企業人崗匹配策略思考

丁珠峰

（寧波市海城投資開發有限公司，寧波 315000）

引 言

當前，人力資源作為企業的核心資源，企業要想在競爭激烈的市場中提高自身競爭力，就要充分關注人力資源管理要求，挖掘人才價值，實現人崗匹配的目標。企業要重視人崗匹配要求，通過重視員工使用、員工開發、員工培養等，讓人員和崗位之間相互匹配，確保企業人員能夠符合企業崗位要求，在建立競聘上崗的基礎上充分發揮人力資源價值。人崗匹配作為企業人力資源管理工作中的重點，企業要通過科學的措施實現人崗匹配，發揮人力資源效能。

一、相關概念

人崗匹配是指對企業各級人員崗位情況進行分析，結合人員工作能力，讓人員工作和崗位匹配。人崗匹配對企業而言至關重要，只有建立科學的人崗匹配措施，才能確保各崗位具有合適的人員，并且讓各級人員能夠在自身能力的基礎上匹配相關崗位，避免人員和崗位不匹配導致管理混亂的問題。

二、企業人崗匹配的不足

第一，未合理分析人力資源規劃。人力資源規劃作為企業人崗匹配的基礎，也是企業人力資源長期發展的方向及工作要求。部分企業在執行人崗匹配環節未明確人力資源規劃，沒有根據長期發展規劃明確各崗位工作安排及人員管理要求，人崗匹配管理活動存在盲目性，無法結合企業實際情況構建對人崗匹配體系科學的引導機制。第二，未合理分析人員工作要點。企業在執行人崗匹配環節，要結合人員工作要點明確管理工作職責要求，以提高人員工作積極性。但是，部分企業未明確各崗位工作要點，沒有在日常工作環節中明確人員工作標準，未形成科學的組織架構以對各級人員工作情況進行科學管理，不利于充分提高人員的工作積極性及勝任能力。例如，部分企業在設定崗位環節，沒有詳細列明崗位要求及明確人員具體工作任務，對人員管理情況分析不充分，無法準確掌握人員工作狀態及工作的問題，不利于提高人員的工作積極性。第三，未形成競聘管理機制。競聘管理作為人崗匹配工作的核心，企業在人崗匹配環節應以競聘方式讓企業內部人員提高工作積極性。但是，部分企業在執行人崗匹配環節時競聘方式不合理，沒有讓人員主動參與到工作流程中，人員對各項工作積極性不高。例如，部分企業在進行崗位晉升時，按照管理者意愿以主觀視角開展晉升，沒有形成科學的競聘機制，無法充分提高人員的工作積極性。第四，未形成科學的人力資源配置措施。人力資源配置要在人力資源管理環節高度關注人員培訓，并通過構建人才管理措施、完善人員招聘等方式配置專業化人員，提高人員素養。但是，部分企業不重視人力資源配置，人力資源管理環節存在一定風險。

三、企業人崗匹配的建議

（一）合理分析人力資源規劃

企業在制訂人力資源規劃的環節，要根據企業整體發展目標，在綜合考慮內外部環境的基礎上關注各類影響因素，合理規劃企業整體人力資源長期管理要求，以系統性視角解決企業在人員管理環節中的崗位和人員能力不匹配的問題，讓企業在發展中有足夠的人才安排到各崗位，為企業的長期發展提供必要支持。首先，合理分析企業的內外部環境。在經濟新常態背景下，企業在執行人崗匹配環節要高度關注內外部環境。從行業環境來看，受我國經濟新常態影響，部分企業在發展過程中面臨嚴峻挑戰。企業在工作中要重視長期發展規劃，分析如何實現核心競爭力、合理配置企業人員。其次，合理分析企業戰略目標。企業實施人力資源規劃要明確企業戰略目標，結合企業長期發展方向，合理關注工作流程要點，幫助企業實現降本增效目標，并充分激發人員工作積極性，達到合理配置企業工作流程、凸顯價值創造的目標。企業在管理環節要關注企業價值，分析企業人力資源需求，關注企業人員年齡結構，確保人才梯隊能夠符合企業長期發展要求。在招聘人員環節，企業要招聘一批年輕員工，確保企業有后備力量。例如，企業要重點招聘優秀的高校畢業生，而對于社招則應關注人員學歷、工作經驗、任職經歷等，確保人員的工作能力符合要求。最后，結合企業人員情況確定人力資源規劃。企業要結合自身發展情況，關注內部人員能力、人員配置等情況，做到對人員的合理開發，以此提高人員的綜合實力。

（二）分析各崗位管理要點

第一，合理分析企業組織架構。企業在明確崗位配置標準的基礎上，要對各崗位進行分析，關注企業組織架構特點，明確各崗位工作標準，解決傳統管理中組織架構不合理的問題。在完善組織架構配置環節，要按照精簡、高效原則設置組織架構，以效率為前提，充分提高人員工作積極性及管理效率；同時，要確保企業成本可控。通過改善企業的組織架構，讓企業各崗位在工作環節各司其職、緊密配合，充分激發企業組織的活力，讓企業不同部門在工作環節主動提高自身工作積極性。

第二，合理分析崗位任職標準。企業在對組織架構進行優化的基礎上，要明確不同部門的具體崗位要求，并形成崗位說明書。崗位說明書作為人員招聘錄用、日常管理、績效管理等環節的重要基礎，企業要通過崗位說明書解決傳統管理流程中職責界定不清晰等一系列問題。企業在梳理各崗位職責時，要讓各崗位工作相互獨立，避免工作中出現權責重復或交叉的問題，避免崗位職責分配不清晰產生人員推諉扯皮的可能[1]。通過對各崗位工作流程進行合理梳理，將具體的工作任務分解到企業各崗位，讓各崗位能夠結合企業發展實際做到緊密協調，為企業工作流程的開展提供支持。

第三，明確人員的勝任能力評價標準。企業在明確各崗位工作標準的基礎上，要對各崗位人員能力、努力程度等進行全面評價，為企業在內部招聘一批專業人員提供必要支持，以形成科學的管理體系。在執行管理環節，企業可以結合自身實際情況，對不同類別員工的勝任能力進行合理分析。例如：對于企業管理類員工，主要是分析其團隊領導能力、決策公平性、管理科學性、工作創新性、廉潔自律情況、工作勤勉盡職情況等；對于普通員工，主要是分析其工作經驗、學習積極性、團隊協作能力、上級領導工作落實情況、團隊合作情況、遵紀守法情況、工作時效性、工作完成度等。在合理明確各崗位指標的基礎上，評價人員勝任能力，分析人員能否適應崗位要求。

（三）健全競聘管理

第一，建立科學的人才評測體系。首先，明確評測指標。企業在人崗匹配環節，要落實競聘上崗要求，讓人員能夠適應崗位要求后再到相關崗位工作。企業要合理判斷人員與崗位的匹配度，采用合理的評測指標來分析人員是否有能力上崗。在設置評價指標環節，要確保指標具有客觀性，能夠符合崗位特點。在人員評價環節，要關注人員的基礎知識、常規技能等，還要關注人員的歷史業績、工作經驗、技能水平等，全面關注人員的各方面能力，確保評價措施能夠讓企業選擇到最為合適的人員。其次，形成科學的評價方法。企業在對人員能力進行評測的環節，要讓評測指標盡可能形成以定量評價為主的方法，解決傳統評價環節過于依賴定性評價指標，導致評價措施不具有公正性的問題。要通過采用科學的評估方法，對人員情況進行綜合評價。例如，企業可以采用職業性格測試來分析人員工作情況，關注人員興趣偏好、能力狀態等方面，關注人員性格和崗位匹配度，包括分析做事方式、工作理念等。同時，企業可以采用360 度評測法，建立多渠道、全方位的評估機制，全面關注員工的各方面行為，包括業務技能、人際交往能力、溝通水平等，全方位了解人員的優勢、劣勢。最后，合理確定各維度權重。企業在執行評測環節，要形成完善的評測措施，讓評測指標能夠覆蓋各級員工，形成對員工的科學評測，在兼顧效率的同時，確保評測具有準確性。在人員評測環節，要分析人員的個人素質、工作能力等，關注其工作情況和工作能力等方面的信息，形成對人員各方面的科學評價，并對人員不同類別的工作情況進行評價。

第二，做好競聘前的準備工作。首先，建立競聘組織。在實施競聘階段，為確保企業做出的競聘決策具有合理性，企業要健全組織管理，如成立競聘領導小組，在明確各級人員崗位責任制的同時，推進競聘工作得到各級人員的配合，并通過建立領導小組的方式，讓人員工作更具專業性和獨立性。在領導小組中，由公司主要領導負責并由相關部門參與到其中，對工作情況進行合理評價。同時，企業要公開報名、競聘結果等信息，確保競聘工作公平、公正、公開。其次，對各級人員予以平等對待。企業在實施競聘之前，要形成科學的競聘管理標準，以標準形式實施競聘，避免受到人為主觀因素等外界因素干擾的問題，確保所做出的競聘能夠符合企業實際，并在設置競聘相關評價標準環節，讓各項指標通俗易懂且易于衡量，避免模棱兩可等問題。最后，實施競聘報名。企業在執行競聘環節，在根據各崗位特點發布崗位需求之后，明確相關崗位工作要求與工作任務，結合人員工作能力需要等，向全員發布競聘上崗需求，讓人員能夠抓住機會，結合自身能力參與到競聘環節中。

第三，優化競聘評測流程。企業在競聘環節，要通過合理的方法和流程，對人員工作情況進行評價。例如，企業可以按照以下流程開展競聘。首先，開展競聘前的演講。人員在開展競聘前，可以根據自身工作能力及自身勝任相關崗位的優勢進行演講，在演講環節主要闡述工作的業績，包括未來的職業規劃，同時要開展自我評價，包括自身優缺點，以及在工作中取得的業績和不足，使競聘領導小組對工作情況進行合理評估。其次，人員在完成演講之后要進行答辯，答辯環節由競聘領導小組對人員進行詢問，包括分析其未來職業發展、語言歸納能力、邏輯思維能力等方面。通過制定合理的評價措施，合理分析人員情況。在人員通過答辯之后，對人員進行評價，判斷人員能否勝任相關崗位。

第四，完善后續輔導機制。在實施競聘之后的面試過程中，面試官要與人員溝通，對發現的各類問題進行總結，關注人員的優缺點，并對其在工作中需要改進的內容給出建議。在完成競聘之后，對于獲得崗位的人員也要對其工作中的表現進行反饋，幫助其認識到自我價值，以及了解如何在未來更好地適應崗位[2]。通過促進企業協助人員開展人力資源規劃策劃，促進人員能夠在崗位中盡快適應崗位要求，以此實現發展的目標。

（四）優化人力資源配置

第一，完善人員培訓機制。企業在日常管理環節要對人員進行科學培訓，讓人員提高工作積極性，并在培訓環節高度關注人員的職業生涯規劃及人員崗位實際特點，讓人員通過培訓提高崗位勝任能力，落實人崗匹配的原則。企業在人員培訓環節，要高度關注人員的勝任能力，以戰略為核心分析人員的配置，在關注人員工作要求的基礎上，將管理重點放在人員潛力激發方面，讓人員能夠在認可企業文化的同時，了解工作職責要求、團隊合作要點等[3]。

第二，搭建企業人才庫。企業在發展過程中要充分關注人員管理，通過搭建人才庫的方式，明確各人員在工作中的能力及價值，避免企業中高層管理團隊青黃不接的問題。在搭建人才庫的環節，企業可以結合人員崗位勝任能力分析人才情況，并形成科學的獎懲措施來提高人員工作效率，以及激發人員工作的主動性、積極性。同時，企業要實施人才盤點，加強人才統籌控制能力，構建后備人才庫分析各級人員工作情況，形成科學的考核體系，確保人員能夠在工作中主動提高自身工作能力。對于企業的核心崗位，可以設置AB 崗的方式，在設置崗位基礎人員的同時設置替補人員。AB 崗要執行定期輪崗，避免人員在離職等問題發生時崗位空缺，給企業帶來風險。

第三，建立完善的人員招聘流程。在人員管理環節，企業在崗位空缺的情況下要優先進行內部招聘。在內部招聘環節，企業要對人崗匹配進行評估，關注人員能否勝任相關崗位。如果企業內部人員無法適應崗位，則開展外部招聘。企業在外部招聘環節，為了確保招聘的人員符合企業的實際要求，要明確人員的工作能力、工作經驗、擬上崗日期等，并在招聘環節形成完善的面試措施，分析人員實際工作能力，判斷人員與崗位的匹配度。

第四，建立優勝劣汰的競爭機制。企業在人崗匹配環節要建立良性競爭機制，重視激勵和淘汰相結合的舉措，建立“能者上，平者讓，庸者下”的管理體系，讓人員在工作環節能夠根據自身工作情況落實相應管理措施。例如：對于有序完成工作任務要求的人員，要給予相應的晉升；對于日常表現差、崗位勝任能力差的人員，要采取待崗措施，直至終止勞動合同。

結 語

本文以人崗匹配為研究對象，結合企業實際特點，探討了如何讓人員和崗位之間相互匹配，認為人崗匹配作為人力資源管理工作的重點，企業要結合各崗位實際特點合理選擇人員。在對各崗位工作流程管理要求進行分析的基礎上，應選擇最合適的人員，有效提高人員工作積極性，為企業各項工作的開展提供支持。