高校后勤財務管理轉型實踐研究
——以S高校為例

劉淑方 北京工業大學

一、高校后勤財務管理內容及財務管理模式

(一)高校后勤財務管理內容

高校后勤財務管理[1]，是指按照高校財務管理的原則，組織高校后勤財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作，其主要內容包括預算管理、成本管理、資金管理、經營管理、內部控制等。高校后勤財務管理要確保各項經濟業務合法合規，最大限度地為高校節約資源，提高資金的使用效益，管理好后勤財務，保障高校后勤的有效運轉。與企業追求利潤目標不同，后勤財務管理須把發展高校教育事業作為首要任務，為師生保障良好校園環境、提供優質服務。同時，高校要求后勤個別部門自負收支，為學校創造經濟效益，平衡好服務與盈利的關系，這也是高校后勤財務管理的重要支點。

高校后勤的經費來源主要有兩種：一是通過高校預算安排，撥付專項資金用于后勤部門的日常運轉；二是通過提供服務向各部門、各學院、師生等收取費用，如飲食服務中心有師生餐費收入，幼兒園有幼兒保教費、伙食費等收入。

(二)高校后勤財務管理模式

高校后勤財務管理模式可以分為三種， 一是高校成立后勤集團公司，公司作為獨立法人，獨立進行財務管理；二是在高校后勤管理處下設立財務科，保留相對獨立的職能，作為高校的二級財務部門，業務上接受高校財務處的領導；三是高校后勤管理處所有的經濟業務都納入學校財務處統一核算、統一管理，后勤財務運用高校統一的財務管理辦法。

二、S高校后勤業務綜合改革背景

為了滿足學校“雙一流”建設需要，激發后勤員工內生動力，全面提升學校后勤整體管理水平、服務質量和保障能力，逐步建立社會化、專業化、現代化的后勤保障體系，S高校于2020年進行了后勤業務綜合改革。

學校將后勤保障處的部分職能劃轉至其他相關部門。具體包括：后勤保障處財務辦公室劃轉至財務處；后勤保障處住宅維修中心、后勤動力與維修服務中心、校園環境服務中心、綜合服務中心(文印、超市、快遞等經營服務業務)等三級機構的職能劃轉至S高校投資管理有限公司(簡稱“投資公司”)。相關人員隨職能派往投資公司，繼續做好相關服務保障工作。

后勤改革是學校綜合改革的重要組成部分，改革目標是通過完善學校后勤保障的管理及運維體系、標準制度體系，逐步實現“事企分開”“管辦分離”，實現后勤服務資源的優化配置，為師生員工的教學、科研活動提供更優質服務，提升后勤服務效率、服務水平和保障能力。主要改革任務包括：深化管理體制改革，完善內部治理結構，厘順管理職責，建立服務主體和服務形式多元化的后勤格局；不斷整合資源，擴大校內市場開放，引入競爭機制，制定服務標準，構建和強化服務監管體系；改革財務管理體制和撥款方式，優化人事制度與績效分配制度改革，進一步激發后勤員工主動性積極性；推進服務、經營分類管理，構建保障有力、服務規范、運行高效、監管到位、經營有序、效益明顯的后勤保障體系。

S高校后勤保障處綜合改革后，共計有行政辦公室、黨委辦公室、人力資源辦公室、安全與質量管理辦公室、節能辦公室5個辦公室，有學生社區服務中心、飲食服務中心、能源與動力運行管理中心、分校區管理中心、幼兒教育中心，教職工總人數300余人。

三、S高校后勤財務管理轉型實踐

在此次綜合改革過程中，學校財務處負責重新核定后勤保障處、投資公司相關公用經費預算的工作，負責后勤財務核算相關工作，重新梳理后勤保障處的收費立項及非財政撥款收入的分配工作，提出投資公司上繳利潤的建議方案。

綜合改革后，后勤保障處財務辦公室不再單獨設立，原后勤保障處財務辦公室整體劃轉至財務處，由學校財務處統一管理，集中核算。

學校財務處專門成立“財務處后勤財務辦公室”，共有4名財會人員，學歷均為本科及以上學習，4人中僅有1名會計師(其余人員尚無職稱)。負責對后勤保障處相關業務進行財務核算及財務管理，具體包括：負責后勤各科室及各中心日常收支會計核算及財務管理；負責學校各食堂收支會計核算、平抑資金及扶貧資金管理等；負責幼兒園日常收支會計核算、財務報表及數據分析等。

經深入了解，發現原后勤保障處財務管理主要存在四個方面的問題。

一是財務信息化建設嚴重落后、智能化程度不高。學校并未將后勤相關賬套納入智能化報賬系統，智能化及信息化程度偏低造成財務人員在繁冗的數據核算工作中耗費大量時間及精力、工作效率低下。飲食中心和幼兒園財務賬套老舊，用的是復旦天翼4.2賬務系統，與學校大財務復翼6.0系統相差甚遠；二是財務支付方式嚴重落后。資金結算采用的是會計手工打印支票及匯款單、出納送單據到銀行的原始方式；三是后勤財務核算管理制度與學校大財務不統一，存在一定的內控風險。后勤部門領導及管理層內控意識淡漠，對內部控制建設不重視；內部控制制度體系不健全，部分業務參照學校大財務管理制度甚至沒有制度體系約束與規范，實操層面多靠個人經驗解決問題、無章可循；四是財務人員業務素質過低、更換頻繁。相關報表及批量數據入賬均通過手工完成，未實現智能憑證入賬及報表系統化生成；部分財務工作在頻繁的崗位輪換中被遺漏掉、項目及會計科目使用混亂、往來款長期掛賬，資產安全得不到有效保障。

針對上述問題，財務處后勤財務辦公室秉持“融合、改革、提質、增效”的工作方針，在工作中以融合學校大財務為方向，對原后勤保障處財務“取其精華、去其糟粕”，規范財務制度流程、提升工作質量，強化工作效率、優化財務服務。具體如下：

一是以信息化為手段，推進后勤財務業務智能化，實現了記賬憑證智能化、銀行對賬自動化、財務報表系統化。

二是變更資金結算方式，推進完成飲食中心銀行基本賬戶開立，實現飲食中心資金結算網銀化，大大提高學校各餐廳資金收付的時效性和便捷性，為飲食中心財務數據分析奠定良好基礎。

三是徹底變革幼兒園財務核算方式，合并幼兒園賬套至學校大財務系統。

幼兒園賬務合并，首先從根本上解決幼兒園銀行賬戶開立難的問題，其所有資金收付直接通過學校銀行基本戶結算。而銀行賬戶的解決，徹底取消了銀行手工匯款、實現幼兒園資金結算實時收付；實現幼兒園幼兒保教費與伙食費微信收繳、退費，取消家長現金或銀行卡轉賬繳費、取消幼兒園現金退費，向幼兒園和學生家長提供優質財務服務。

其次，對幼兒園原核算體系進行徹底改革。其一，核算方式由原始“科目核算”轉變為“項目核算”，為幼兒園報表自動化生成奠定數據基礎。其二，對其會計核算科目體系進行了精簡。對幼兒伙食費，在滿足幼兒園業務對財務需求的基礎上，按照“受托代理”方式核算，簡化原材料核算科目，將會計人員從繁瑣的幼兒伙食“魚肉蛋奶”核算工作中解放出來。對幼兒生均補貼經費，沿用學校大財務核算科目，市級和區級生均補貼分別建項目獨立核算，嚴格以學校大財務核算要求規范幼兒園財務管理。其三，幼兒園財務檔案與學校大財務接軌，實現電子化檔案管理，可在線實時查看財務檔案，為進一步規范幼兒園財務管理奠定檔案基礎。

四是在改革中梳理后勤財務管理內控制度，對財務人員進行業務培訓，推進后勤業務財務管理制度化、流程化，降低后勤財務管理風險。

四、高校后勤財務管理轉型過程中存在的問題和對策

在進行上述財務管理轉型改革后，S高校后勤財務管理依然存在諸多問題，主要問題和解決措施如下。

(一)高校后勤財務管理轉型存在的問題

1.綜合改革不徹底，高校后勤財務管理目標不明確

制定明確的財務管理目標是一切現代企業成功的前提。企業主要的財務目標是利潤最大化、企業價值最大化、或股東財富最大化[2]。隨著綜合改革的深入，學校已將后勤業務中大部分帶有“企業屬性”的文印、超市、快遞等以盈利為目的三級機構劃轉至學校投資公司管理，投資公司接收和安排職能機構劃轉人員，按照學校大物業改革的要求，構建內部管理運行機構，建立現代企業管理制度和運行體系，建立“多勞多得、優績優酬”的績效分配制度，提高服務質量和公司運營水平。但是還剩余少部分的超市、經營收入業務歸后勤保障處管理，還有個別具備市場化條件的食堂沒有推向市場。

由于后勤服務對象的特定化，決定了高校后勤不能單純地追求利潤最大化。目標定位不明確，在一定程度上會阻礙高校后勤市場化的步伐，必然也會在一定程度上影響后勤員工工作的積極性。

2.高校后勤部門自我“造血”能力不足

一方面，高校后勤籌資渠道單一，主要仍依靠財政預算撥款，長期的計劃經濟體制束縛了其對多樣化籌資方式的探索。另一方面，投資意識淡漠，高校后勤對于其閑置的貨幣資金沒有有效盤活，更談不上對投資風險與收益的控制、對行業生命周期的分析、對資金時間價值的分析等等。

3.高校后勤財務信息化建設落后

我國企業財務信息化建設經歷了會計電算化、會計信息化、會計智能化三個階段。其中會計電算化是財務管理環節的自動化，主要涉及數據電子存取、會計核算軟件、報表計算機輔助生成；會計信息化是流程和組織的再造，包括財務流程再造、業財融合、基于數據庫的財務數據管理、財務共享中心構建、電子票據和電子檔案的應用；會計智能化則是基于物聯網和機器學習的全流程會計處理自動化、基于數據挖掘的財務預測和決策支持、基于智能控制和智能數據分析的風險管理和成本管理。

高校后勤財務因轉型前長期脫離學校大財務運行，其信息化建設并未跟上學校大財務信息化建設的步伐。部分業務的財務核算系統陳舊落后，并不能滿足業務對現代財務管理和財務大數據的需求；稅票系統尚未進行電子化票據改革，不具有市場化競爭力。由此可見，S高校后勤財務目前仍處于會計電算化階段，需要努力向會計信息化轉型。

4.高校后勤財務核算制度與學校層面財務制度不統一

高校后勤財務由后勤保障處管理轉型為由學校財務處管理，必然會存在后勤財務核算制度與學校大財務層面核算制度不統一的問題。比如飲食中心財務核算完全遵循權責發生制原則，其具體核算要求并未與學校財務核算要求完全統一；后勤各項經營收入并未納入財務處歸口科室集中核算，其財務核算的規范性難以保證。

5.后勤財務辦公室人員流動性大，業務素質有待提高

財務處后勤財務辦公室有一半人員為勞務派遣人員，專業素質低、流動性大，人才隊伍不穩定，不利于提升后勤財務管理整體水平。

(二)高校后勤財務管理轉型改革的對策

1.徹底改革，明確高校后勤財務管理目標

將后勤業務中帶有“企業屬性”的文印、超市、快遞等以盈利為目的業務全部劃轉至投資公司企業化管理，確立企業價值最大化的財務管理目標。

此外，高校食堂眾多，學校個別食堂已完全具體一定的市場競爭力，應將此類食堂完全企業化或者承包給專業餐飲公司經營，為學校創收的同時還能減輕學校財政供養負擔。其他食堂則應直接由后勤飲食部門管理經營，在高校撥付的經費范圍內，以為師生員工提供優質伙食為宗旨，其財務管理目標是不追求盈利只精確攤銷服務成本，對管理人員考核指標主要體現在服務滿意度等社會效益上。

2.趨同學校大財務信息化建設，提高自我“造血”能力，更加突出效率

物聯網、大數據、云計算、人工智能等新技術的出現，使高校后勤財務面臨很多困惑，如業務與財務不融合、缺少數據中間庫等。完善、全面、高效的信息化支撐是提高財務服務質量不可或缺的重要手段，針對業務人員給出的建議和意見，財務人員應給予積極回應，深入思考并對軟件公司提出升級需求，進一步提高財務服務滿意度。

升級飲食中心賬務系統，實現財務檔案電子化，與學校大財務接軌，才能從根本上提升財務核算效率，實現飲食中心財務數據化、現代化，以財務改革促進后勤業務改革，以財務大數據指導后勤完善成本核算、降低運行成本、提升服務效能。著手推進后勤票據電子化改革，提高其市場競爭力、促進其市場業務的拓展，促進后勤自我“造血”能力的提升。樹立投資理念，積極盤活實物資產、貨幣資產，把資金投入到更有發展潛力的領域，實現價值最大化。

3.積極構建符合高校實際的財務管理模式，加強財務集中核算，更加突出規范和保障

高校后勤財務管理一方面需要符合企業會計制度的標準，另一方面又要與高校會計制度相適應，應積極改造建成符合高校實際的財務會計制度和模式。

高校后勤財務部分收支業務已完全實現與學校大財務趨同，但是并未按照學校財務處各科室設置進行歸口管理。后勤經營收入、水電費代收款項及非財政撥款收入，應按照提高學校整體財務管理效率的原則統一納入財務處相應科室歸口管理，降低學校財務管理內耗和內控風險。

學校財務處應放開思路，進一步突破現有后勤財務管理模式，加大學校集中核算力度，突出學校整體財務的規范性，促進后勤財務管理模式由“核算型財務”向“管理型財務”轉變。

4.加強人員管理和業務培訓，更加突出服務

財務部門不僅要能提供準確的財務信息，還要能提供優質的財務咨詢、便捷有效的財務服務流程，強調預算財務管理，促進開展高校后勤財務管理工作。

高校后勤財務管理的順利轉型，需要高素質的財務管理團隊作為人才支撐，以人才促發展。隨著大數據及信息化時代的到來、宏觀經濟環境的變化及國家法律法規的調整，后勤財務人員需要立足高校整體發展，以強有力、適應新時代的“復合型”財務力量促進學校可持續發展。

因此，應加大正式在編人員聘任比例，平衡財務處后勤財務辦公室人員結構，保持人才隊伍的穩定性，從長遠角度提升后勤財務服務能力。■