要根據市場發展進行預算規劃，而且還需要從員工的思想觀念角度出發，調動企業員工整體工作的積極性，避免出現預算“松垮”等問題，這樣才能夠有序推進企業全面預算管理工作的有效落實與推進。

四、結語

全面預算管理本質上就是把企業每年的經營目標和財務預算相結合，通過經營目標來制訂預算方案，同時又通過編制預算來調整經營目標，使得經營目標貼合企業實際情況，并具有合理性，而不是制定的目標方針不具備可執行性。因此要不斷增強全面預算工作的目的性，牢記全面預算工作不是目的，而是一種手段。該工作一定要契合企業的發展戰略，才能使預算管理工作具有提升企業管理水平的作用。總之，企業實行全面預算管理是未來企業管理工作中的必然趨勢，是現代企業建設中必不可少的一項工作，我們不但要在企業推行預算管理的思想，同時還要建立完善有效的預算管理體系。