有限公司預(yù)算和成本控制策略

文/張宇峰 （中電金信軟件有限公司）

有限公司為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要不斷提高自身綜合能力，而成本預(yù)算可以良好控制公司經(jīng)濟(jì)開支，為公司節(jié)約資金，公司可以利用這部分資金發(fā)展新的項(xiàng)目，對(duì)于公司的發(fā)展而言非常重要。目前，有限公司的預(yù)算與成本控制管理工作還存在很多不足，公司領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該注重這些問(wèn)題，積極制定相應(yīng)的措施和策略。

一、有限公司預(yù)算和成本控制的不足

（一）成本預(yù)算環(huán)節(jié)脫節(jié)

在有限公司管理工作當(dāng)中，存在成本預(yù)算環(huán)節(jié)脫節(jié)的問(wèn)題。產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的主要原因是有限公司在實(shí)行成本定價(jià)時(shí)，往往會(huì)使用成本引導(dǎo)定價(jià)的方法，這種方法的應(yīng)用雖然可以滿足有限公司的利潤(rùn)目標(biāo)，卻忽略了經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致定價(jià)不準(zhǔn)。并且，在進(jìn)行成本管理工作時(shí)，非常容易陷入一些管理誤區(qū)。例如，重生產(chǎn)成本輕營(yíng)銷成本，對(duì)于后續(xù)的成本控制也沒(méi)有重視；出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)往往只分析客觀原因，不找管理方面的原因；上級(jí)與下級(jí)之間信息數(shù)據(jù)存在不對(duì)等的情況，互相之間掌握到的信息不準(zhǔn)確。由于成本預(yù)算環(huán)節(jié)脫節(jié)，無(wú)法把握各環(huán)節(jié)超支的具體情況，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃不具客觀性，不利于后續(xù)工作的開展[1]。而控制責(zé)任成本時(shí)，各個(gè)部門之間的職責(zé)劃分不清楚，出現(xiàn)相互推卸責(zé)任的情況；不具備完善的預(yù)算管理體系，有限公司的責(zé)任體系與預(yù)算體系獨(dú)立性較強(qiáng)，沒(méi)有相互融合。同時(shí)，有限公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是通過(guò)全面預(yù)算的執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程需要全員參與，如果出現(xiàn)工作人員或者管理人員不按流程完成工作任務(wù)的情況，會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，造成有限公司的經(jīng)濟(jì)損失。因此，成本預(yù)算環(huán)節(jié)的脫節(jié)不利于有限公司的整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

在有限公司的日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，預(yù)算的執(zhí)行主要依靠FPA的事后分析，主要是從公司的角度出發(fā)，將系統(tǒng)分為數(shù)據(jù)以及事務(wù)兩大功能，并根據(jù)執(zhí)行規(guī)劃計(jì)算出功能點(diǎn)[2]。同時(shí)，有限公司工作人員對(duì)于執(zhí)行預(yù)算的積極性較差，完全沒(méi)有重視預(yù)算的執(zhí)行工作，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門需要完成的工作，與自身的工作存在不同，不需要太認(rèn)真對(duì)待預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)工作。如果一個(gè)部門在完成預(yù)算任務(wù)時(shí)產(chǎn)生拖沓的情況，那么對(duì)于其他部門的預(yù)算執(zhí)行工作而言會(huì)大大降低執(zhí)行效率，不利于整體預(yù)算目標(biāo)的完成。有限公司內(nèi)部既沒(méi)有設(shè)立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，也沒(méi)有設(shè)定相應(yīng)的量化指標(biāo)，進(jìn)而不能了解預(yù)算的具體執(zhí)行情況，無(wú)法對(duì)執(zhí)行實(shí)行評(píng)價(jià)。長(zhǎng)此以往，不利于有限公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，大大降低了有限公司的整體管理水平。

目前，筆者所在公司的實(shí)際情況是，公司高層會(huì)制定3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)分解制定每年的預(yù)算指標(biāo)，層層分解到每個(gè)業(yè)務(wù)條線，均為結(jié)合各業(yè)務(wù)條線的上年數(shù)據(jù)，根據(jù)分析上年底情況來(lái)預(yù)測(cè)下一年的自然增長(zhǎng)狀態(tài)和戰(zhàn)略目標(biāo)的差距。如果業(yè)務(wù)發(fā)展超過(guò)戰(zhàn)略預(yù)算制定增長(zhǎng)較多，就會(huì)具體分析這個(gè)增長(zhǎng)的合理性，同時(shí)會(huì)關(guān)注運(yùn)營(yíng)管理中是否有凸顯的風(fēng)險(xiǎn)，或者由于過(guò)于關(guān)注業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而忽略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。比如，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)過(guò)快的同時(shí)，應(yīng)收賬款的賬齡過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)，其中在2018年出現(xiàn)了資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，最后通過(guò)過(guò)橋貸款解決了短時(shí)期的問(wèn)題，增了財(cái)務(wù)費(fèi)用。后期通過(guò)合同條款的改變，交付與銷售配合，縮短了收款時(shí)間60天，并將墊資利息加入運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的預(yù)算考核中。

（三）信息化效率低、質(zhì)量不高

在有限公司管理工作中，高度信息化非常重要，不僅可以為有限公司各個(gè)部門提供大量的信息數(shù)據(jù)，也可以幫助公司決策者作出正確的決策，保證公司的發(fā)展具有前瞻性與方向性，使預(yù)算執(zhí)行管理得到及時(shí)的信息反饋。目前，很多有限公司的信息化程度不高，主要是公司的技術(shù)框架過(guò)于陳舊，沒(méi)有及時(shí)得到改進(jìn)與更新，在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理工作時(shí)，所采用的方式是直線引入方式，一些數(shù)據(jù)的獲取需要其他部門的工作人員實(shí)行輸入后才能獲取，如果工作人員沒(méi)有及時(shí)輸入信息數(shù)據(jù)，那么就不能獲取到需要的信息。有限公司的所有信息數(shù)據(jù)都需要財(cái)務(wù)部門的整合，導(dǎo)致企業(yè)部門獲取各種信息時(shí)，要向財(cái)務(wù)部門申請(qǐng)資料調(diào)閱，不能保證信息資料的時(shí)效性。雖然有限公司建立了數(shù)據(jù)庫(kù)，但是沒(méi)有設(shè)定多個(gè)管理中心，工作人員所使用的核算模式也比較陳舊，完全跟不上現(xiàn)如今的技術(shù)要求，導(dǎo)致預(yù)算工作整體效率較低。

另外，系統(tǒng)由于每月開放集中操作導(dǎo)致信息化系統(tǒng)容量不夠，操作登錄反應(yīng)不穩(wěn)定，造成系統(tǒng)預(yù)算因?yàn)閾頂D無(wú)法有效使用，浪費(fèi)大量時(shí)間在系統(tǒng)操作中。數(shù)據(jù)源由于過(guò)于繁多，導(dǎo)致系統(tǒng)獲取不穩(wěn)定，數(shù)據(jù)經(jīng)常需要下載核對(duì)，準(zhǔn)確度及效率大打折扣。可以看出，有限公司的信息化程度總體不高，嚴(yán)重影響公司財(cái)務(wù)工作的進(jìn)度，致使工作效率得不到提高，阻礙有限公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，無(wú)法取得制定的發(fā)展目標(biāo)。

（四）預(yù)算管理模式單一

有限公司設(shè)置很多部門，各個(gè)部門的業(yè)務(wù)都存在不同，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也有一定的區(qū)別，如果有限公司對(duì)于所有的部門都采用同一種管理模式，那么根本不能滿足各個(gè)部門的管理需求，預(yù)算管理編制工作將流于表面化，進(jìn)而績(jī)效考核的體系完全不適用于各個(gè)部門。目前，很多有限公司仍然使用單一的預(yù)算管理模式，致使預(yù)算管理工作中出現(xiàn)很多問(wèn)題。有限公司在進(jìn)行預(yù)算考核工作時(shí)，應(yīng)該明確成本控制是考核工作的前提，在此過(guò)程中，各個(gè)部門為了自身利益，會(huì)搶奪最低的成本預(yù)算控制，導(dǎo)致部門之間發(fā)生沖突，在以后的工作中相互之間無(wú)法進(jìn)行良好配合，不利于有限公司的整體工作開展，阻礙有限公司的穩(wěn)定發(fā)展。

通常而言，有限公司在實(shí)行預(yù)算達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，主要是根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)優(yōu)異，達(dá)到執(zhí)行目標(biāo)的部門進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于執(zhí)行效果不好的部門需要嚴(yán)厲批評(píng)，要求該部門端正工作態(tài)度，認(rèn)真對(duì)待預(yù)算執(zhí)行工作[3]。然而，一些有限公司在判定考核結(jié)果時(shí)，采用人為打分的方式，出現(xiàn)考核結(jié)構(gòu)不公平的情況，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰機(jī)制也不健全，導(dǎo)致工作人員參與預(yù)算執(zhí)行的積極性不高。如果有限公司長(zhǎng)期存在預(yù)算結(jié)果評(píng)價(jià)不科學(xué)的問(wèn)題，將嚴(yán)重影響到有限公司的整體成本控制效果，不利于有限公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

另外，根據(jù)筆者實(shí)際調(diào)查了解，公司預(yù)算主要以集團(tuán)整體分解下達(dá)任務(wù)為基礎(chǔ)，分為職能費(fèi)用部門預(yù)算，各業(yè)務(wù)部門預(yù)算，合并為公司整體預(yù)算。因?yàn)楣菊w業(yè)務(wù)主要以提供人力為主，就是人員成本為主，所以下達(dá)預(yù)算指標(biāo)時(shí)，可能會(huì)忽略國(guó)家政策及市場(chǎng)變動(dòng)影響成本波動(dòng)。由于客戶均為金融行業(yè)客戶，較強(qiáng)勢(shì)，銷售價(jià)格的議價(jià)能力較弱，所以可能會(huì)有預(yù)算制定目標(biāo)過(guò)高，不能激勵(lì)業(yè)務(wù)部門完成預(yù)算而達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的正向推動(dòng)作用。

二、有限公司預(yù)算和成本控制策略

（一）健全成本預(yù)算機(jī)制

在有限公司的預(yù)算和成本控制工作中，應(yīng)該健全成本的預(yù)算機(jī)制。首先，優(yōu)化預(yù)算管理委員會(huì)，把其設(shè)置成單獨(dú)的部門，充分掌控預(yù)算管理工作，將管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，整理后形成改進(jìn)意見下發(fā)至各個(gè)部門，進(jìn)而完善有限公司的預(yù)算體系。其次，設(shè)置預(yù)算管控小組，主要工作內(nèi)容是監(jiān)督財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，小組成員由生產(chǎn)部門代表人員、預(yù)算部門經(jīng)理與預(yù)算管理中心人員等組成。目前，很多有限公司都存在信息傳達(dá)不暢的問(wèn)題，設(shè)置預(yù)算管控小組可以解決這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)小組的成員都是來(lái)自不同部門，在編制預(yù)算時(shí)，各部門之間就能實(shí)現(xiàn)有效溝通。并且，小組的各個(gè)成員必須具備較高的工作水平，可以充分完成預(yù)算管控崗位的工作，進(jìn)而取得良好的管控效果，促進(jìn)整體預(yù)算工作的順利開展。最后，各個(gè)職能部門應(yīng)該按照下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)，努力完成目標(biāo)任務(wù)，在各部門收到預(yù)算目標(biāo)后，部門內(nèi)部需要召開內(nèi)部會(huì)議，就預(yù)算目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行探討，把預(yù)算目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行精細(xì)化處理，分成一個(gè)一個(gè)的小任務(wù)，再把這些小任務(wù)下發(fā)給個(gè)人。當(dāng)工作人員收到這些小任務(wù)后，利用自身的工作能力充分完成這些小任務(wù)，以保證部門預(yù)算任務(wù)的充分完成，促使有限公司的整體預(yù)算目標(biāo)達(dá)成，取得理想的成本控制效果，有利于有限公司經(jīng)濟(jì)效益的提升。

同時(shí)，為了保證預(yù)算編制與執(zhí)行的時(shí)效性，有限公司應(yīng)該建立成本對(duì)比分析機(jī)制，對(duì)公司往年的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出存在成本差異的根本原因，為下一年度的預(yù)算制定目標(biāo)提供信息依據(jù)。預(yù)算編制與執(zhí)行是否具備時(shí)效性，對(duì)于有限公司的決策也具有重要作用，如果不具備時(shí)效性，那么公司決策很可能存在錯(cuò)誤，錯(cuò)誤的決策會(huì)為公司帶來(lái)?yè)p失。因此，成本對(duì)比分析機(jī)制的建立非常必要，有利于確保有限公司決策的正確度，有利于有限公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

在有限公司的預(yù)算和成本控制工作中，需要優(yōu)化預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算工作的實(shí)施不單單只有一種方法，應(yīng)該實(shí)行全方位的思考。例如，在實(shí)施綜合預(yù)算管理工作時(shí)，應(yīng)該采用多樣化的實(shí)施方式，通過(guò)構(gòu)建有限公司內(nèi)部責(zé)任機(jī)制，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的共享，保證公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，工作人員也可以更加了解預(yù)算管理的根本理念，有利于預(yù)算管理工作水平的提高[4]。有限公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)性，需要內(nèi)部全體工作人員對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行認(rèn)可，了解預(yù)算管理的重要作用，進(jìn)而提高預(yù)算管理工作全過(guò)程的公開性。同時(shí)，預(yù)算管理工作的開展需要各個(gè)部門工作人員的配合。公司應(yīng)該鼓勵(lì)工作人員積極配合預(yù)算管理工作，如果發(fā)現(xiàn)工作人員存在不配合的行為，相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要求該工作人員端正工作態(tài)度，認(rèn)識(shí)自身工作對(duì)于公司發(fā)展的重要作用，進(jìn)而保證預(yù)算管理工作取得良好的管理效果。

再者，優(yōu)化有限公司財(cái)務(wù)體系。公司的管理層人員、工作人員以及合作單位貫穿于預(yù)算管理體系的全過(guò)程，財(cái)務(wù)中心在收集公司信息數(shù)據(jù)后，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)實(shí)行匯總分析，保證信息數(shù)據(jù)的適用性，如果財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)不具備適用性，那么執(zhí)行預(yù)算完全沒(méi)有任何意義，不能達(dá)到預(yù)計(jì)的執(zhí)行效果。因此，有限公司必須確保信息數(shù)據(jù)的完整性與準(zhǔn)確性，避免影響預(yù)算管理工作，并實(shí)時(shí)監(jiān)控公司內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而有限公司的工作人員要不斷豐富自身的財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)于預(yù)算管理工作有更深層的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中可以進(jìn)行工作上的創(chuàng)新，促進(jìn)有限公司工作效率的提升，取得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）提高信息化管理水平

在有限公司的預(yù)算和成本控制工作當(dāng)中，必須提高自身的信息化管理水平，如果有限公司持續(xù)使用落后的管理手段，那么整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)效率將會(huì)大大降低。面對(duì)這樣的情況，有限公司需要建立預(yù)算管理系統(tǒng)，利用信息化的功能性優(yōu)勢(shì)，減少成本控制過(guò)程所需要的時(shí)間，將信息技術(shù)更多地使用于信息的反饋工作中。有限公司的財(cái)務(wù)共享中心可以幫助預(yù)算部門樹立責(zé)任意識(shí)，實(shí)現(xiàn)各各部門相互之間信息共享的目標(biāo)，并建立信息化管理中心。通過(guò)這種方式的實(shí)施，有限公司高層管理人員可以減少自身的工作量，使復(fù)雜的管理工作簡(jiǎn)單化，進(jìn)而將更多的精力放在其他工作上，有利于有限公司的良好發(fā)展，促進(jìn)有限公司管理水平的提高。另外，有限公司一些員工信息化理念比較淺薄，針對(duì)這種情況，有限公司可以實(shí)行相關(guān)培訓(xùn)，提高這些工作人員的信息化意識(shí)，提升工作人員的信息化水平，才能更好地將信息化實(shí)施到工作當(dāng)中，帶動(dòng)公司整體信息化水平的提升，統(tǒng)一有限公司的發(fā)展目標(biāo)。在安排培訓(xùn)課程時(shí)，負(fù)責(zé)人員不僅要注重信息化能力的培訓(xùn)，也要注重提高工作人員的個(gè)人素質(zhì)，保證工作人員可以完全滿足信息化工作崗位的需求，保證有限公司信息化水平的提升。

（四）完善績(jī)效考核體系

在有限公司的預(yù)算和成本控制工作中，想要取得良好的成本控制效果，必須完善績(jī)效考核體系。首先，健全績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)有限公司的行業(yè)特點(diǎn)，科學(xué)性確定成本與利潤(rùn)中心。由于有限公司內(nèi)部各個(gè)部門的職能與工作內(nèi)容不同，需要制定不同的考核指標(biāo)，對(duì)各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程與取得的結(jié)果實(shí)行考核，將考核結(jié)果與被考核人的薪酬待遇相結(jié)合。此舉具有引導(dǎo)全體工作人員自覺(jué)遵守個(gè)人工作行為的作用，有效激勵(lì)工作人員的工作積極性，有利于有限公司工作效率的提高。其次，健全預(yù)算指標(biāo)體系。在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，必須遵守公平公正的考核原則，不可以出現(xiàn)違反考核規(guī)定的行為。由于有限公司不同部門的發(fā)展與規(guī)模具有差異性，原本的以績(jī)效為指標(biāo)的考核體系已經(jīng)不再適用，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，制定出以績(jī)效為導(dǎo)向，以真實(shí)性為引導(dǎo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)，引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，合理分配有限公司的各項(xiàng)資源，進(jìn)而提升公司的價(jià)值理念[5]。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的科學(xué)性，應(yīng)該將財(cái)務(wù)為主的考核轉(zhuǎn)為為財(cái)務(wù)按照戰(zhàn)略要求出數(shù)據(jù)，集團(tuán)考核指標(biāo)及規(guī)則由HR來(lái)出規(guī)劃。并實(shí)行預(yù)算指標(biāo)精細(xì)化，充分對(duì)預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。最后，在進(jìn)行績(jī)效考核工作之前，應(yīng)該制定績(jī)效考核流程，考核工作人員必須根據(jù)流程開展各項(xiàng)工作，保證每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都具有規(guī)范性，考核工作的人員需要經(jīng)過(guò)篩選才能確定。如果參與考核的工作人員認(rèn)為考核過(guò)程不科學(xué)，可以及時(shí)提出自己的建議，建議具有合理性與有效性可以采納，而建議沒(méi)有實(shí)質(zhì)性作用負(fù)責(zé)人員則不需要采納，進(jìn)而使所取得的評(píng)價(jià)結(jié)果可以得到被評(píng)價(jià)人員的認(rèn)可，確保評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性與透明性，促進(jìn)有限公司的經(jīng)營(yíng)有效性，有利于有限公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、總結(jié)

通過(guò)以上對(duì)有限公司預(yù)算和成本控制的分析，可以看出，有限公司想要提升預(yù)算與成本控制工作的效果，必須采取一定的策略，主要包括健全成本預(yù)算機(jī)制、優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、提高信息化管理水平與完善績(jī)效考核體系等策略。這些策略的實(shí)施對(duì)于有限公司的發(fā)展而言非常有利，不僅可以提高有限公司的工作效率，也能提升有限公司的整體管理水平，很大程度上節(jié)約了各項(xiàng)成本開支，避免有限公司出現(xiàn)資金的浪費(fèi)。

由于經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的力度不斷提升，有限公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，因此，有限公司必須提升整體管理水平，充分控制各項(xiàng)成本，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。