業財融合視角下企業精細化財務管理研究

李紅杰

摘要：隨著信息技術發展，財務部門應提高對數據信息的利用率，便于企業高層為運營發展做出科學決策。由于傳統財務管理工具滯后，財務與業務部門相脫節，影響對數據的有效利用，制約了財務決策的有效性。企業精細化財務管理對企業財務部門提出了更高要求，轉變了傳統財務角色定位，賦予財務人員管理職能。業財融合是順應社會發展的必然趨勢，推動企業精細化管理有效途徑。文章針對企業經營管理問題深入剖析，總結了業財融合對企業經濟發展的意義與價值，針對當前財務管理存在的問題，對企業財務管理加以優化，借助信息化軟件提高各部門信息交互效率，便于各部門及時獲取業務數據，有效控制預算執行偏差，發揮業財融合作用，為企業精細化管理提供實施保障。

關鍵詞：業財融合；精細化管理；財務管理；落實戰略目標

隨著社會體制改革，傳統財務管理隨著企業發展進步已經不適應當前發展規律，信息化技術推動企業財務轉型，賦能管理職責，向業務各環節滲透，迎合市場環境變化，提高業務流程精細化管理。信息管理工具的應用，促進企業財務管理快速適應市場環境發展規律，靈活挑戰戰略發展目標，提高企業風險預見性，保持企業行業競爭力，提高價值持續創造能力。傳統財務管理很少滲透到各業務環節，忽視對業務數據的研判，對風險預測、發展決策不能起到助推作用。隨著社會競爭形勢嚴峻，橫向管理范圍、縱向管理深度都不能滿足管理層要求，業務與財務各司其職，忽略了部門協同作用對企業戰略發展目標實現的作用，價值鏈各模塊出現信息孤島，未能發揮資源利用率最大化，制約了戰略目標實現。為了提高市場競爭力，業務財務融合可以提高部門間的交互性。

一、相關理論

（一）價值鏈理論

價值鏈理論表明企業經濟活動互聯互通，每項經濟活動對提升企業價值都具有一定貢獻，各環節緊密聯合，只有各部門、各業務環節協同管理，才能發揮企業價值利益最大化。內部價值鏈可以集合各業務活動實現管理增值，確定價值活動類型及價值貢獻程度，優化價值鏈中增值環節，重新定位企業發展優勢，促進經營效率的提升。價值鏈可以對企業產品成本發生及變動因素全面分心，控制成本關鍵環節，實現降本增效目標。

（二）業務流程再造理論

業務流程再造是可測量的活動集合，分為框架建立、流程設計、流程績效測評三個階段，人力資源、信息、財務等部門從企業產品研發、生產、銷售等環節全過程優化，按照市場發展規律及客戶需求實行產品與技術更新換代，實現流程再造。流程再造理論對業務內容進行調整，剔除不產生增值環節，迎合公司戰略發展規劃重新組合業務流程，可以從某部門關鍵環節，也可以聯合多部門重新組合。業財融合過程中，員工缺乏對流程管理的認識，不能正確執行流程各環節，導致流程功能不能有效發揮，影響流程管理執行力。各部門業務流程職責缺乏清晰界定，通過流程改造，可以簡化冗余環節，提高各業務流程承接關系。

二、企業現階段財務管理難點

（一）財務與業務斷層

企業各部門業務溝通過程中，銜接不充分，制約了各工作環節有效對接，總公司與分公司實行縱向管理鏈條，影響橫向協作智能。財務人員缺乏對業務深入了解，不能對業務全面監管，對經營活動無法做到風險提前預測，財務提供的各項數據不能起到預警作用，導致財務報告信息不精準。例如，銷售部門的合同制定、采購部門的供應商評審、車間異常原因等財務部門都不能及時介入，財務部門與業務部門缺乏溝通機制，各部門目標與整體發展目標不統一，財務部門缺乏對業務環節的有效滲透，銷售部門對應收賬款不關注，采購部門不注重原材料等級，生產部門缺乏節能降耗理念，不能站在公司全局關注成本，導致成本支出過高。

（二）各職能目標分離

業財融合視角下，母公司與下屬公司均設置財務管理部門，由于各公司之間經營類別、地域差異，下屬公司具備一定的決策權和控制權，針對重要決策需要母公司審批與指導，對下屬公司業務沒有過多干涉。職能部門缺乏橫向溝通機制，各部門職能目標與公司戰略發展目標相分離。第一，總公司與下屬子公司工作目標分離，雖然這種分權制可以根據市場發展變化靈活調整戰略目標，及時規避風險，但與總公司整體發展規劃相沖突，下屬公司會側重自身效益考慮，影響企業整體發展。總公司對下屬分公司經營決策與財務活動不干預，績效管理不能發揮作用，無法帶動集團整體協同開展工作，影響整體經濟效益。第二，業務與財務之間職能目標分離。業務部門開展各項工作中，側重自身指標而沒有站在財務角度審視集體利益，加大了企業風險隱患，財務部門側重對公司風險控制和經濟效益指標，不能與業務部門協作，各部門工作各自為政，影響整體目標實現。

（三）系統集成度不夠

公司業務及財務部門未能實行信息化共享機制，信息傳輸受到阻礙，信息系統端口混亂，數據口徑不一，生產、采購、銷售等部門借助NC系統做相關記錄，與業務部門不能協作處理日常數據，審核憑證、現金收支等獨立于業務部門，業務與財務部門信息不能互聯互通，分別向各部門收集，影響數據的即時性和有效性。目前業務部門數據統計仍沒有脫離手工臺賬，不能滿足當前業務需求，銷售部門、物流部門、采購部門等數據分布在各崗位人員手里，業務不能及時獲取經營數據，一旦人員崗位調整，會導致數據丟失，出現信息滯后情況。當前企業數據信息不能有效傳遞，潛在的經營風險不能及時排除，隨著信息化技術的發展，企業精細化管理亟待企業構建信息共享系統。

（四）復合型人才缺失

隨著企業生產規模的擴大，公司業務形式多元化發展，管理水平與公司擴張水平不能保持同步，公司缺乏業務管理兼具財務管理的復合型人才，公司目前財務管理仍停留傳統模式下，不能適應當前社會發展規律。第一，財務人員缺乏綜合能力，崗位職責過于窄化，只關注企業單一財務管理模塊，不能主動延伸業務管理知識掌握，針對業務工作給予全面指導，忽視了綜合素養提升。第二，公司各項工作流程需要專業成本核算人員精準計算成本，但由于經營模式發生改變，銷售毛利、成本分析、盈利水平等都受到影響。第三，企業財務人員缺乏對國家及行業的政策解讀，不能為公司編制與時俱進的財務管理制度，對財務核算、稅收政策理解不全面，陷入了管理困境。

三、業財融合下企業精細化財務管理的優化方案

（一）設計目標

第一，應明確戰略發展方向，確保各部門與公司整體發展目標保持同向。業財融合可以將企業整體目標細化到各部門，激勵財務人員提高對業務的深入理解，運用財務專業的數據分析能力，挖潛業務數據背后信息，幫助業務部門提高科學決策。業財融合可以提高企業風險預見性，引導各項經營活動穩步發展。第二，推動各項業務活動轉化為財務成果。業財融合可以提高預算執行效果、成本管控水平，績效管理水平。剔除冗余流程，建立業務及財務溝通機制，建立業務系統閉環操作流程。第三，發揮業務、財務數據標準化賦能作用。傳統依賴手工臺賬，信息化系統構建應發揮各部門聯動作用，以績效管理為導向，將各部門分散的數據信息整合為統一系統，便于企業各部門高效管理，推動企業精細化財務管理。

（二）設計思路與優化方向

1. 業財融合設計思路

業財融合應提高訂單精度，簡化組織機構，嚴格管控成本支出，實現精細化財務管理目標。第一，訂單成本評審應確定產品品種、數量、功能、價格，付款方式等，根據顧客購買需求展開研發，并進入生產、銷售流程，如果客戶對公司產品提出具體要求，為了擴大市場銷售，應根據主流訂單未來價值前景展開研發，預測毛利水平，銷售部與客戶展開合同簽訂。第二，訂單投產環節。采購部應根據訂單量采購相應原材料，財務部應通過信息化系統及時關注成本發生及生產進度，確保訂單保質、保量、定期交付。第三，訂單利潤分析環節。財務部應對訂單毛利情況做精細化參考，產品流轉過程中出現成本浪費現象，應按照公司制度要求作出獎懲處置，售后部門及時處置產品客戶投訴，根據績效考核要求追溯責任人。確保訂單成本精準計算，為管理層決策指明方向。

2. 財務管理優化方向

財務管理在企業工作內容、方法、流程等方面滲透精細化管理理念，將傳統事后核算改變為事前預測，創新工作模式，規范財務會計核算程序，提高財務決策能力，優化財務管理方向。

（三）內容精細化

1. 引入共享核算機制

財務核算工作包括日常基礎核算及管理分析兩部分，財務共享中心的服務對象是滿足財務核算及財務管理兩項職能。一些基礎性的核算工作可以通過財務共享中心完成，財務中心具有專業、快捷、標準特點，對企業資金流向、往來賬目、費用核算、報表編制等模塊集約化處理，提高資源配置效率。財務共享中心可以推動業財深入融合，對關鍵環節嚴格管控，提高財務數據的精準性與及時性，為企業決策者提供快捷的決策支撐。

2. 細化財務管控

第一，實行全面預算管理。精細化財務管理應與企業戰略發展保持同向，分解戰略目標，合理布局各部門預算體系，對預算執行情況密切監控和糾偏，靈活調整預算目標。從多個維度分析戰略發展，結合績效考核指標，提高各業務環節系統管理效能。針對預算執行差異展開深入分析，包括采購、生產、銷售、利潤預算完成情況，針對產生差異的因素剖析，明確責任人，并提出修正意見，及時止損。預算考核評價過程中，除了考核財務指標，還應對顧客滿意度、產品適應力等非財務指標的考核，對影響預算執行的政策因素、市場因素等作出特殊處理。第二，成本核算優化。傳統成本方法已經不適應精細化財務管理要求，采用作業成本法，可以準確分攤企業各類費用，可以將生產過程中消耗的各種資源進行整合，并精準反映到每個單位成本中，有助于企業管理層改進作業流程，科學定價產品，促進產品質量提升，擴大市場占有率。傳統成本管理僅限于生產環節，忽略了采購、物流成本，從訂單維度記錄產品全過程費用支出，提高企業成本管理的精準性。

3. 透析關鍵財務數據

第一，利潤分析。利潤預算執行效果不僅是反應經營成果，還能通過數理關系客觀判斷公司預算與實際生產的差異。企業決策層根據利潤情況，指導產品市場價格，產品功能定位、車間改造、技術升級等。第二，應收賬款分析。財務部門應根據銷售來源，對公司的財務回款及賬款逾期情況作出詳細了解，根據賬齡情況及時制定催收機制，避免出現大額壞賬，對企業經濟財產造成損失。第三，成本分析。通過對產品結構、生產數量、加工費用等多個維度分析企業產品耗能情況，費用占收入比例是否上升，費用上升產生的原因等作出深入分層，準確判斷企業當前經營業績，促進企業價值最大化。

（四）方法精細

1. 啟用智能管理系統

第一，啟動信息化管理系統，對企業各生產環節數據信息及時接受，有效控制各流程，幫助管理人員快速查找引起產品質量問題核心因素，追溯原材料、車間操作環節，節約人力成本，促進生產效率提升。第二，倉儲管理系統。引入智能化倉儲管理系統，可從產品出入庫、調撥、判斷等實行信息化管理，控制物流成本，提高倉儲管理效率，幫助倉庫人員提高發貨能力，優化業務流程，為財務部門提供即時性的庫存信息。

2. 集成企業應用系統

精細化財務管理應將管理延伸至各流程運營前端，全面分析業務冗余環節，發揮業務增值作用。精細化財務管理集成系統可以將企業各系統有效對接，提高對各業務模塊的全面管控，實現數據共享，確保信息系統模塊間數據互融互通，高效傳輸。

（五）流程精細化

1. 存貨管理流程優化

第一，加強集中采購管理，對供應商材料入庫進行全面審核，并在信息化系統中錄入合同、訂單、發票、付款等環節，結算平臺進行存貨相關業務流轉。第二，集中銷售管理。公司與客戶訂單發票開具應集中管理，集中安排公司配貨，與客戶結算，并在系統中統一錄入，實行集約化產品調撥、結算，提高存貨模塊的數據傳遞效率。第三，庫存管理。信息化系統可以對成本費用在入庫環節自動化分配，根據入庫單產品類別自動生成交易結算清單，內部各管理部門可以準確了解入庫成本，并作為核算憑證，優化存貨業務流程。

2. 應收管理流程優化

第一，信用控制。銷售部門應在信息化系統及時更新客戶信息，對客戶相關資料及時上傳，并對客戶公司資產、負債、股權、質押情況全面了解，對客戶信用情況作出準確評估。第二，應收賬款。企業根據應收賬款賬齡情況提醒銷售人員及時催收，對逾期賬款應作出書面告知，對拒不支付的應提起法律訴訟途徑。第三，壞賬管理。財務人員應根據客戶信用等級及往來信譽情況計提壞賬準備，對逾期催收無效的賬款應根據財務制度做壞賬準備，壞賬計提表應根據公司審批流程批準入賬，待壞賬追回后，在系統內統一核銷。

四、業財融合下企業精細化財務管理的保障措施

（一）基本原則依托

1. 持續優化信息系統

為了迎合精細化財務管理要求，業財融合應提高信息系統各模塊的有效開發，提高員工信息化系統操作水平，以大數據技術為契機，促進公司有序運營。隨著科技發展進步，精細化財務管理應結合大數據及人工智能技術，創建公司數據互聯平臺，集合各類辦公系統軟件進行有效對接，豐富共享平臺工作效率，便于數據留痕，促進管理水平。精細化財務管理只有打通業財軟件壁壘，促進數據核算規范化管理，打破傳統口徑不一、數據傳輸滯后局面，提高數據傳輸即時性和可靠性。

2. 培養優質人才梯隊

隨著精細化財務管理的實施，對人才要求標準不斷提高，財務部門應提高對信息化人才的引進，并在日常運營過程中，提高信息知識的傳輸與培訓，提高業務及財務部門人員信息操作能力，提高業務處理效率，打破傳統工作思維方式，積極聽取各成員可行性建議，提高崗位勝任力。財務部門應發揮財務管理、成本控制，績效監督評價職能，以本職工作為契機，創建學習型團隊，分享業務技能及高效工作方法，營造濃厚的學習工作環境。根據入職年限，為員工制定職業規劃，從核算人才、分析人才到管理人才不斷轉變。

（二）財務組織支柱

1. 重塑組織架構

企業應提高內部組織配置，優化各流程業務分工，保持企業行業競爭優勢，明確崗位職責權限范圍，突出公司控制活動，針對工作重要事項應制定嚴格管控措施，簡化流程，打破傳統冗余管理架構，控制財務風險隱患，發揮各部門協作優勢。重塑組織架構，還能提高內部信息傳輸效率，實行集中管控部門，重新整合部門間的審批關系，完善標準化的工作體系。財務管理各部門應設置內部控制崗位，確保公司各項管控有效落實，促進戰略發展目標實現。公司應對職能定位、管理目標、范圍、內容作出靈活調整，發揮財務共享中心作用，做好各項工作對接工作，提高員工工作效率，促進財務組織戰略目標有效實施。

2. 劃分財務職能

業財融合背景下，財務共享中心應明確財務會計與管理會計職能，規范會計科目入賬標準及具體憑證相關要求。管理會計職責包含所有財務模塊，包括全面預算、財務制度、信息系統、業務跟蹤等，對公司整體運營能力進行預測和分析。業財融合背景下，財務組織根據工作側重點將會計分為核算、業務及戰略不同職能，其中核算會計主要應對機械性的資金收支工作，對票據處理，應收款、應付款對賬處理、資產、材料的驗收及領用等報表稽核工作。業務會計側重對公司各業務部門發展，制定經營計劃、資金調配、合同簽訂、質量跟蹤、商品定價等，規避運營過程中潛在的商業風險，對產品全過程進行管控。戰略會計負責經營發展規劃，成本分析，企業全面預算編制，為企業決策層提供策略方針，具備一定的前瞻性，熟練運用分析模型對企業成本效益科學評估，關注市場發展變化，對標企業財務業績水平等，推動企業各項工作可持續發展。

3. 完善財務制度

第一，往來款管理。應加強對應收賬款催收機制的完善，對應收盡收的款項及時追繳，實現資產保值增值。完善壞賬管理制度，定期分析壞賬，追繳成功壞賬及時核銷。定期制定更新。企業應建立應收賬款問責機制，使應收賬款與銷售人員薪資掛鉤，對不能及時催繳的應收賬款應追究相關人員責任。第二，費用管理。及時彌補管理漏洞，對費用報銷及時入賬，確保賬實相符，提高財務報告準確性。加強對公司備用金管理，明確資金用途，避免費用超出預算，增加企業各項成本，確保企業資金鏈有序運轉。第三，制度更新。企業財務部門應制定備用金使用上限，明確審批流程和報銷手續。第四，財務報告管理。各部門應避免核算口徑差異，提高財務報表各項指標數據的精準性、公允性、完整性、真實性。制定完善的財務報表編制方案，補充財務報表科目補充相應資料并做文字描述，使各利益關聯主體了解企業詳細經營情況。

（三）考核機制支撐

1. 績效考核管理

為了提高員工技能和產品研發積極性，人力資源應實行績效考核管理，從定性和定量維度明確企業各項考核指標。績效考核指標制定應密切關聯工作實際，與企業戰略目標保持同向，結合企業預算目標，明確各部門考核標準，并對績效考核結果制定獎罰分明的制度體系，用制度約束和激勵員工工作積極性。對預算執行過程中出現明顯差異的應及時反饋給考核部門，管理層根據實際情況提出相應解決措施。公司可以選擇平衡記分卡、KPI等考核方法，實行自評、互評等，完善績效考核評價機制。

2. 績效考核辦法

第一，應從績效考核整體目標、部門目標、個人目標三方面構成，對公司整體發展目標分解到各部門、各崗位人員，量化管理評價體系。第二，績效考核權重。按照職能級別，工作勝任力等確定考核權重，各崗位工資與績效考核相結合，確保員工個人發展目標與企業戰略發展目標保持同向。第三，績效考核按照S、A、B、C、D級別，對于評級A等級的員工可以提供晉升通道，B級員工可以作為儲備干部，考察期滿可以晉升，C級員工可以完成公司相關培訓，D級員工應留崗查看處理。第四，薪酬福利制度。員工工資應包括固定及浮動兩部分，其中浮動工資與績效考核結果掛鉤，根據崗位價值確定員工收入，提升員工技能水平。

五、結語

企業運營發展離不開財務部門提供及時、高效、完整的數據信息，業財融合背景下，企業為了穩定行業地位，采取精細化財務管理可以促進企業戰略發展目標實現。本文針對財務管理工作中存在的制約發展問題提出治理意見，以業務流程再造、價值鏈理論為契機，優化財務管理方案，推動財務為業務賦能，促進精細化財務管理水平提升。

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（作者單位：德州職業技術學院）