全面預算管理問題研究

孫榕澤

摘要：企業集團生產經營規模龐大、業務鏈條關系復雜，在發展到一定階段后，資源配置效率、財務管理水平、經營發展體系等各方面都會面臨著巨大的挑戰。一套完善先進的全面預算管理體系，能夠有效幫助企業集團提升整體管理水平，使企業集團保持穩定高質量的發展。本文剖析了企業集團加強全面預算管理的重大意義，闡述了全面預算管理具體實施過程中在戰略導向性、體系架構建設、編制方法、執行控制力、考核評價、信息系統等方面存在的問題，并針對這些問題提出了進一步提高企業集團全面預算管理水平的方法建議，以期為促進企業集團不斷提升財務管理水平，實現高質量發展提供參考與借鑒。

關鍵詞：企業集團；全面預算管理；意義；問題；對策

全面預算管理作為一種先進的經營管理、財務管理工具，是企業集團達成戰略成果目標、優化升級資源配置、防范經營風險的重要手段。當前外部復雜的市場環境給企業的生產經營帶來了不確定性，使企業發展態勢更不穩定。進一步提升全面預算管理水平，最大化發揮全面預算管理的積極效用，將不確定的外部形勢轉化為確定的企業內部管理決策，對保持企業生產經營平穩有序、實現高質量發展具有重大意義。目前，我國大型企業集團的全面預算管理工作已經取得了顯著成效，但在具體實施過程中還存在著一些問題，有針對性地解決這些問題可以有效提升預算管理水平，提高資源利用效率，節省經營管理成本，助力企業戰略目標的

實現。

一、實施全面預算管理的重要意義

（一）有助于總體戰略規劃落地，強化目標引領

全面預算管理作為推進企業集團總體戰略規劃落地的重要工具，能將長期戰略規劃與短期經營策略進行有機結合，將重大戰略任務逐步分解至每個業務單元，使戰略目標合理細化、量化、可視化，可以確保企業集團的整體戰略意圖可表述、戰略目的能達成、戰略目標可實現。全面預算管理的實施，可以將企業集團的總體戰略目標融入到各子公司的預算管理目標中，有助于保持集團總部和子公司經營管理目標的一致性，強化經營發展過程中的目標引領作用。

（二）有助于提高經營管理效率，合理配置資源

全面預算管理是覆蓋到每個部門、全員參與的管理體系，可以有效提高各子公司、各部門之間的信息溝通效率。預算剛性管控作用的落實，可大大減少不必要的繁復審批流程，提高工作效率。而對預算的執行實施全過程監控可以同步跟進企業經營形勢的變化，抓取落后于預算進度的差距點，找準未來經營發展的發力點，制定有針對性的經營決策措施。同時，全面預算管理可根據戰略指引，對企業集團的資源進行合理配置，將資金投入等預算安排向助推戰略落地的重點領域、重點區域、重點業務傾斜；對于盈利能力有限、占用資金過多、風險等級高的業務領域則限制資源的流入；不斷加快低效資本的回籠、無效資本的清理和虧損資本的止損，促進企業集團動態優化資本布局。

（三）有助于提升內部控制水平，防范各類風險

企業集團經營規模大、業務覆蓋范圍廣、組織架構復雜，面臨比普通企業更多的業務風險、投資風險、信用風險等。這就需要健全與公司治理架構及管控要求相適應的財務內控體系，突出底線思維，增強系統觀念。全面預算管理體系是財務內控體系的重要組成部分，預算編制過程可以使企業加強對風險的預研預判，在預算執行過程中可以充分發揮控制作用，更加精準識別和有效防控風險，有助于企業集團建立風險預警和處置機制。

（四）有助于完善考核評價體系，履行監督職能

全面預算管理體系為企業集團的經營業績考核提供了合理的標準，優化了考核指標，強化了正向激勵的考核導向。將預算執行情況與經營業績考核掛鉤，實現預算的閉環管理，有利于完善內部約束與激勵機制，促進管理效能的提升。對預算執行過程的密切跟蹤有助于及時發現管理漏洞，適時調整經營策略，更好地履行財務監督職能。

二、企業集團全面預算管理存在的不足

（一）預算偏離戰略目標，缺乏戰略導向性

一些企業集團的子公司在編制預算時，會直接以上級下達的考核指標為參考，不考慮企業的實際經營情況和中長期發展形勢，導致預算嚴重偏離實際。即使企業在編制預算時考慮了經濟形勢、市場走向和實際經營狀況，其也多以短期經營情況為切入點，僅注重短期經營成果的實現，而忽略了對集團長期戰略規劃的安排，導致預算偏離戰略，無法分解落地。

（二）體系架構不健全，全員參與度不夠

當前，一些企業集團尚未建立多層次、立體式的預算管理組織架構，從高層領導到普通員工對全面預算管理的認識還不到位，預算管理工作主要還是由財務人員完成，業務部門的參與積極性不高，全員參與度不夠，導致目標責任無法完全分解落實，預算編制工作缺乏有力的業務支撐，預算執行工作只能被動推進，全面預算管理體系還需要進一步完善。

（三）編制方法偏離實際，缺乏科學合理性

預算的編制，應當從銷售預算出發，以收定支，以其為基礎進行生產預算、采購預算、費用預算的編制，再將營業預算與投資預算、籌資預算結合，最后形成完整的財務預算。一些企業集團在實際編制過程中，直接以考核目標為結果導向，采用倒推的方式完成預算的編制，嚴重脫離了生產經營實際。還有一些企業為了減少預算編制的工作量，采用增量預算法。該種方法的弊端在成本費用控制過程中尤為明顯，可能導致各部門為了預算期的預算金額增加而在基期不顧實際地擴大費用支出，變相損害了企業的經營效益。而預算期的情況較基期一定會有變化，基期的很多因素并不適用于預算期，這導致預算數額的準確性偏低，也會降低員工努力完成預算目標的積極性。

（四）預算執行管控力度不足，缺乏預警和糾偏機制

目前，一些企業集團全面預算管理的重心仍在預算編制方面，忽略了預算的執行情況。對預算執行過程的監控和分析過于簡單和刻板，缺乏時效性和動態靈活性。分析只停留在實際執行數據與預算指標的差異上，未能深究差異原因并提出切實可行的改進措施，預算分析缺乏未來指向性。預算執行的全過程管控體系尚未建立完善，缺乏有效的預警和糾偏機制，不能及時根據預算執行監控結果調整經營策略，補足管理短板。

（五）考核機制不完善，缺乏有效的激勵和約束措施

一些企業集團的預算管理與績效考核聯系不緊密，預算指標與考核指標割裂。預算及業績考核指標體系是企業管理的準繩和杠桿，是提升企業管理水平和執行能力的有效手段。作為“準繩”，指標是剛性的，是開展各項工作的指引、綱領和標準，必須不折不扣地落實到位；作為“杠桿”，指標又是彈性的，需要根據上級要求、工作情況變化和企業實際，實施動態化、人性化管理。而在一些企業集團中，預算考核指標單一不合理，分解不徹底，尚未找到“剛性約束、彈性調整”的平衡點，其僅注重考核預算完成的財務指標結果而忽視了對預算執行的過程考核，對考核結果缺乏有效的、覆蓋到員工個人的激勵和約束機制。

（六）信息化建設水平落后，系統關聯度差

在信息技術發展迅速的今天，一些企業集團在預算管理方面的信息化和數字化建設仍比較落后，預算數據的采集、編制、傳遞、匯總、分析效率低，嚴重影響了全面預算管理的實施效果。還有的企業集團預算管理系統相對獨立，未能與資金支付等相關系統進行數據傳遞和關聯，導致無法利用先進信息技術代替人工進行預算執行的管控和考核，預算管理效率低下。

三、加強企業集團全面預算管理的措施建議

（一）不斷提高預算與公司戰略規劃的協同程度

全面預算管理首先要以服務集團整體戰略目標為基礎，通過全面預算管理細化戰略目標，明確戰略目標實現路徑，通過滾動預算等方式確保公司戰略的可行性。要保證關鍵預算目標不能偏離核心戰略目標，且能充分體現企業規劃發展路徑要求，制定出既能保持穩健性，又具有挑戰性的預算目標體系。加大統籌力度，增強對戰略布局的財務保障，將財務預算與戰略規劃相結合，充分發揮全面預算統御現金流、資源流和公司治理結構的導向作用。

（二）構建全員參與的多層次立體式預算管理體系

要不斷完善豐富全面預算管理體系，建立健全覆蓋企業全部管理鏈條和全級次下屬企業、跨部門協同聯動的組織體系、制度體系和管理體系，推動財務預算與各項專業預算的有機融合。各級預算歸口部門與責任主體要正確認識預算管理與業務活動的內在聯系，切實發揮作用，杜絕由于集團內部信息不對稱或溝通不暢造成的管理資源浪費。在將年度預算與公司戰略目標進行對比的基礎上，加強橫向與歸口管理部門、縱向與下屬公司之間的溝通，促進預算管理更加科學合理。加大橫跨各職能部門的業務聯系，將業務環節與成本費用細化到部門及基層生產經營單位，使預算管理的參與者不局限于財務部門，而是擴大到公司全體。

（三）使用更加合理科學的編制方法

預算編制要貼合企業經營實際，具備科學性和準確性特點。企業集團及其內部的各個單位應根據各自不同的經營特點找到最適合自身的預算編制方法。例如，對成本費用敏感系數較高的企業集團，可考慮使用成本定額管理方法進行預算編制。該種編制方法，注重業務部門的參與力度，堅持業務優先原則，能發揮業務人員專業性，可以確保定額標準制定科學合理，具有較強的可操作性。

預算編制工作的基礎就是梳理細化作業單元，基于作業成本法的核心理念，系統梳理各項消耗，確定成本費用的驅動因素。各成本費用歸口部門應會同財務部門逐項分析成本費用驅動因素，排除不可量化因子，科學劃分各項成本費用的習性，按照不同特性靈活使用估計測定法、統計分析法、實際查定法、部門作業成本法等確定成本費用定額。再通過業務訪談、現場調研、合同核實、數據統計和分析等步驟進行定額試用，以年度決算數據為基數滾動調整定額公式，形成定額預算管理動態調整機制，持續優化并逐步建成科學、有效、全面的成本費用定額管理體系。該方法的使用，可以對公司的資源進行有效、合理、科學的整合和利用，從嚴控制成本費用的規模和進度，實現成本費用支出的效益最大化，強化成本意識和市場意識，使成本費用的預算編制貼合企業實際。

（四）強化預算執行的過程管控，建立糾偏機制

集團企業要細化預算結構單元，深挖數據要素價值，強化預算執行的過程管控，確保各項經營管理活動緊緊圍繞預算目標和任務有效開展。除此之外，也要加強投資項目的全過程管控，合理安排資源投向，嚴格履行投資決策審批程序，強化可行性研究和盡職調查，確保投出資金的安全性。要積極發揮預算的預警作用，細化月度預算和滾動預算，建立以月保季、以季保年的預算執行監控和過程預警機制，為管理層提供及時準確的決策依據。在抓好預算目標的細化分解和強化預算執行過程管控的同時，建立預算執行的糾偏機制，及時跟蹤監控關鍵預算指標的執行差異，深入剖析問題產生的原因，協助商業模式改革和管理創新，促進關鍵預算指標執行情況持續改善。

（五）優化預算考核體系，完善激勵約束機制

要深化目標考核導向，通過預算與考核指標的趨同，加強預算的導向和標桿作用。要根據經營情況及時調整考核指標，做到剛性考核，彈性管理，提升企業發展的質量與效率。要細化考核維度，例如，對成本費用責任中心履職情況和資源投入產出效果進行考核，形成定標、對標、調整、提升的閉環管理。集團公司考核指標要向成員企業全面分解、無縫傳導，各下屬單位要優化內部考核的指標體系，將影響指標體系的各個驅動因素進行有效分解和下達，橫向到月度季度，縱向到部門個人。要強化預算收入目標責任制，完善支出執行責任制度，將預算績效管理納入部門和個人工作目標考核范疇，將預算執行情況作為考核預算歸口部門、執行部門及個人工作業績的重要依據，并定期開展評價和通報。要完善預算管理的激勵約束機制，將預算責任與薪酬兌現有效匹配，做到責、權、利相統一；將預算業績考核與評先爭優、晉職晉級掛鉤，全面激發各級員工參與價值創造的主動性和積極性。

（六）加強信息系統建設，提高預算管理效率

全面預算管理涵蓋的數據來自經營管理的各個方面，數據量龐大、邏輯關系強，因此，企業需要利用數字信息技術來提高預算編制、執行和分析的效率。要建成方便業務部門和財務部門使用的企業內部預算管理平臺，合理分配系統使用權限，保證數據信息傳遞準確、及時，責任到人。根據邏輯關系進行數據自動抓取，節省匯總編制的時間。同時，將預算系統與資金支付等系統進行關聯，嚴格控制預算執行，保證“無預算不支出”。

四、結束語

全面預算管理是一個需要持續優化的系統管理體系，企業要不斷總結吸取經驗教訓，以公司戰略規劃目標為導向，以價值創造為引領，以管控風險為重點，持續深化全面預算管理工作。要努力實現預算的全過程、全要素管控，實現預算的全員參與，注重業務與財務的深度融合，推動全面預算向全部經營活動覆蓋、向全價值鏈延伸、向全生命周期拓展，不斷擴充全面預算管理內涵。還需要建立綜合預算管理體系，實現戰略規劃、預算編制與執行、經營業績評價考核、薪酬管理的一體化，增強預算管理的剛性約束。最終建成以全面預算管理為依托，能合理整合各項管理資源的企業內部管理工具綜合運用體系，并實現與戰略管理、內控管理、風險管理等管理工具的有機融合，以為經濟運行分析、經營策略調整、問題和風險防控、經營成果評價等企業內部管理活動提供依據，促進全面預算管理作用和價值的充分發揮。

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