電力企業預算管理與績效評價的優化策略研究

李帆 國網永州供電公司

當前我國經濟已經進入新常態，高質量發展也開始提上日程。預算管理與績效評價是全面落實現代治理體系的重要途徑，在各個行業領域也開始發揮作用。電力企業作為國有企業，做好預算管理與績效評價不僅僅是現代治理的需要，同時也是國資委進行財務監督與管控的主要方式。但結合電力企業經營發展現狀來看，不少企業的預算管理與績效評價體系相對來說還比較粗糙，并沒有發揮預期的效果。在這種情況下，就有必要結合電力企業的實際情況，談一談預算管理與績效評價體系的有效開展路徑。

一、電力企業預算管理與績效評價的重要性

（一）提高資金使用效率

對于電力企業來說，做好預算管理與績效評價工作能夠顯著提高資金使用效率。電力企業經營發展過程中所需要的資金總量比較大。特別是在智慧電網等戰略背景下，電力企業需要更新基礎電力設備，并結合區域實際情況規劃電力網絡布局。這些活動都需要充足的資金支撐。而通過精細化預算管理體系，電力企業就可以結合戰略發展規劃和業務拓展方向，合理采購電力設備，避免出現資金使用的盲目性。而通過績效評價體系，電力企業也能夠綜合考量各類資金的使用效果，全方位展現資金使用的不足之處，最終提出針對性較強的資金調配方案，不斷提高資金使用的效率。

（二）激發員工工作潛力

個別國有企業員工在參與工作過程中的積極性不強，導致員工個體的潛力無法得到充分發揮。在引入高質量預算管理與績效評價體系以后，可以綜合評定員工的個人績效，展現員工在崗位工作過程中所做出的具體貢獻。基于評定結果，可以明確員工存在的不足與欠缺，給員工后續提升自身專業能力提供較好的方向指引[1]。這樣，電力企業員工就可以在參與工作過程中不斷提升自己，實現綜合素養的潛移默化錘煉，更好激發自身工作潛力。

（三）形成核心競爭優勢

電力企業搭建高質量預算管理與績效評價體系，可以幫助自身形成核心競爭優勢。特別是當前我國電力企業面臨的競爭壓力比較大，綜合競爭力水平出現下滑，導致企業在市場環境中容易出現多種經營困境。而通過預算管理體系，電力企業就可以有效壓縮經營成本，并結合行業市場環境變化情況制定具有競爭力的戰略發展規劃體系，保證自身發展的科學性與系統性。與此同時，借助于績效評價體系，也能夠明確戰略發展規劃在實際落地時遇到的困難阻礙，給后續的戰略決策提供全面支撐。通過這些方式，電力企業就可以在復雜的行業競爭過程中逐步形成核心競爭力，有助于企業的長遠穩定發展。

二、電力企業預算管理與績效評價存在的問題

預算管理與績效評價對于電力企業來說至關重要，但是不少電力企業并沒有做好這方面工作，導致企業經常出現預算超標、績效模糊等問題，直接影響了企業的長遠穩定發展。這里結合電力企業的實際情況，探討預算管理與績效評價存在的具體問題，并對問題展開深入分析。

（一）預算管理理念落后

預算管理對于電力企業的長遠發展是非常關鍵的，但目前不少企業并沒有認清這一點，導致預算管理理念非常落后，最終開展的預算管理工作流于形式。特別是一些企業并沒有認清預算管理的戰略價值，僅僅將預算管理當成資金計劃的工具，并沒有上升到戰略層面，導致預算管理與戰略規劃之間存在割裂狀態，很難推動戰略規劃全面落地。不僅如此，還有部分企業對于預算管理認知不到位，同時內部各部門在預算管理事務中的參與度不足。這些情況都使得企業預算管理長期處于低層次運作狀態，很難提高企業的核心競爭力，必須在后續時間里進行針對性的優化與調整。

（二）預算管理方案粗糙

近幾年來，我國電力企業的業務類型與內容正在不斷拓展。特別是新能源快速發展的背景下，電力企業的經營范圍更加寬廣，這也給預算管理帶來了較大困難。對于電力企業來說，必須制定精細化的預算管理方案，支持各項新業務的擴張發展。但是結合實際情況來看，不少電力企業最終形成的預算管理方案都比較粗糙，不僅預算目標相對模糊，同時預算執行過程控制也不到位，很難取得預期的效果。之所以出現這種情況，主要是因為一些電力企業還停留在傳統管理框架內，沒有及時更新預算編制與管理的方法，管理制度的精細化水平不足，無法實現動態控制和過程監管。在這種情況下，預算管理方案就很難契合電力企業實際情況，很難發揮預期作用。

（三）評價指標比較單一

電力企業預算管理體系實施以后，也需要通過績效評價驗證其效果。在績效評價過程中，通過評價指標可以展現預算管理體系不同方面的實際情況，給后續開展績效管理工作提供一定的指引。但是結合實際情況來看，不少電力企業制定的績效評價指標相對來說比較單一，很難展現預算管理體系的全部內容。比如一些企業僅僅考察了預算資金的使用率，并沒有結合具體部門與實際業務進行精細化分解，導致最終績效評價結果非常模糊，很難給預算管理提供建設性意見。再比如說，部分企業過于看重定量指標，忽視了定性指標，導致績效評價缺乏人情味，引發不必要的內部矛盾。

（四）監督工作流于形式

績效評價是一項相對復雜的工作，涉及多個主體的利益。如果缺乏有效監督，就會導致績效評價結果失真。而結合電力企業的現狀來看，雖然大部分企業都已經設計了績效評價監督模式，并且組建了專門的監督隊伍，但是最終的監督效果并不顯著。特別是一些企業的監督人員獨立性不足，導致監督工作流于形式，很難反映真實的績效。在這種情況下，電力企業就應該關注績效評價監督模式的現存困境，及時進行優化與調整。

三、電力企業預算管理與績效評價的優化策略

當前電力企業預算管理與績效評價的問題已經給企業帶來了顯著困境。因此電力企業也要深度研討現有問題的成因，結合企業內外部環境情況和當前掌握的資源，探討預算管理與績效評價體系的創新拓展方向，疏通企業存在的內部阻礙，保證企業的長遠穩固發展。

（一）積極更新預算管理意識

電力企業后續應該積極更新預算管理意識，鋪平預算管理的基礎環境，使得預算管理體系可以在企業內部全面開展。

第一，凸顯預算管理的戰略價值。當前我國電力企業面臨的內外部環境相對復雜，企業經營發展過程中面臨顯著的競爭壓力。而預算管理具有戰略決策支持作用，如果能夠凸顯其戰略價值，就可以顯著提高企業的核心競爭力。因此電力企業設計預案管理體系的時候，應該結合戰略發展規劃展開深入分析，使得預算目標契合企業的戰略發展目標[2]。比如電力企業在制定智慧電網戰略規劃的時候，需要根據智慧電網的分階段戰略計劃，設計針對性較強的預算方案，使得預算體系能夠支撐戰略規劃落地，助力電力企業的戰略發展。通過這些方式，可以提高預算管理體系的戰略地位，完善預算管理的頂層設計，疏通預算管理的內部環境。

第二，引入全面預算管理理念。在現代企業管理體系中，全面預算管理理念已經得到了較好應用，同時也是實現預算精細化、科學化、層次化的關鍵。對于電力企業來說，需要充分認清全面預算管理的價值，提高內部各部門領導對于預算管理的認知水平，提取各部門的業務數據和財務信息，進行統一全面的預算管理。在具體引入全面預算管理理念的時候，電力企業需要搜集多種結構數據和非結構數據，并引入大數據等現代信息技術進行預測，保證預算管理的前瞻性。

第三，貫徹推行全員參與模式。對于電力企業來說，預算管理是所有部門都要關注的事項，同時也跟每一位基層員工息息相關。因此企業后續應該貫徹推行全員參與預算管理模式，提高基層員工對預算管理的認識，并將其融入崗位本職工作中。這也要求企業平時做好預算管理的內部宣傳教育工作，激發每一位基層員工的主人翁意識，使得預算管理體系可以在企業基層環境中生根發芽，助力企業的長遠穩定發展[3]。

（二）建立精細預算管理方案

在全面預算管理理念的支持下，電力企業還要建立精細化預算管理方案，保證預算管理可以取得預期效果。

第一，制定精細化預算管理內容。電力企業要結合戰略發展規劃方案和行業環境變化情況，制定未來一年的預算總目標。接著，要根據各部門業務內容以及戰略發展重心，完成預算目標的分解，形成各季度與各月份的預算目標，以及基于不同業務部門的預算目標。在落實到部門層面以后，各部門需要結合預算目標安排業務內容，使得業務活動與預算目標高度契合。在進行預算目標分解的時候，一定要聯動ERP業務系統、財務信息系統等多個模塊，提高預算方案的合理性，避免后續出現不必要的預算變更。在具體制定預算內容的時候，電力企業也需要結合各部門情況靈活選擇預算模型與方法，比如零預算基礎、增量預算、彈性預算等。在預算編制的時候，也要進行基本預算分析與預警設計，保證預算內容合理，能夠在各部門內部發揮相應效果。

第二，制定科學合理的預算管理制度。預算管理方案設計完成以后，電力企業還要制定科學合理的預算管理制度，保證預算管理的執行效果。一方面，電力企業需要制定完善的財務審批制度，根據工作內容和資金用量適當調整審批流程。比如對于非常緊急的業務，可以適當減少審批環節，或者成立專項資金通道，在充分保證資金使用安全的基礎上，提高資金使用效率。另一方面，電力企業還要做好預算管理的過程控制工作，明確預算目標的達成情況[4]。特別是電力企業已經形成階段性預算目標以后，需要定期考察這些預算目標的執行情況。如果出現了預算目標超標問題，應該及時分析其原因，必要的時候追究相關人員的責任。在階段性預算任務達成以后，電力企業也要做好預算管理總結。特別是已經發生預算超標的情況下，電力企業需要結合超標情況進行后續預算方案的調整與優化，使得預算總目標可以如期達成。

（三）細化績效評價指標體系

通過精細化績效評價體系，可以綜合考量預算管理的實際效果，同時也能夠給各部門人員貫徹預算方案，控制自身工作行為起到較好的輔助作用。在具體搭建績效評價體系的時候，需要做好以下幾點工作。

第一，明確績效評價指標設計的原則。績效評價指標是評價體系運作的基層框架，如果不能保證指標的合理性，那么績效評價體系就很難取得預期效果。因此電力企業需要嚴格遵循相關規范，明確績效評價指標的設計原則，具體有一致性原則、可比性原則、公平性原則、層次性原則等。在遵從這些原則的基礎上，形成分層次的績效評價指標。一般來說，績效評價指標最終設計為三層。第一層指標和第二層指標需要保持各部門一致，而第三層指標則可以結合不同部門的實際情況進行必要調整。通過這種方式，可以保持績效考核指標的一致性和差異性，提高績效考核工作的針對性。在設計具體績效考核指標的時候，電力企業還要秉承定性指標與定量指標相結合的原則。其中定量指標主要依托于財務數據等內容，形成可以客觀評價的指標內容。而定性指標則主要搜集不同人員的主觀評價。通過主觀與客觀的聯動融合，可以切實提高績效評價指標的科學性，夯實績效評價的基礎[5]。

第二，保證績效評價過程的公平性。電力企業還要保證績效評價的公平性，使得績效評價結果可以準確反映預算方案的最終效果，以及預算管理的控制情況。這也要求電力企業搭建完整的績效評價體系，確定績效評價主體，設計精細化績效評價制度，并做好績效評價反思工作。在績效評價主體方面，主要選擇財務部門、業務部門領導等多個主體，搭建多主體參與績效評價的新型模式。在績效評價制度方面，需要明確各個參與人員的權限，并形成完整的崗位責任制度，使得每一位績效評價人員都可以明確自身所肩負的責任與義務，規范績效評價行為，主動拒絕那些違反規則的操作。在績效反思方面，電力企業應該在績效評價工作結束以后，通過財務人員、部門經理、基層員工、高層領導等多個群體，了解績效評價體系在運作過程中存在的不足之處，后續進行針對性的調整。在績效反思過程中，特別要重視員工提出的不公平之處，并開放績效申訴等模塊，實現績效評價體系的長效提升。

（四）做好績效管理監督工作

電力企業績效評價的監督管理工作是非常關鍵的，必須充分保證其有效性。后續電力企業應該重新規劃監督隊伍的人員構成，引入預算人員、財務人員、審計人員、部門經理、高層領導等多個主體，并針對每一個人員做好職業道德培訓，提高他們的獨立性，保證監督工作的有效性。與此同時，企業也可以考慮適當提高績效評價信息的公開水平，使得每一位基層員工都可以參與到監督工作中，借助于全體員工的力量，提高監督工作的有效性。為了解決基層員工的后顧之憂，電力企業可以設計匿名意見箱、電子郵箱、自媒體賬號等多種投訴渠道，實現基層員工與最高層領導的直接對話，使得基層員工的監督結果可以展現在公司高層會議中，提升監督工作成效。

四、結語

電力企業作為社會支柱性企業，直接關系著國計民生。對于電力企業來說，做好預算管理與績效評價工作能夠顯著提高企業管理水平，提高自身的競爭力水平，給社會民眾提供高質量的電能服務。這也需要電力企業積極更新管理理念，實施全面預算管理體系，跟蹤預算方案的動態執行效果，并做好過程干涉與調整，避免預算目標出現偏差。在績效評價過程中，電力企業也要結合自身實際情況設計科學合理的評價指標，并制定精細化管理制度，保證績效評價結果的真實性與全面性。這樣，電力企業就可以形成高質量的預算管理與績效評價體系，助力企業的高質量發展。