探究國有企業改革人力資源管理的薄弱點及改進對策

李巧鳳

摘要：二十大報告指出，持續深化國有企業改革，推動國有企業做強做優做大。同時，保障企業高質量發展，提升企業的核心競爭力。推進國有企業改革，發展混合所有制，建立具有全球競爭力的全球性企業。國有企業內部管理也必須伴隨著相應的變革和創新，作為我國社會經濟政策的支點，國有企業還肩負著建立現代企業管理制度和實施現代社會主義市場化改革的重大責任。

關鍵詞：國有企業；人力資源；改進

DOI：10.12433/zgkjtz.20232952

一、人力資源管理概述

（一）人力資源管理的概念

人力資源管理是指運用科學的方法，協調人與事的關系，處理人與人的關系，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。人力資源管理包括企業人力資源戰略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全、健康管理等。人力資源是指投資于生產活動的所有要素的第一資源，具有主觀的主動性、財富的創造力、行動的及時性和知識的更新。

（二）國企人力資源管理的特征

1.基于價值選擇的平衡

國有企業要實現在經濟效益與社會責任之間的平衡，要在“調結構、穩增長、保就業”工作中發揮表率作用，而不是只關注經濟效益。

2.基于文化生態的平衡

國有企業的整個生態決定了人力資源在人際關注與事務關注中尋找平衡。基于企業的屬性特征和行為慣性，組織關系中具有組織依賴度更高、員工與組織間關系更強、人際關系的影響更加突出等特性，傳統人際社會的特點在企業生態中作用明顯，國有企業在人際導向和事務關注上形成了平衡。

3.基于人性假設的平衡

人力資源管理在經濟人與社會人兩種不同的人性假設上實現平衡。

4.基于政策導向的平衡

國有企業作為國家的重要組成部分，其人力資源管理必須符合國家的政策導向。在人力資源管理中要遵循國家的法律法規和政策規定，如《勞動合同法》《社會保險法》等。

5.基于戰略目標的平衡

人力資源管理必須與企業的戰略目標一致。人力資源管理需要根據企業的戰略目標制定相應的人才招聘、培養、使用和激勵機制，以確保企業的長期發展。

6.基于組織結構的平衡

國有企業的組織結構決定了人力資源管理的內容和方式。人力資源管理需要根據組織結構制定相應的制度和流程，以確保人力資源管理的有效性和高效性。

（三）影響國企人力資源管理改革的因素

上級領導的重視程度。一個具有遠見卓識的領導者，能夠引領企業在改革過程中走出困境。在國有企業改革過程中，領導者對改革的態度和力度是至關重要的。若上級領導不能給予足夠的重視和支持，人力資源管理改革的推進將面臨巨大的阻力。因此，建立有效的改革領導小組并為其提供充足的資源，是促進改革的關鍵。

固有經濟體制的制約。國有企業改革是一個復雜的過程，需要在保留原有體制優勢的同時，打破其制約因素。這就需要管理者充分認識到改革的必要性和緊迫性，采取有效措施解決改革過程中遇到的矛盾。

改革創新意識不強。國有企業改革離不開企業管理者的創新意識。在人力資源管理改革過程中，管理者要敢于突破傳統思維模式，不斷探索新的管理方式和手段，以適應知識經濟時代的發展要求。

人才隊伍建設問題。人才是企業發展的基石。企業要加強人才隊伍建設，提高員工的綜合素質，以應對日益激烈的市場競爭。

二、國有企業改革人力資源管理的薄弱點

（一）體制上的薄弱點

首先，技能水平很高。在晉升層面，無論是通過招聘廣告還是內部選拔，空缺規定通常對工作經驗有嚴格要求，例如：總技術工程師的工作經驗和五年以上的行政職位工作經驗，取得高級技術工程師資格。根據我國現行的技術資格標準，技術人員通常具有學士學位，并獲得至少一年的高級技術工程師資格，這使得許多年輕人很難在短時間內嶄露頭角。

其次，缺乏合格職業發展方案。新人進入國有企業后，缺少系統、專業的培訓，使專業規劃成為空想。在優質的企業工作，則會獲得許多學習機會和良好的職業發展計劃，從而不斷實現自我提升。

第三，馬斯洛的需求學說中提到，人應該被重視。人本管理已被廣泛認可，然而，其在國企中的應用卻較少，反而是“家長風”管理盛行。在現代企業的管理過程中，部分領導往往不會考慮下屬的想法，常以命令的形式開展工作，對下屬提出的意見視而不見，下屬只能服從指揮，否則有可能會被打壓，真正有能力、有想法的人長期無法施展才華，導致其另謀出路。

（二）管理上的薄弱點

首先，人力資源管理部門的主導位置往往得不到認可。雖然人力資源部門在制定企業戰略中發揮著重要作用，但實際上他們起著執行和參謀的作用，通常負責招聘、支付工資、培訓員工等人事工作，并不能對企業的發展戰略起到關鍵作用。同時，領導對人力資源管理缺乏重視，一些新的管理理念也沒有得到實施。此外，部分企業仍然存在多部門管理層交叉監管的問題，導致管理不善和責任推諉。人員配置缺乏合理性，不僅浪費了企業的財力，也浪費了大量的人力資源。

其次，缺乏明確的人力資源開發戰略。人力資源開發戰略與企業發展戰略之間缺乏關聯性。目前，人力資源管理仍處于傳統的人才管理層面，人力部分負責薪酬分配機制的制定以及員工晉升、調動、培訓等工作。企業的經營活動更注重商品、質量保證、降低生產成本和市場經濟的應用，而忽視了人力資源規劃等。同時，許多企業也缺乏對人才中長期的培養提升規劃，在人才儲備方面不足，缺乏長期發展的觀念，導致企業的后備力量薄弱。

最后，人力資源管理和企業文化缺乏關聯。員工的價值體現在人力資源管理體系中，而發展戰略和價值則體現在企業文化中，兩者互相貫通，共同構成了企業發展的驅動力，這也是當前人力管理中的弱項。目前，許多企業對文化建設缺乏重視，沒有將企業文化融入人力資源管理，無法發揮企業文化的導向、凝聚作用，使員工缺乏使命感。

（三）策略上的難點

在傳統的選拔中，經驗評價是主要的績效評價方法，評價要素簡單。而國有企業級評價體系應用的時間不長，也沒有科學、合理、有效的績效評價體系，缺乏對員工發展潛力的挖掘，員工多是被動參與。評估結果通常與薪酬、晉升沒有直接聯系，同時受人為因素影響。

（四）組織與結構調整上的難點

這兩種情況都涉及國家或地方利益結構的重大變化，影響面廣，且具有明顯的復雜性、艱巨性和敏感性。

三、國有企業改革人力資源管理的改進措施

（一）強化黨的領導

國有企業黨建工作會議中明確提出，加強黨對國有企業的領導，堅持黨管干部原則不動搖，加強國有企業領導班子建設，包括混合所有制經濟創新改革中法人治理結構，建立科學合理的選拔任用機制，組織選拔與市場化選聘相結合，尤其是監管人員應實行公開競聘、擇優錄用，大力推進管理人員聘任制。目前，基層管理人員可通過“公開競聘+黨委會研究”或“考察+黨委會研究”的方式產生，做到領導班子人員系統的內部交流任職。對于領導班子成員的聘任，應嘗試通過內部公開競聘或市場化選聘的方式，注重德才兼備、以德為先的原則，選出具有較高的政治覺悟、優秀個人品德的領導人員，真正實現“能者上、庸者下”。同時，在交流任職方面，應制定切實有利于企業發展的可持續政策或方案，公開選拔或選派外部交流干部，這樣既能保持企業發展的傳統優勢，也能引進外部先進的管理理念和做法，輸入新鮮血液。

（二）樹立人力資源精細化管理理念

從傳統管理到智能系統管理，人力資源互聯互通已經完成。為國有企業建立合適的人力資源管理系統，是完成傳統管理向智能系統管理過渡的必要途徑。讓人力資源管理團隊的每一位成員和干部培養精益求精、實事求是、創新不斷的理想，喚醒人力資源開發潛力，培養精準、精準、精細、嚴格的黨員干部，堅持不懈地完成任務，這是國有企業全面人力資源管理的前提。

（三）加強人力資源管理制度建設

精細化管理的核心在于采用剛性的機制，以規范個人言行，加強職責的履行，并建立完善的責任執行文化。在制度管理中，涉及人力資源管理的制度較少，且制度的執行力不夠。

首先，要建立相對完善、規范的人力資源綜合管理及工作制度，要盡量做到事事皆有章可循。治理體系的建設應著眼于長期可行性，結合實際，逐步完善制度管理內容和相關工作規范，建立組織分工、工作分工、崗位分工制度。

其次，利用國有企業改革三年行動的大好時機，改革人力資源管理體制，實行人力資源集中管理，加快人力資源共享管理。

最后，全面依法治企，推行市場化用人。隨著《公司法》《勞動法》《勞動合同法》《社會保險法》等法律的不斷健全，員工的法制觀念不斷增強，員工通過法律維護自身合法權益的案例日益增多。由于近年來企業規模擴張，原有的招聘計劃和標準要求遠遠無法滿足企業發展需求，為解決人才的不足問題，一方面應加大市場化用工選聘力度，建立與市場緊密接軌的勞動用工機制，通過獵頭公司、勞務公司派遣、網絡招聘等方式，從市場引進成熟的技術管理人員；另一方面，通過合同用工方式，招聘一些踏實肯干的應屆畢業生，建立培養及考核機制、嚴格按照相關法律繳納社保等。這就要求企業必須學法懂法，精細管理，以免因各種問題引起勞務糾紛。

（四）建立人力資源管理信息系統

在人力資源服務管理應用信息系統的開發過程中，人力資源部門可借助現代化信息技術，引進數字化人力資源信息化管理平臺系統，滿足當前人力資源開發的新需求。人力資源信息管理系統具有更強大的統計和分析數據庫，可為各種人力資源管理控制單元提供全面和準確的數據基礎，其具備以下要素：

1.對文憑、技術等級、專業等相關信息進行分類；

2.通過對人力資源信息管理系統、員工知識體系、績效水平、技能和關鍵績效評估的系統統計分析，通過項目開發實現最佳人員配置。

3.使用人力資源信息管理系統分析員工的技能水平，評估主要的績效指標和項目的實際要求，確定員工的技能水平與項目規定之間的差距，并據此更新信息管理系統。

4.通過信息管理系統評估人力資源供給現狀，便于及時對人員的過剩或不足的情況進行調整。

（五）職業生涯設計

首先，為員工制定個人職業發展規劃。同時，應改善傳統的晉升途徑，充分發揮員工的個人優勢和潛能，更好地完成任務，促進員工和企業共同發展。

其次，建立人力資源全周期、全覆蓋管理體系，全面提升人力資源的管理效果。全周期、全過程、全覆蓋的人力資源管理體系包括人力資源戰略管理、人力資源年度計劃員工招聘管理、培訓與崗位配置管理、使用及培訓提升管理、員工流動管理、員工派出管理、員工晉升管理、員工績效管理、員工薪酬管理、員工退出管理等。

（六）建立適合現代國企的薪酬激勵和考核評價機制

加強人工成本投入產出率和職工工資水平的市場對標，適當調整工資總額預算。總的來說，針對內部的“大鍋飯”現象，應適當減少基本薪酬的比例，增加績效和獎勵薪酬占比，既能保障員工的基本生活需要，又能通過努力實現多勞多得。當然，也應根據員工的崗位及個人能力，采用不同的計算方法。這需要建立健全績效考核評價體系，通過量化的考核指標，客觀評價員工的貢獻，營造正確的薪酬考核導向。

四、結束語

本文通過指出國有企業在人力資源管理方面存在的體制、管理、組織、結構調整等方面的問題，如人本管理缺失、人力資源管理部門主導地位得不到認可、缺乏明確的人力資源開發戰略、組織與結構調整難度大等，提出了相應的改進措施，包括強化黨的領導、黨管人事、精細化管理、建立適合現代企業的薪酬激勵和考核評價機制等。人力資源部門的管理人員應全面、深入學習人力資源管理和人力資源開發的相關理論知識，健全和完善人力資源管理體系，做到以人為本，為企業的發展打下堅實的人才基礎。

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