大型央企海外項目強化財務管理工作探討

鄭華春

（中交三航第一工程（上海）有限公司，上海 200010）

引言

在經濟全球化新常態(tài)背景下，央企有很多發(fā)展契機，在這樣一個大環(huán)境下，大型央企適應時代潮流， 積極“走出去”，開拓海外市場。A 集團作為位列世界500 強的中央企業(yè)，業(yè)務遍布非洲、亞洲、歐洲、大洋洲和南美洲的100 多個國家和地區(qū)。其承擔完成的國外港口、橋梁、公路工程設計成為我國工程設計走出去的重要力量。不僅如此，其所屬設計院還設計了世界10 大港口中的7 個、世界10 大懸索橋中的6 座和世界10 大跨海大橋中的7 座，是交通基建領域中國技術、中國標準“走出去”的先行者和主力軍。A 公司是A集團的三級全資子公司，在積極響應國家“一帶一路”戰(zhàn)略的進程中，海外業(yè)務幾乎占公司經營業(yè)務的一半。然而，由于各個國別的經營環(huán)境、稅務法規(guī)均存在不同的差異性，為此大型央企在開展海外資金管控、稅務籌劃、成本控制等財務管理工作中“因地制宜”顯得尤為重要，只有“入鄉(xiāng)隨俗”才能更好地應對轉型與創(chuàng)新過程之中所遇到的挑戰(zhàn)與難題， 從而促使自身能夠健康快速地成長。

一、國別及企業(yè)概況

近年來，柬埔寨的經濟以每年7%的均速增長，新冠疫情期間依舊保持3%～4%的發(fā)展速度，經濟發(fā)展動力強勁。柬埔寨吸收外國資金的規(guī)模在持續(xù)增長，中國作為柬埔寨最大的外資來源國，對柬投資占外國直接投資總額的43%。柬埔寨政治經濟環(huán)境穩(wěn)定，積極融入區(qū)域、次區(qū)域合作，重點參與區(qū)域連通規(guī)劃的基礎設施建設，不斷加大外資吸引計劃，推動經濟穩(wěn)步增長。中國在柬埔寨有較多的國有企業(yè)，涉及能源、電力、基礎設施建設等領域，尤其以基礎設施領域的央企居多，在該領域主要有中國建筑、中國交建、中國中鐵、中國中冶等大型央企。

A 公司分別在上海、杭州設立總部，是一家定位于國際化發(fā)展的建筑施工企業(yè)。自成立以來，始終堅持水陸并舉、內外并重的多元化經營路線，先后參與建設了多個地標性建筑。作為一家國際化發(fā)展的企業(yè)，A 公司積極開拓海外市場，先后在瓦努阿圖、文萊、柬埔寨、馬來西亞、越南、阿爾及利亞、新加坡等國承建工程，海外經營額在公司產值中的比重不斷提升。

作為A 公司傳統(tǒng)海外優(yōu)勢片區(qū)，其深耕柬埔寨市場已有十五年。當前，柬埔寨正積極引進海外投資，大力發(fā)展基礎設施建設，使得A 公司在柬埔寨國別開拓經營有著廣闊前景。A 公司柬埔寨片區(qū)涵蓋6 個在建項目，涉及公路，市政、房建，橋梁等類型，項目地域分散且合同金額大。與此同時，隨著近三年來海外疫情常態(tài)化，海外區(qū)域財務管理難度日益增大。

A 公司財務管理團隊始終高度重視海外資金和稅務等風險，持續(xù)加強海外資金和稅收管控力度，統(tǒng)籌落實項目債權債務清收、財務風險管理、海外資產管理、區(qū)域共享中心建設等財務管理工作，不斷提升片區(qū)財務管理工作成效。

二、海外財務管理面臨的挑戰(zhàn)

隨著時代變遷，財務管理已從傳統(tǒng)的人力資源集中型模式向信息化管理模式轉變，財務管理有了一個更高效、便捷的發(fā)展，但是財務工作內容繁雜，信息量隨著時間的積累逐步增大，信息的流動性也越來越大，信息的歸集、儲存、運輸等需得到有效的關注，財務管理信息安全工作將面臨較大風險。

當前，隨著新常態(tài)背景環(huán)境下經濟發(fā)展模式的轉變，大型央企的發(fā)展模式也在轉型升級，財務管理的創(chuàng)新發(fā)展需要進一步優(yōu)化和提高。海外財務管理工作在不同政治、經濟、社會制度背景下，財務人員在各種業(yè)務活動中履職盡責面臨著考驗，這就對財務人員的業(yè)務能力，財務隊伍的整體管理水平提出了更高的要求。

三、多措并舉強化財務管理工作

（一） 強化全面預算管理，落實公司“兩金”壓降舉措。

A 公司財務管理團隊高度重視海外項目的全面預算工作，項目財務管理團隊牽頭預算目標分解，壓實預算執(zhí)行責任，定期對預算執(zhí)行情況進行分析，加強全過程預算執(zhí)行跟蹤，確保片區(qū)預算目標實現。在預算管理的編制過程中，以項目預算策劃為起點，到總體預算方案的編制、實施、控制和管理，A 項目財務部科學謀劃，緊緊圍繞海外片區(qū)預算總體目標，將目標任務層層分解到各部門以及具體月度、季度、年度區(qū)間，并主動與其他部門協(xié)同對接，指導預算編制，宣貫全面預算管理理念，以實際行動踐行和傳播預算管理核心價值。

預算管理是一個動態(tài)化的管理流程，市場經營環(huán)境在變，管理模式在變，預算管理也要隨之變化，才能滿足當前階段以及可預見的一段時間內對成本、費用的客觀和公允的預測。在預算管理過程中，A 公司柬埔寨片區(qū)項目堅持采用滾動的預算管理辦法，關注預算因素的價格上下波動幅度，根據實際情況，及時分析調整預算數指標。以2022年2 月為例，國際原油價格大幅度上漲，柬埔寨市場原油價格受到波及，為此根據市場變化修正了預算金額；另外，根據疫情背景下內外部環(huán)境的變化情況，相關防疫費用的預算也做了調整。

A 公司海外片區(qū)始終把“兩金”壓降工作作為日常經營和管理的重中之重。根據已完工已結算、已完工未結算和在建項目等對片區(qū)項目進行分類，建立“一項目一檔案”，根據“誰經手、誰負責、誰形成、誰催收”的原則，嚴格落實公司兩金壓降管理及考核辦法，對“兩金”實施差異化管控、分類施策，加快清理非正常“兩金”。

（二） 嚴格落實“以收定支”原則，提高資金利用效率。

A 公司柬埔寨片區(qū)由于國別市場特殊性，銀行資金管控較為松散，現金支付通行，銀行轉賬通常以個人賬戶收款為主，資金風險極高。2019 年以來，隨著海外疫情肆虐，海外財務管理人員嚴重不足，如何在后備海外財務人員匱乏的情況下嚴控財務風險成為海外片區(qū)財務管理的一大難題。對此，A 公司海外財務管理團隊嚴格執(zhí)行“以收定支”和“三不付”原則，積極宣貫資金結余理念，合理有效使用資金，減少項目資金占用，保障資金安全。

堅持“日日清”財務日報制度，及時掌握海外財務管理人員的工作狀態(tài)和心理狀態(tài)，每日梳理工作進度，穩(wěn)定海外團隊工作情緒。結合A 集團財務資金部強化海外資金管理要求,按月及時編制銀行余額調節(jié)表，嚴格執(zhí)行庫存現金限額制度。每月將銀行賬戶對賬單、余額調節(jié)表、現金盤點表審核確認后交總部財務資金部存檔。針對柬埔寨市場資金風險較大的情況，A 公司柬埔寨片區(qū)剛性要求協(xié)作隊伍及管理團隊開立銀行賬戶，堅持無銀行賬戶不付款，不但提高了資金使用效率也保障了資金安全；同時針對柬埔寨片區(qū)合同履約風險、法律風險、財務風險等問題與公司財務資金部和局財務資金部海外組保持常態(tài)溝通聯(lián)絡機制，逐步完善境外資金管理內控體系。

（三）依法合規(guī)開展稅務籌劃工作，做到項目稅務策劃全覆蓋。

A 公司海外片區(qū)由于項目眾多且稅收環(huán)境較復雜，始終堅持一項目一方案，通過專業(yè)化的稅務策劃方案，強化“稅即是利”的理念，發(fā)揮財務價值創(chuàng)造能力。按月足額歸集稅務成本，收集并審核供貨商完稅證明。

以柬埔寨A 項目為例，A 項目作為柬埔寨第一個高速公路項目，項目體量大，稅務稽查風險高，針對潛在的稅務風險，公司和項目團隊重點對A 項目的增值稅、個稅、預扣所得稅等進行稅務籌劃，針對預扣所得稅（也稱最低稅）的稅務籌劃，總承包單位按每期計量金額的1%在柬埔寨代扣代繳預扣所得最低稅，代扣代繳所得稅于次年提供境外所得稅分割單可用于A 項目國內總部公司進行所得稅抵扣。因國內協(xié)作隊伍在當地無法繳納1%預扣所得稅，故稅務籌劃由項目部按計量金額1%對協(xié)作隊伍直接進行扣款，僅此一項就為項目節(jié)約近63 萬美元的費用。這一方案的籌劃和施行初步驗證了境外稅務策劃的可行性、重要性和必要性，為海外項目財務管理工作積累了寶貴經驗，也為海外片區(qū)同類型業(yè)務開展提供了有效參考。同時為了解決部分海外片區(qū)的國內協(xié)作單位稅票問題，避免外賬成本不足，A 公司財務資金部多次召開協(xié)調會，要求項目透徹研究海外片區(qū)稅務政策，建立稅務臺賬，實時動態(tài)監(jiān)管項目稅務情況，避免稅務風險、減少稅務損失，促進項目效益提升，也在一定程度上間接實現項目降本增效目標。

（四）積極開展海外財務共享中心數據管理工作。

A 公司柬埔寨片區(qū)于2021 年8 月全面納入局共享中心，通過片區(qū)財務資源統(tǒng)籌，實現信息、資源共享和業(yè)務技能交流，促進海外管理效率優(yōu)化。在今年的財務云軟件應用中，A 公司海外財務團隊積極與財務軟件應用團隊進行溝通，在財務云共享模式下進一步推動業(yè)財融合、業(yè)財穿透，有效提升項目內部管理的效率，實現會計信息質量的透明、閉合。

以柬埔寨A 項目為例，此類型項目建設規(guī)模大，點多線長，層級復雜，統(tǒng)一協(xié)調難度大，成本管控難度大。為此，A 項目搭建財務共享中心平臺，將分散的業(yè)務差異化、多樣化管理，按照統(tǒng)一標準、統(tǒng)一模式進行充分整合，財務共享中心作為項目會計核算中心、項目財務管理標準中心、項目經營成果監(jiān)控中心、項目成本管控中心、項目資金管理中心、項目稅務籌劃中心，在同一平臺下實施集中管理，統(tǒng)一決策，實現資源統(tǒng)籌、風險共擔、效益共享。

（五）重視人才隊伍建設，提升財務管理工作質效。

海外片區(qū)每月定期召開財務部門培訓會，宣貫集團和公司的財經法規(guī)、標準化管理制度、會計準則及業(yè)務知識，同時有計劃地開展境外財務管理、境外稅務管理、股權管理、會計準則、金融管理、資產管理、稅務風險防范等財務專業(yè)化培訓，不斷提高項目團隊財務管理人員的業(yè)務水平和綜合素養(yǎng)，提升片區(qū)財務管理工作質效。充分發(fā)揮薪酬獎勵、職業(yè)晉升等導向、激勵作用，激發(fā)財務人員參加培訓、專業(yè)考試以及學歷提升的積極性，鼓勵財務人員完成職稱評審、職業(yè)資格取證等提高自身工作能力的考試。

在境外疫情常態(tài)化背景下，A 公司財務資金部探索新的財務管控方式，如通過不定期視頻抽查督導加強對海外片區(qū)境外資金的管控，同海外項目財務管理團隊共同探討財務管理模式的更新升級。

（六）牢固樹立“過緊日子”意識，強化項目成本管控。

積極配合公司開展項目經濟活動分析，算大賬、算細賬，將“增收節(jié)支”全面滲透到費用預控、核算計量、結算等各環(huán)節(jié)中去，按“控點”梳理形成“創(chuàng)效點”“出血點”清單，錙銖必較、分厘必爭。定期召開項目管理費用控制情況通報會，分析各項目管理費用的合理合規(guī)性，強化對項目管理費用的考核，把降本增效的工作落實到具體日常舉措中。

墊付費用及時做到應收盡收，如柬埔寨A 項目總承包總監(jiān)辦及中心試驗室臨近項目部營地，供電局未單獨設立電表，由項目部統(tǒng)一繳納電費。財務管理人員提醒并督促項目部對總監(jiān)辦及中心試驗室單獨安裝電表，按季度進行電費用量確認記錄，形成收取電費工程聯(lián)系單，為A項目節(jié)約電費5.2萬美元。

（七）加強海外財務監(jiān)管，堅守廉潔從業(yè)底線，做實各類風險防控。

近幾年海外業(yè)務中違法違紀行為時有發(fā)生，造成國有資產流失，給國家?guī)聿恍〉膿p失。海外合規(guī)管理是大型央企在海外管理的重中之重，面對海外財務合規(guī)管理的難點、痛點，通過不斷優(yōu)化財務人員管理制度、流程，建立科學的選人、用人、培養(yǎng)、考核及評價機制，把優(yōu)秀的財務人員放到合適的崗位，發(fā)揮其專長，釋放人才潛能，高質量推進財務管理工作。與此同時，對履職盡責不到位、擔當作為有欠缺、工作作風不務實的人員按照考核辦法進行嚴肅處理。

A 公司多次召開財務人員警示教育大會，嚴格要求財務人員必須遵守會計規(guī)范，舉一反三，加強自身職業(yè)操守，做負責任、有擔當、講忠誠、擔使命的財務人員；同時持續(xù)加強海外財務人員職業(yè)道德建設，嚴格落實財經紀律，對違反財務制度的行為按照A 集團《違反財務制度責任追究實施細則》規(guī)定問責。

結語

A 公司在海外項目的財務管理工作是大型央企在海外財務管理工作的縮影，財務管理工作的精細化、合規(guī)化、信息化還有很長的路要走。“百尺竿頭，更進一步”，探索海外財務管理之路依舊任重而道遠，大型央企及財務人員應提高政治站位、牢記初心使命，以更務實、高效的作風，落位重點、精益求精。大型央企及財務人員應進一步學習先進管理理念、財務分析方法，開拓國際視野，對標世界一流，以更開拓的視角、更縱深的前沿思維、更務實創(chuàng)新的工作思路去開展財務工作，進一步狠抓落實、力求卓越，抓體系建設、優(yōu)化管控、提升管理，實現大型央企海外財務管理高質量發(fā)展的戰(zhàn)略構想。