企業集團全面預算管理探析

王英

摘要：隨著互聯網、大數據、智能機器人等信息化技術的快速發展及管理會計理論的廣泛應用，傳統的內控管理正面臨著前所未有的挑戰，因此，實施全面預算管理已成為現代化企業集團內部管理的重要手段。通過強化認識，樹立全面預算理念，明確經營目標，運用科學方法規范和管控企業經濟業務活動，不斷降低企業運營成本，優化企業資源配置，最終實現企業戰略目標，確保企業的健康持續發展。本文剖析了多數企業在全面預算管理上普遍存在的四個問題及其產生的原因，并對如何解決這些問題提出了可行建議。

關鍵詞：企業集團；全面預算管理；預算執行；績效評價

近年來，我國的企業集團普遍開始實行全面預算管理這種現代化的管理模式，并逐步在企業內部管控中發揮越來越顯著的作用。因此，如何利用現代化的信息技術，大力地推行全面預算管理，實現將復雜的企業集團管理變得簡單化、標準化和流程化，成為大多數企業集團研究的新課題。

一、企業集團實施全面預算管理的意義和作用

（一）全面預算管理是實現集團戰略目標的重要手段

戰略目標是對企業集團未來發展方向的定位，戰略目標要落地執行，首先需要將戰略細化和分解為具體的行動方案，再通過對具體行動方案的執行、控制、考評，推動企業戰略目標的實現，這個過程就是全面預算管理的過程。所以說，全面預算管理是幫助企業將其美好愿景和宏偉藍圖變為現實的重要手段和方法，為了實現集團總體的戰略目標和經營計劃，各預算執行單位應聚焦集團戰略目標，明確各預算執行單位的具體工作計劃，對照預算標準專注預算執行，并對實施效果不斷跟蹤和修正，將戰略藍圖轉化為實際行動，最終達成集團預定經營績效。因此，全面預算管理是在戰略目標的方向指引下進行的，是幫助企業實現戰略目標的一個重要管理手段和具體方法，是實現集團長期健康發展的根本保障。

（二）全面預算管理可以幫助企業集團合理配置資源

企業集團應以集團總體戰略為指引，制定出相應的經營規劃和目標，為了達到經營目標，就需要合理分配并充分利用企業資源。隨著企業集團的規模不斷擴大，業務范圍不斷擴張，集團下屬子公司和業務板塊越來越多，如果能更多地獲取集團資源，對各個子公司的發展壯大起決定性作用。然而，企業集團內部資源卻是有限的，如何將有限的資源合理分配給集團各個子公司、各個業務部門，成為預算管理首先需要解決的問題。企業集團應從全局出發，運用科學的方法，為各個業務單位配置合理的資源，如在每個業務上分配多少人力、投入多少資金，如何獲取和分配資源，實現各類資源的最優化配置，及時分析分配方案的合理性，對不合理的部分通過預算進行修正，逐步提升企業的資源利用效率。

（三）全面預算管理能加強各預算執行主體的溝通與協調

企業集團的預算編制通常需要“自上而下”和“自下而上”幾個回合的溝通與討論，需要將集團的總體目標層層分解、落實到各個業務單位，這個目標分解落地的過程就是上下級管理者反復溝通協調的過程。如集團與各業務單位之間會就目標計劃和資源需求進行縱向溝通交流，而各業務單位之間會就協同和合作進行橫向溝通交流，通過溝通與交流改善企業內部因溝通不足而導致的信息不對稱，全方位地打通“信息流”，保證集團預算目標的實現。

（四）全面預算的執行結果能為企業績效考評提供依據

在全面預算管理中，實際完成的預算執行情況是企業各類績效考評的重要依據。各預算執行單位根據年初對各個預算項目下達的目標，管理層可定期或不定期對企業預算執行情況和完成結果進行統計、檢查、和考評，對發現各預算執行單位的實際績效與預算數之間的差異，可分析差異的產生是否在合理范圍內，對不合理的差異提出針對性的改進要求，及時幫助業務部門糾正偏差，為以后的工作做好指引。同時，這種按期考評結果可以有效評價業務單位一定時期內的工作成績，為企業集團實施獎懲和兌現績效提供依據。

二、企業集團實施全面預算管理面臨的問題

（一）對全面預算管理的認識不足

1.預算內容不全面

完整的全面預算管理包括財務指標預算、經營業務預算和專項決策預算。即不僅包括我們熟悉的財務預算、業務預算，還應對如投資、融資等重大專項經濟業務進行預算，也就是說企業全部的業務都應該在預算管控范圍之內。而在實際工作中，很多企業預算僅涵蓋了收入預算、費用預算和資金預算，遠遠沒達到全面預算所要求的對企業業務范圍全面覆蓋的廣度。因此預算編制范圍和項目的不全面，不完整，往往會導致全面預算管理達不到理想的效果。

2.人員參與度不高

因缺乏足夠的認識，很多人未意識到全面預算是需要企業全體人員參與的，大多數人認為預算是財務部的事，與業務部門沒什么關系，甚至連高管層都很少深入地參與到預算的制定過程。然而預算的起點必然是最前線的業務人員，他們提供的信息是對市場變化最敏感的，能夠準確反映企業與市場的關系，對這些信息的整理、加工、傳導，是全面預算管理的先決條件。而在實際運用中，業務人員往往忽視了預算的作用，更多地將其視為一種束縛，從而對企業預算編制的配合度低。由于預算編制所依據的相關信息不足，或是信息不對稱，預算的準確性和可行性難以保障，進一步導致預算執行困難，或嚴重偏離管理層的預期。

3.忽視預算的執行與控制

企業集團預算管理通常分為預算的編制、執行、分析、調整和考評五個流程，這五個流程貫穿于企業經營的全過程。因為上級主管部門每年都會要求企業編制并上報企業預算，所以對企業預算編制工作還是很重視的，但對后續的預算控制和分析的重視程度就遠遠不夠了，沒有按要求做到管理流程的全過程跟蹤，不能從事前規劃、事中執行及事后考核實現監控職能，導致預算管理流于形式，這種被動式的預算管理能起到的作用微乎其微。預算發揮效果的關鍵在于執行，再完美的預算沒有強有力的執行力作支撐，終歸只會是紙上談兵。多數企業對于預算的管理隨意性強，認為預算就是預測，與實際有很大偏差是很正常的，這就導致預算的執行與控制力度不足。因為忽視了預算的執行與控制，使得預算效果較差，這種情況會反過來影響預算編制，形成一種惡

性循環。

（二）對全面預算管理工作不重視

1.沒有專門的預算管理機構

目前，多數企業的預算管理工作職責是由財務部門兼職履行的，并沒有專門成立一個預算管理部門。因為是財務部兼任的，所以實施預算管理的人員可能會存在專業技能不夠或缺少獨立性等問題，制約了企業全面預算管理工作的高效實施。對于企業集團而言，各子公司也往往不會設置專門對接的預算專員，更多的是完全服從集團的安排，沒有真正參與到預算的編制與執行。

2.全面預算管理制度不夠完善

企業預算管理制度因未實時修正及更新，使得制度不夠完善。在預算編制過程中，財務部門與業務單位往往因為所處的立場不同、思維不同、核算口徑不同，形成對立，雙方各執一詞、互不讓步，使企業領導層難以決策。最終結果可能是，財務部門以財務口徑編制一套預算上交上級主管部門，業務執行單位以業務口徑編制一套預算用于其年終績效考核。沒有一套完善的制度體系，各子公司或部門就無法明確自身職責，在實施預算管理中容易出現互相推諉的現象，加大了管理難度。同時，由于缺少制度的指引，預算管理操作人員在具體實施過程中也會出現信心不足的問題，無法確定自己的操作是否合理合規，從而裹足不前。

3.預算編制方法單一

要做好全面預算管理工作，首先必須確保預算編制的科學性和合理性，而很多企業為了圖一時省事，往往采用較為簡單和單一的編制方法。其實，預算編制的方法有很多，如零基預算法和增量預算法，定期預算法和滾動預算法，固定預算法和彈性預算法，每一種預算方法分別適用于不同的業務場景。但大多企業固定思維地采用增量預算法，即以上一年度的實際財務數據為基礎，增加一定比例，擬定下一年預算數，然后經業務部與財務部“討價還價”，確定下一年的預算指標。這種方式并沒有將企業發展戰略目標融入到預算指標中，違背了預算管理的初衷。另一方面，大多企業僅使用定期預算法這種靜態預算編制方法，未根據業務發展進行動態調整，未將靜態預算與動態預算相結合，導致預算逐漸脫離業務波動實際，進而誘發各種短期行為，影響全面預算管理的效果。

（三）全面預算過程控制不到位

全面預算管理是一個完整的管理體系，是對預算的編制、執行、考評進行全過程管控的系統工具。全面預算管理發揮作用的關鍵在于執行過程的控制，經營目標的實現依賴于全體員工按照預算來開展業務，只有團隊上下一心，形成對預算的共識并具備堅決的執行力，才能促使企業達到全面預算的預期效果，實現企業的戰略目標。有些企業在預算管理中存在“重編制，輕執行”的現象，沒有對預算執行的過程進行全程跟蹤的意識，對執行過程中出現的問題不能及時發現，或者發現問題了也未能及時采取處理措施，導致執行過程中的偏差和錯誤一直存在，最終，問題不斷堆積，達到一定程度時才引起重視，而為時已晚，最后只能通過調整預算來解決。這樣的預算執行力嚴重不足，預算管理效力低下，造成企業集團資源浪費，給企業帶來損失。

（四）全面預算管理信息化水平較低

目前，各企業基本上都使用了財務核算系統，但使用預算管理系統的卻不多，即使用了也未能實現全面的信息化管理。特別是在企業集團管理上，由于子公司數量多，預算數據體量龐大，如果沒有一套適用性高的信息系統，僅憑人工輸入與計算，根本不可能在有限的時間內編制出準確的預算。此外，由于預算執行情況需要定期收集，并與年初預算進行比對，這種動態分析過程對信息的處理能力也提出了更高的要求。除了極少數信息化程度較高的企業外，大多數企業在編制預算時，仍使用excel表格手工錄入數據，各部門之間數據沒有進行關聯，相關信息和資料不能及時傳遞，不能資源共享，造成部門間各自為政，這樣的預算編制方式準確性不高，不能給企業未來一定期間的業務發展提供清晰、科學的目標與導向。

三、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）提高全員對全面預算的認識

加強培訓，提升全體員工的認識，讓大家深刻理解全面預算的含義，即全面預算的“全面”是指預算管理工作要做到讓全體員工參與進來，業務范圍也應全面覆蓋企業所有的業務，管理流程應做到事前、事中、事后的全過程跟蹤。同時，全面預算管理應該采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制方式，從集團高層到業務基層，從財務部門到業務部門，人人參與其中。此外，企業全面預算管理如果要充分發揮企業內部管理的作用，還需要領導層引起高度重視，因為沒有領導層的支持，再合理的預算也沒有執行力，沒辦法自上而下推進，預算管理的作用也就無法體現出來。

（二）制定完善的全面預算管理制度

全面預算管理是對企業戰略目標的分解和細化，是平衡集團長期與短期目標，整體與局部利益，優化集團資源配置，從而確保企業總體經營目標實現的一個綜合性、系統性的管理工具。要想運用好這個管理工具，首先，企業集團應從企業現狀出發健全預算管理組織。一般情況下，預算管理組織分為預算決策機構、預算日常管理機構和預算執行單位三個層級，通過制度明確其各自的工作職責，只有明確了各層級的職責，才能共同推動預算管理工作的有序進行。

其次，企業集團應建立健全預算管理制度，以集團各子公司的實際業務為出發點、以財務指標為表現形式，將業務財務融為一體，不斷規范預算編制、執行、分析、考核、調整等方面工作。通過建立完善的預算管理制度，全面預算管理才有可能真正融入企業經營活動的各個環節和層次，才有可能形成科學合理的預算指標，使其真正成為企業集團實用的管理工具，不斷提高全面預算管理的有效性。

（三）健全考核機制，助力績效評價

預算考核是全面預算管理中的最后一個流程，也是一個重要的環節，具有承上啟下的作用。考核的目的是為了讓企業管理層可以從不同維度了解企業集團的發展現狀，通過實際數與預算數的對比，管理層才能發現實際績效與預算目標的差距，了解預算的執行效果，并深入分析引起差異的內、外部原因，對執行過程中發現的問題和潛在風險點，及時予以解決，從而實現預算目標和企業戰略。如果只注重預算編制而沒有健全的預算考核機制，那么全面預算管理只是一紙空文，不會得到落實。另外，考核結果還應與績效評價直接掛鉤，形成對員工的激勵作用，充分調動員工的積極性，為企業實施獎懲和激勵提供依據。

（四）加強信息化建設，提高預算效率

集團企業具有規模大，層級多，業務多元化等特點，因此全面預算管理工作量巨大。若要做好全面預算管理工作，傳統的方式方法已無法勝任。企業集團必須借助于智能化、數字化等更先進、快捷的現代化信息技術，來完成全面預算的編制和執行情況分析等工作。利用先進的信息系統可以實時獲取業務數據、財務數據，打通業務與財務的屏障，避免人為調整因素，消除企業內部的信息孤島，推動企業集團規范化、專業化、精細化管理，為企業集團實現全面預算管理提供有力的技術支持。

四、結束語

全面預算管理已成為現代企業內控管理的重要手段，特別是在體量龐大的集團企業，戰略目標的實現必須依賴于全面預算管理的有效實施。當然，全面預算管理也不是一蹴而就、立竿見影的，這個系統的推行需要慢慢摸索，不斷完善。只要團隊統一認識，充分意識到全面預算管理的重要性，在此基礎上逐步推進，全面預算管理體系必然會不斷完善，企業的內控管理能力也會得到大幅提升，內控管理效果必將助推企業健康快速發展。

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