國有企業高水平科技人才隊伍建設：時代之問，實踐困境與探索路徑

邢濤 陳軍 馬龍 海南電網有限責任公司

一、高水平科技人才隊伍建設的時代之問

（一）如何搶占競爭制高點：堅持人才引培雙管齊下

習近平總書記在講話中多次強調，要健全新型舉國體制，強化國家戰略科技力量，打贏關鍵核心技術攻堅戰，歸根結底要靠高水平人才[1]。近年來，我國科技人才隊伍建設不斷優化，在人才規模、結構和效能等方面均取得顯著進步。然而與此同時，立足國際競爭，我國戰略人才力量相對較弱，企業單位的戰略科學家、頂尖人才非常匱乏，高端領軍人才、高技能人才、卓越工程師等“高精尖”人才缺口相對較大，仍需持續加強引培舉措，儲備更多可用人才。

（二）如何打造創新原動力：推動破立并舉，增添活力

著力強化企業科技創新主體地位，促進創新要素向企業集聚，對于不斷提高科技成果轉化和產業化水平、加快科技現代化建設具有重要意義。然而受不科學、不合理人才評價激勵體系的影響，目前部分科研人員中出現了急功近利、跟風式科研甚至科研行為不端等問題。在此背景下，深化科技體制改革和人才發展體制機制改革，大力培育創新文化，健全科技評價體系和激勵機制已迫在眉睫。為充分激發人才的創新創造活力，需堅持“破四唯”與“立新標”并舉，通過加大激勵力度、創新激勵手段，切實為科技人才脫穎而出、盡展才華創造良好環境。

（三）如何推動發展高效能：持續強化科研團隊建設

在科研工作日益精細化、團隊化、專業化的背景下，不斷充實和完善科研隊伍既是提升科研工作效能的關鍵環節，也是促使企業與個人實現共贏發展的重要舉措。具體而言，強化科研團隊建設一方面有利于充分發揮人才協同效應，實現優勢互補和資源利用最大化；另一方面也有利于在科技人才成長過程中發揮“襄助效應”，在團隊合作實踐中助力人才創新能力和綜合素質的顯著提升[2]。由此，企業需堅持推進科技創新團隊和個人協同發展，加快探索形成有組織的科研模式。

二、高水平科技人才隊伍建設的實踐困境

（一）引培舉措的系統性、針對性待加強

1.引才渠道較單一，人才吸引力有限。過往引才手段較為常規，在引才方式上主要包含社招、校招、獵頭推薦、網絡宣傳、以才薦才等途徑，而在柔性引才方面略顯匱乏，導致引才成效有待提升；此外受薪酬待遇、科研基礎設施條件、地理位置等因素限制，導致人才引不到，或需降低人才門檻。

2.引才靶向性不足，引才目標待清晰。其一，人才引進過度關注指標完成，以數量、層次等評判工作成果，忽視與企業需求的匹配，導致人才引進后無處用、找事情干，造成人才資源浪費。其二，未根據企業發展、組織建設需要進行人才需求的提前規劃，導致引進人才與業務需求不匹配、角色定位模糊。其三，引才標準未與時俱進，在識才中仍延續使用諸如人才頭銜、論文數量等客觀、可量化的指標作為評估標準，并在引進時給予明顯傾斜，而忽視了引進標準與企業在業務發展上實際需求的匹配度以及人才科研成果在企業中轉化的可能性。

3.引才流程待規范，保障措施不到位。在識才工具方面，在實際引進中缺乏科學、有效的識才工具，忽略對于人才品德、心理素質、職業性格等指標的評估，難以有針對性、區分度地識別人才。在引才設計方面，用人單位、管理單位、人才等相關方責任不清、配合協作不佳，有待進一步清晰引才流程中的各責任主體的職責。在后續管理方面，仍存在引才后提供給人才發揮的平臺與項目不足、業務部門的日常關注和培養參與度不深、人才引進后難融入、人心不穩等客觀現實。

4.培養措施的針對性、系統性待提升。其一，培養重視度不足。公司內部對科技人才培養理念不到位，在具體培養中更注重“干中學”，缺乏對于科技人才個人成長訴求的考量。其二，培養系統性不足。培養工作普遍缺乏系統設計，雖有規劃部分科技人才培養項目，但培養方式零散、單一，內容豐富度不足；內部缺乏針對各層次科技人才培養的差異化設計。其三，培養保障支撐少。當前企業對科技人才培養方面的經費支持以學術會議報銷、項目經費為主，以基金、培養專項形式存在的經費支撐較少。同時對于科技人才培養的時間支持較少，培訓窗口期設計仍有待優化。

（二）評價激勵的差異化、落地性待提升

1.評價標準受限，引入后價值難衡量。許多企業、單位在科技人才評價標準體系建設中仍然缺少把“破”與“立”有機結合的有效途徑和方法。一方面，相關單位、部門未能結合各類科技人才的特征，構建不同類別的科技人才差異化的評價內容和指標體系。重學歷輕能力、重資歷輕業績、重論文輕貢獻、重數量輕質量、“一把尺子量到底”等問題仍然存在[3]。另一方面，相關單位、部門容易忽視評價導向與業務發展的結合，對于在“破唯”的過程中如何切實反映人才引入后的實際價值創造，同時避免“十項全能”而使科技人才工作壓力大幅度增加等問題，仍處于摸索當中。

2.評價方式單一，多元化針對性不足。目前科技人才評價主體仍較為單一，用人單位在評價中的主體作用發揮尚顯不足，存在“外行評價內行”、評價手段趨同、行政色彩較濃等現象。與此同時，在評價中容易忽視科技人才在不同科研項目中價值創造的差異性，以及科技人才在成長不同階段創造價值的差異性，存在“一套方式用到底”的問題，評價標準動態調整機制尚未建立。

3.結果應用呈現分化狀態，效果欠佳。人才評價與人才項目審批、獎勵使用、條件支撐、資源保障等相互影響。一方面，以上要素的簡單掛鉤、過度掛鉤容易形成“贏者通吃”現象和“馬太效應”，不利于內部協作和創新活力的激發[3]。另一方面，對評價結果應用不足、應用場景不清晰等情況導致評價流于表面，評價結果與引選培用的聯動不足，從而使評價后的資源保障跟進、激勵等優化措施也難以真正落到實處。

（三）團隊的布局配置、合力發揮待優化

1.科研團隊的布局待優化，前瞻性不足。當前科研團隊布局存在“重基礎、輕應用”“重學術、輕轉化”的傾向，成果轉化及服務社會能力有待提升，對于國家戰略、行業前沿的跟蹤和解讀力度也仍待加強。與此同時，優秀科研團隊的“頭雁效應”“集聚效應”以及示范帶動作用發揮稍顯不足，標桿科研團隊品牌建設以及經驗提取凝練仍亟待加強。

2.團隊人員的配置不夠合理，凝聚力不強。依托行政部門組建的兼職團隊往往具有拼湊性、臨時性特點，存在核心成員身兼數職而無法保證時間和精力的投入、邊緣成員“躺平”或“隱身”、人員交叉且流動性大等情況，導致部分科研團隊凝聚力不強。與此同時，對于專職、兼職人員共同構成的科研團隊，由于對目標理解不一致、職責角色定位不清、缺乏良好的溝通對接和資源共享機制等，導致成員聯合攻關時的協作順暢度仍待提升。

3.團隊管理與考核評價的機制不健全。在科研團隊的管理上仍然存在較明顯的行政化傾向，缺乏細化、可操作的賦權清單。團隊負責人在分配關鍵資源、推動團隊建設等方面的引領作用發揮不足。在團隊組建、團隊運作、項目攻關、標準制定、成果轉化等環節上，科研團隊仍需在跨部門的協調聯動和資源優化配置的溝通協調上耗費大量時間和精力，造成較大內耗，嚴重拖延了工作進展，打擊了科研人員的創新熱情。同時因缺乏科學有效的評價體系，團隊整體、單個成員的績效常常無法被準確度量，個人在團隊中的考核評價與行政序列的組織績效考核也缺乏有效銜接，不僅影響團隊成員的積極性，也使團隊發展受到限制。

三、高水平科技人才隊伍建設的路徑

（一）人才引培：需平衡三對關系

1.平衡需求與供給的關系。在需求導向上，科技人才作為企業產業發展的核心群體，在引進環節需建立自上而下與自下而上的雙向傳導機制。在自上而下方面，集團公司要明晰公司戰略級產業發展方向，梳理人才引進重點領域、重點方向，為各二級單位明確引才方向。在自下而上方面，要加強科技人才需求摸排，根據各二級單位實際用人需要，定期收集、補充急需緊缺人才類型，編制并定期更新人才需求指南，并以年度為單位制定引進科技人才需求計劃，明確角色定位、專業領域、任職資格等內容。在供給導向上，針對企業需求群體，加強市場調查，繪制市場人才地圖、對標市場薪酬及相關福利待遇，從而為吸引科技人才制定具有吸引力的薪酬待遇、科研資源、保障資源，凸顯企業引才競爭力。

2.平衡對內與對外的關系。為解決“引才渠道單一，限制發現人才”“部門職責交叉，缺乏引才效率”等問題，需從對內及對外雙重視野進行完善。對內明職責，組織內部需建立協作分工機制，在引進標準設定、引進流程設計、引后保障支撐各環節，需明晰人力資源部門、創新管理部門、各用人單位間的職責分工，使各單位各司其職、各負其責，加強協同、相互配合。對外明渠道，探索國內與國際并重、剛性與柔性并行、專職與兼職并用的科技人才引進機制，注重發揮政府平臺、外部專業人力資源服務機構、海外留學生協會、媒體引流、人才舉薦等引才渠道優勢，探索項目聘用、人才交流平臺、人才兼職模式、退休返聘模式、人才飛地模式等柔性引才模式，實現科技人才集聚。

3.平衡使用與培養的關系。為突破“重使用、輕培養”的傳統工作理念，探索人才能力成長路徑，明確各層級科技人才能力建設的普適性與差異化能力要求。構建科技人才培養體系，結合各層級科技人才能力要求，建立各級科技人才培養項目，依托“人才+載體”培養模式，完善“人才+項目”“人才+課題”“人才+交流”“人才+培訓”等多樣化“載體”組合，通過項目攻關、課題歷練、學術交流、結對輔導、賽事平臺、專題研修等系列具體培訓設計，促進人才“干中學、學中干”，加速人才的成長發展。

（二）評價激勵：需破解三個問題

1.建立分類評價標準。解決好“評什么”的問題。堅持破“四唯”立新章，樹立正確的評價導向。在“破”方面，健全涵蓋品德、能力、業績、成果價值、發展潛力等維度的人才評價標準，注重成果實用性、應用轉化等方面的考核，逐步將破“四唯”的目標落到實處。在“立”方面，針對不同類型、不同崗位、不同創新領域、不同研究性質的科技人才，結合不同科技活動屬性，構建不同類別科技人才的分類評價指標體系。除此之外，還要加強評價導向與企業業務發展戰略的結合。

2.完善評價實施機制。解決好“怎么評”的問題。對于科技人才評價主體，關鍵在于多元化、社會化，遵循兩個主要原則：“誰委托科研任務誰評價”“誰使用科研成果誰評價”，將各類主體納入科技人才評價當中，探索形成專家評價、同行評價、用人單位評價、創新主體自主評價、第三方獨立評價和市場評價等多元化主體評價模式。同時，應充分發揮用人單位在評價中的主體作用，落實保障其自主評價權。對于科技人才評價方法，需創新評價機制，設置考核認定、同行評審、個人述職、面試答辯、實踐操作、業績評價等不同評價方式，結合崗位特性、人才特點，合理選擇不同的評價方法，根據不同的科研任務性質及技術周期，設置差異化、個性化的評價考核周期，注重過程與結果、短期與長期相結合。

3.探索多元激勵機制。解決好“如何獎”的問題。其一，樹立創新激勵導向，統籌運用物質激勵和精神激勵，構建“崗位績效工資+貢獻獎勵獎金+中長期激勵”的全要素激勵機制，考慮福利政策、學習機會、職業發展、組織氛圍等非物質激勵因素。其二，創新完善薪酬制度，依托“一人一策”，對科技人才實行協議工資制、年薪制、項目工資制等薪酬分配方式。落實“以崗定薪，按績取酬，崗變薪變，能增能減”的薪酬與考核掛鉤機制，以引進協議或勞動合同為基礎，依據高層次人才年度業績標準和貢獻大小等表現兌現薪酬。其三，注重因人施策，根據不同類型科技人才的特點和發展訴求，通過優先培養、事業吸引、崗位造就、待遇傾斜、感情凝聚等差異化激勵策略，切實提高激勵資源的使用效率和精準性，從而推動實現評價結果與科技人才的實際貢獻相匹配，充分激發人才科技攻關的積極性。

（三）團隊建設：需做好三個兼顧

1.兼顧戰略導向與發展特色。建議以公司發展戰略規劃為指導，順應國家戰略、行業前沿趨勢，同時結合本單位業務發展方向、人才隊伍情況等因素，立足自身優勢和資源，加強頂層設計，以專家型領軍人才為核心，依托科研平臺及重點項目，分別從短期、長期的角度出發，統籌制定科研團隊整體發展規劃，并定期進行動態調整。建立科技人才數據庫，實現人才信息動態管理以及共享數據更新管理，通過不斷積累和分析人才結構、專業水平、創新能力、發展潛力等數據，推動科研隊伍建設目標指標的合理調整和細化聚焦，不斷提升人才隊伍規劃的精度。

2.兼顧個人貢獻與團隊價值。建議在制定團隊評價考核方法時，除重點考慮個人執行績效外，同時需要輔以團隊協作的評價指標，牽引團隊成員在進行個人工作時考慮團隊工作的完成情況。在指標的選取方面，既要有可量化的經濟指標，也要設置適量的能力、態度等非量化指標，保證團隊成員評價的全面性，切實反映其實際貢獻價值。

3.兼顧合理授權與管理支持。一方面，通過突出授權改革項目管理機制、實施“包產到戶”等方式，進一步簡化項目立項、預算調整及驗收等流程，賦予團隊負責人對象選擇、技術決定、經費支配、團隊考核、獎金分配、評優推薦等權利，引導其將更多的時間和精力投入到科研工作和團隊建設中，從而充分發揮多方面的示范引領作用。另一方面，對于團隊運作管理，給予團隊負責人更多支持，如在團隊組建之初,充分了解成員的能力與個性,并借助雙向選擇等機制，推動形成成員科技能力互補,學術帶頭人、科研骨干和科研輔助人員搭配合理的結構。同時明確團隊中可靈活變動的角色，在團隊運作過程中根據研究需要，適時調動資源、調整成員進出，確保團隊合力最大化。

四、結語

國有企業應針對引培舉措的系統性、針對性待加強，評價激勵的差異化、落地性待提升，以及團隊的布局配置、合力發揮待優化等實踐困境，在平衡人才引培的“三對關系”，破解評價激勵的“三個問題”，做好團隊建設的“三個兼顧”上開展更多探索，充分發揮國有企業在高水平科技人才隊伍建設中的關鍵作用，推動創新型國家建設，更好地服務于國家發展戰略全局。