關于構建高效精進國有企業績效管理體系的幾點思考
——某供應鏈企業的績效管理案例分析

洪賓霞 廈門港口商務資訊有限公司

供應鏈企業的發展是以客戶需求為導向，以促進企業發展為目標，以提升績效管理效能為根本，構建科學高效的能力資源管理體系，推進企業高質量發展，實現人和企業同成長、共發展的雙贏格局。

一、公司概況以及績效管理現狀分析

（一）公司績效管理概況

1.公司員工的整體狀況。G 公司是一家省屬經營港口商貿業務國企。公司成立于2013 年，共內設10個工作部門，其中前臺業務部門3 個，中臺管控部門5 個，后臺職能部門2 個，現有員工人數為110 人。其中，高級管理人員3 人，占比2.7%，中層管理人員13 人，占比11.82%，市場序列業務類員工27 人，占比24.55%，運營序列合規風控類人員3人，占比2.73%，單證類人員27 人，占比24.55%，物流管理類人員19人，占比17.27%，信息技術類人員4 人，占比3.64%，職能序列財務行政類人員14 人，占比12.73%。

2.公司績效制度的運行特點。（1）分類管理。G公司于2019 年制定《績效考核管理辦法》《業務績效考核管理辦法》，2020 年根據制度組織實施績效考核。其中，高級管理人員列入公司級績效考核，歸屬上級公司通過簽署年度經營責任狀，以任期制進行年度考核。中層管理人員以前、中、后臺三類職能進行年度績效考核，其中前臺業務部門管理人員以簽定部門經營責任狀方式，確定考核指標；中、后臺部門管理人員以簽定部門績效指標方式，確定考核指標。員工績效考核以季度、年度為周期，結合崗位職責設定績效指標。公司績效考核維度包括業績績效、行為績效、管理績效等三方面。不同的考核對象采用不同的考核維度。（2）等級管控。公司績效評定以等級方式來評定員工季/年度績效。根據績效結果應用于薪酬分配、職級升降、崗位調動、員工培訓等，績效等級分為：優秀、良好、合格、不合格，其中優秀比例在20%以內。（3）結果應用。G 公司現有的績效管理基本做法是，市場序列員工重點以經營績效指標完成情況為主要考核依據，運營序列、職能序列員工主要采用等級方式來評定員工季度/年度績效。根據季度績效結果，以考評績效等級對應績效系數，進行薪酬兌現；以年度績效結果，進行職級調整的應用。

（二）針對績效管理存在的問題的調查及分析

為了全面檢驗、認真分析、整體評估G 公司的績效管理工作，本著目標導向、問題導向和質量導向，公司通過多維度、多層次、多渠道的辦法，向全體員工了解他們對績效管理的看法、意見和建議，采取封閉式和開放式相結合設計調查問卷。

從整體上看，現有績效管理制度所產生的效益與公司快速業務發展和職工快速成長需求方面存在較大差異，帶來管理上的幾點疑惑：

一是績效管理意識難以深入人心，管理層、部門和員工在對績效管理的理解上仍存在視角上的偏差（所處站位不同帶來的影響）、理解上的檔差（理解重點指標不同帶來的影響）、關注上的誤差（對標合理因素不同帶來的影響）。

二是績效管理激勵作用難以充分發揮，員工對績效管理激勵作用認可度一般，管理者對員工的評價僅僅停留在分數考核上，沒有進行實踐評估，未能對員工工作起到實質的推動作用。

三是績效管理質量評價難以辨別。員工對公司的績效評價系統與個人的業績關聯度，對員工薪酬的影響度等方面認為還有較大整改空間；員工對績效反饋工作力度以及能從績效成績反饋工作中得到的收獲等方面，還是存在一定看法；員工參與績效考核的直觀感受不夠好，對績效管理系統的簡潔易懂認可度不高。

結論：G 公司現行績效管理體系癥結所在，一是績效管理本質要求沒有得到落實。績效管理的目的在于促進企業和職工的同步成長，實現雙贏、多贏，但如果企業和職工在對績效管理的認識上都無法達成共識，那么其本質要求必被偏離。二是績效體系沒有持續完善。績效管理體系應該為持續改善管理服務，本身既是動態的 ，也是開放的和變化的，要轉變靜態管理績效的觀念，把績效管理系統作為提升公司整體運營水平的一種重要的工具，不斷科學化和精進化。三是績效PDCA 各環節銜接不暢。績效管理的PDCA 各環節銜接不夠順暢，管理者和職工對PDCA 重視程度不同，科學安排時間不夠，投入時間和資源也不匹配，導致環節之間運行效率不高，甚至顧此失彼。

二、建立科學精進績效管理體系的對策

（一）牢固樹立績效管理體系為企業人力資源管理賦能的價值理念

人力資源是企業的第一資源，也是企業獲得競爭優勢的關鍵基礎[1]。戰略性人力資源是企業成長的重要源泉和利潤持續增長的來源。戰略性人力資源管理的關鍵在于系統性、明確性和整體性，體現在戰略性人力資源管理系統構建始于對組織使命、核心價值觀、愿景及戰略的明晰，整個系統由組織架構設計、工作設計與工作分析、招募與甄選、職業生涯管理、培訓與開發、員工流動管理、勞動關系管理、薪酬管理及績效管理等組成。績效管理在戰略性人力資源管理系統中處于核心地位，以組織戰略目標在績效子系統中分解為一系列的標準和指標，通過系統內各環節的綜合運作過程將標準和指標在組織內不斷交流和細化分解，成為部門和員工可衡量或可評估、具備多維性、動態的績效目標，與企業戰略目標達成一個完整績效管理過程。

（二）科學設置PDCA，體現精進管理的成效

績效管理是管理者為確保員工的工作活動和產出與企業經營目標保持一致而實施的一個循環管理(PDCA)的過程，主要是圍繞“編制績效計劃、開展績效輔導、推行績效評價、實施績效反饋”四個環節，環環相扣，促進員工不斷提升發展并最終達成公司既定戰略目標，最終實現公司和員工雙贏[2]。

1.編制績效計劃。公司年度績效目標的設立應圍繞企業經營責任考核目標情況，在編制計劃前必須開展現狀調研。一方面圍繞公司的外部環境、行業特點、同行現狀、政策條件等外部因素；另一方面要立足內因，如公司業績指標情況、人員隊伍結構、人才現狀等內部情況。在兩個方面調研的基礎上形成公司整體績效計劃總數、底數和基數。然后再將目標數與各部門工作實際相融合，形成部門層級的績效初稿。初稿形成后要廣泛征求意見，聽取管理層、執行層及相關員工的意見和建議，反復修改、論證制定指標的科學性、合理性、可操作性后提交經營層審核批準。員工績效指標的設置，要將公司績效、部門績效與崗位實際相結合，具體方法主要包括兩種，分別是：關鍵績效指標(KPI)和目標與關鍵結果(OKR)[3]。一是關鍵績效指標法(KPI)理論和模式，主要通過建立KPI 考核體系，結合個人績效和企業戰略目標，通過自上而下企業戰略目標的傳遞和自下而上的績效改進，實現整體目標。運用在前臺業務部門員工的績效指標設置，設計過程主要圍繞對組織績效和業務管理有較大影響，可控且具有改善潛力的業績目標和管理目標兩個指標值，結合崗位職責，通過魚骨圖的方式，層層分解其所承擔工作中的關鍵職責領域，形成關鍵績效指標—結果性（產出控制類）指標：如營收、利潤、營運能力；行為性指標：如規范經營及團隊精神等。二是目標與關鍵結果(OKR)理論和模式。OKR 與KPI 同樣強調結果目標，根據SMART 原理設定明確的、可測量的、可達成的、相關的、明效性的目標[4]。運用在前臺管控部門員工的績效指標設置，設計過程主要是召集崗位人員進行頭腦風暴，集體討論，初步確認使用員工級的季度OKR，由部門負責人結合公司目標，聽取客戶對服務評價及相關建議、期望，對個人OKR 提出修改意見后報分管審批，形成定稿，并公布。

2.開展績效輔導。績效輔導是整個績效管理循環中持續時間最長的一個階段，涵蓋員工在績效計劃的指導下為達到績效目標而開展工作的全過程。這個過程體現著員工的直接上級與承擔績效指標的員工持續溝通、對績效執行情況全程監控，對存在問題深入了解、不斷改進流程方法，激勵員工保持積極向上的主要特點，從而為確保績效指標順利完成提供有力保障。績效輔導的關鍵是激勵。如何激勵下屬是管理者管理能力與技巧水平高低的重要體現[5]。管理者對具有不同需求的員工采取不同的激勵方法去引導，促進其盡快成長、成才、與公司共同發展。激勵手段的運用通常通過經濟、事業、情感、文化等方式，包括合理的薪酬制度、愉悅的工作氛圍、適度的壓力、良好的事業平臺、完善的成長流程和晉升空間、到位的溝通、合理的授權、充滿進取激情和凝聚力的企業文化等。在國有企業中，開展支部黨建、團建、談心談話等方式是激勵下屬的重要途徑，也是行之有效的方法。為此，公司在績效管理中貫穿黨的建設，強化思想引領，掌握思想動態，關心其所思所想，吸引員工為了企業而奮斗，同時讓他們深刻感受到，融入企業發展，助推事業的進步才是最好的績效激勵。

3.推行績效評價。績效評價的實施，主要是在周期結束時體現組織的期望行為，涉及誰來評價、為何評價、如何避免績效誤差等關鍵問題。（1）誰來評價。評價主體的選擇是決定著績效評價系統的科學性、關鍵性的有效因素，不同的評價主體有著不同的特點，員工本人、上級、同事、下級、客戶等對象均可以作為績效評價主體的選擇。員工本人參與評價，可減少對評價結果的抵觸；直接上級參與評價，較為熟悉被評價者的工作情況，能為其提供引導、激勵，監督下屬行為，易發現工作中存在的問題，及時輔導改進，以推動績效計劃的實施和目標的完成；同事評價，作為互評對象，熟悉被評價者的實際工作情況，可作為上級評價的補充，具有較高的效度和信度；下級評價，作為自下而上的績效評價，一定程度上有利于提高基層管理者的管理技能，主要是員工關系、溝通技巧、資源配置等能力方面；客戶評價，能使企業深入了解員工工作中的表現及客戶的需求，在提升客戶滿意的同時也提高了員工的服務水平。（2）為何評價。為何評價，指的是績效評價的目的。由于企業處于不同發展階段，相應地所采取績效管理策略也有所差別，對員工績效評價的目的及選擇的評價方法也不盡相同。對于成長型貿易企業，公司業務部門的員工績效評價目的是確認獎金分配方案，評價重點是業績指標值達成的結果性指標。作為中、后平臺管控、職能部門的績效考核，其績效評價的目的是檢驗企業相關流程運行效率的高低，評價重點是過程性指標。（3）如何避免績效誤差。由于績效評價主體存在過寬、過嚴等有意識的評價誤差，所以必將導致相對應的績效結果分數過高、過低，或存在平均主義等不良現象；評價過程中也難免受暈輪效應、刻板印象等影響。為了糾正績效評價者的主觀偏差，就必須采取行之有效的措施。從實施主體看，應對評價主體開展誤差培訓、參照框架培訓、行為觀察培訓、自我領導力培訓等；從承受客體看，應尊重、保護員工質疑、申訴等權利，完善績效評價申訴機制[6]。通過前述兩個維度的努力，能夠進一步避免評價誤差的產生。

4.實施績效反饋。在績效周期結束，即完成績效評價以后，要將績效衡量和評價結果的信息反饋給員工，使上級與員工面對面地就績效的每個維度和指標完成情況進行討論。面談過程，除了關注過去及其行為結果會對個人考核階段產生的獎懲，更應關心其當下所憂所慮和將來發展前景。績效面談實施，一是掌握靈活的指導技巧，鼓勵員工先說，管理者可以進行小結。二是確認績效結果。要先肯定好的工作成效，對待改進事項按先重要后次要的方式逐項進行溝通，耐心聽取員工對結果的意見。三是分析診斷結果。雙方就得分低的績效內容共同進行分析，查找原因，尋找解決問題的辦法和糾正錯誤的途徑。四是面談結束時的總結。面談結束之際，管理者要多表述鼓動、激勵的話語，讓員工調整狀態，較好地進入下一階段的工作，以達到面談目的。

（三）回歸本質，構建更為清晰有效的績效管理實現路徑

績效管理的本質在于幫助組織和員工實現績效，因此要回歸管理本質，固化更為清晰有效的績效管理實現路徑。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態的關懷過程[7]。溝通和關懷貫穿在整個績效管理過程中。在制訂績效目標與計劃時，需要主管與員工對于目標設定進行溝通并達成共識。這既是主管對員工的績效期望，也是員工對主管的績效承諾，影響到績效是否能順利完成。在員工績效考核過程中，主管需要隨時與員工保持動態的溝通，及時發現員工所需的資源支持、業務輔導、情感關懷；而員工在此階段也需要就績效完成的進度、存在的問題、所需的資源及時向主管及時反饋，以獲取相應的支持。在績效評估的環節需要主管與員工就考核期內工作任務的完成情況進一步達成共識。進入績效反饋環節，主管與員工雙方要對考核周期績效完成情況形成一致意見。對工作過程中發現的不足，需要進一步溝通下階段如何改進、如何提升，并形成改進后的績效計劃。員工也可以更加深入地理解公司的戰略、目標、計劃，這都將有利于促進上下級了解和信任，做到績效閉環管理。

總之，加強過程溝通能夠及時避免績效考核偏離方向，保證考核客觀、公正進行，同時也能激發員工的積極性和創造性，使其更好地融入績效管理，確保組織績效與個人績效目標一致、方向一致，同向發力、同步推進，實現雙贏。

三、結語

完善的人力資源管理可提升企業的綜合競爭實力，讓企業在激烈的競爭中保持領先，而科學有效的績效管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分。為了提高績效管理的實效性，管理者應當提高對績效管理工作的重視度，完善績效考核體系建設，編制好績效計劃，開展好績效輔導，推行好績效評價，實施好績效反饋。