從個體能力評估機制角度研究寬帶薪酬失效問題

王子康

【摘? 要】寬帶薪酬作為一種新型薪酬結構設計方式，是對傳統的等級式的、垂直型薪酬結構的一種改進或替代，在我國受到一些企業的追捧，但其并非解決所有薪酬問題的“萬能鑰匙”。論文立足于寬帶薪酬建立的初衷，分析其管理失效的原因，從而提出建立個體能力評估機制的必要性、關鍵步驟，希望能夠進一步完善寬帶薪酬制度。

【關鍵詞】寬帶薪酬；個體能力評估機制；失效

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）05-0124-03

1 引言

20世紀80年代，世界經濟發生非常嚴重的大衰退，企業面臨著較大的轉型危機與壓力，傳統科層制下金字塔式的薪酬結構弊病逐漸顯露，已經較難滿足企業的發展需求。在這樣的背景下，組織結構扁平化、工作形式團隊化、信息知識共享化等趨勢迫使傳統企業進行薪酬管理模式變革，寬帶薪酬應運而生登上歷史舞臺。通過壓縮管理層級，擴大薪酬寬度，增加上下層級薪酬重合度，改變了相對僵化的傳統薪酬管理體系，能夠充分匹配愈加扁平化的企業組織，減少內部溝通成本，實現流程優化和效率提升。此外，寬帶薪酬還能夠有效促進企業公平競爭氛圍的構建、優化員工的晉升渠道和路徑、提升工作的積極性和創造力、增強工作效率，能較好地提升公司整體的工作效能。

目前，國內一些企業、事業單位也在嘗試并實行著寬帶薪酬制度。然而，寬帶薪酬并不適合所有企業，它不是一個放之四海而皆準的“萬能鑰匙”。本文立足于寬帶薪酬建立的初衷，分析其管理失效的原因，從而提出建立個體能力評估機制的必要性、關鍵步驟，希望能夠對進一步完善寬帶薪酬制度有所裨益。

2 個體能力評估機制是寬帶薪酬失效的重要原因

探尋寬帶薪酬失效的原因必須先明白建立寬帶薪酬的目的，這是理解其失效的基礎。理論上，寬帶薪酬的構建一方面是為了組織的扁平化管理而設計的，更適合高科技公司、創新創業類等公司，它不是獨立存在的，而是與公司整體文化、價值觀、戰略發展相匹配；另一方面是為了打破傳統職級晉升“僧多粥少”的局面，減少不必要的職級，弱化等級的概念，不必千軍萬馬式地擠晉升獨木橋，給予每位員工更多的橫向發展機會。

現實中，一些企業盲目地采用這種相對較新的薪酬設計模式，而未認真審視企業的文化、價值、戰略是否能給予寬帶薪酬生存的土壤，甚至部分企業尚未形成自己完整的企業文化、價值觀與戰略，這就導致寬帶薪酬的實施與企業實際需要相脫節。例如，按照傳統模式設置較多管理層級，且等級界限明確注重層層匯報的企業就不適合寬帶薪酬。而寬帶薪酬需與扁平組織相配套，正是要打破傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制度，淡化職位觀念，突出個人角色，強調績效第一和能力拓展。管理模式和組織結構不調整，無法與寬帶薪酬適配，這是其失效的主要原因之一。

寬帶薪酬通過崗位市場工資水平、公司內部價值和個人能力綜合確定職工薪酬，崗位市場工資水平、公司內部價值確定不同崗位的薪資標準區間，即大的寬帶幅度；個人能力確定每位員工具體處于薪酬區間里的檔位。實施寬帶薪酬既要根據崗位價值設置浮度較大的薪酬標準區間，還需匹配與之對應的能力評估體系，在縱向成長較難（職級數量不足）的情況下，為員工的橫向成長（薪酬增加）提供可能性。這要求人力資源基礎工作必須扎實可靠，最基本的管理工具，如工作分析、崗位說明書、崗位素質評價等材料都是建立寬帶薪酬管理機制的基礎。個體能力評估機制就是從這些基礎工作中提取出來，它的缺失往往是寬帶薪酬失效的原因之二，導致員工薪酬無法通過個人能力成長實現增長，又回到了職級晉升的傳統道路。

本文重點從個體能力評估機制缺失的角度研究寬帶薪酬失效的原因，提出解決方案，不考慮企業文化、價值、戰略、組織架構等因素影響，也不考慮具體的寬帶幅度、重疊度設計等具體操作帶來的寬帶薪酬失效問題。

3 個體能力評估機制基本概念

設計寬帶薪酬的重要環節為公司內部崗位價值評估，利用美世、海氏等崗位價值評估方法，對所有的崗位進行分級，建立崗位薪酬的等級標準。崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

崗位價值評估與崗位薪酬水平掛鉤，是設計寬帶薪酬的基礎。在此基礎上，結合內外部薪酬數據測算寬帶薪酬幅寬、遞增系數、檔級等，最終形成完整的寬帶薪酬體系。

崗位價值更多地關系到寬帶薪酬如何建立的問題，它在縱向上為每個崗位建立不同的薪酬區間和薪檔，實現內部薪酬的公平性與合理性；個體能力評估機制則更多地關系到寬帶薪酬建立后如何應用的問題，它從橫向上明確每個崗位內部的薪檔應具備如何的資格條件，如何才能實現從一個薪檔到另一個薪檔的跨越。個體能力評估機制往往是構建寬帶薪酬機制中容易遺漏的環節，而且構建過程相對復雜，難以做到完全的客觀性。實踐中，很多企業往往根據經驗判斷薪酬，例如，根據工作年限，每在公司工作3年，薪檔可上調1檔。以同崗位其他人員的薪檔作為參考指標，新入職人員與其他人員保持一致水平。但這與寬帶薪酬制度建立的初衷又相違背，不利于員工的個人成長和發展，員工的注意力將重新回到傳統的職級晉升道路上，這是導致寬帶薪酬形同虛設的重要原因之一。

從個體能力評估機制的基本概念中進行分析，它并不是可有可無的，而是寬帶薪酬機制能否順利落地的關鍵環節，具有承上啟下的作用，一方面它連接企業的理念、價值、文化，將扁平化管理、注重學習的文化等精神真正落實到具體的管理實踐中；另一方面它充分激發員工，尤其是基層員工的工作干勁和學習熱情，全面投入到公司發展事業上來。

4 個體能力評估機制構建步驟及應用

構建個體能力評估機制需首先明確企業付薪因素，在此基礎上將付薪因素指標化，具備可量化、可操作、可評價等特點，就可以完整地對個體能力作出評估。

4.1 第一步：明晰付薪因素

個體能力不是個人主觀上理解的專業能力和技能，這些可能與企業基本利益無關，而是企業客觀上切實需要員工具備的某些技能。因此，解決為什么而付薪的問題是后續構建個體能力評估機制的起點，為其提供了理論依據。

明確付薪因素的前提是對企業戰略規劃、企業文化、發展階段以及企業現階段面臨的問題有充分的認識，在此基礎上形成基本薪酬理念后，確定付薪因素。付薪因素一般包括以下幾個部分：職位差異，不同職位所需的工作要求、專業知識、技能、工作經驗等均不相同，如同部門的經理、員工之間的薪酬差異；市場差異，根據本地區或本行業勞動力市場行情不同給付薪酬，如職能類員工、工程類員工、銷售類員工在薪酬水平、結構等方面都體現出薪酬差異；能力差異，個人行為表現、綜合素質的不同在薪酬上也會存在差異；績效差異，績效與薪酬的關系最為緊密，組織的績效產出、部門/團隊績效產出、個人的績效產出不同，薪酬的給付均會相應調整。

4.2 第二步：根據付薪因素，確定評估指標

這一階段是對第一步的進一步細化，將已選擇的付薪因素指標化。例如，公司為充分參與市場化競爭的民營企業，付薪因素偏向于績效成績，則評估指標里績效考核情況就要占較大比例，再根據崗位勝任要求挑選其他指標。同時，考慮針對不同崗位類別建立評估指標。這一方面是因為現實中客觀存在的崗位差距，另一方面是為了在薪酬上更好地對標外部市場。

評估指標分為共性指標和個性指標兩類（見表1）。共性指標為通用指標，即所有崗位都可以考慮的指標；個性指標則更多與每個崗位特征相關聯，且崗位之間不具備可比性。

4.3 第三步：根據評估指標，確定評估標準

這是對第二步的進一步細化，僅僅知道評估指標是不夠的，需把指標標準化，對應到寬帶薪酬每個薪檔上，這樣每個職級員工就知道如何想達到寬帶上某個薪檔的標準，應具備什么樣的客觀條件。寬帶薪酬也就真正地應用起來。

在設計評估標準時，有兩種形式，一是直接明確各檔位對應的評估標準。可首先針對寬帶薪酬最高檔設計封頂標準、針對寬帶薪酬最低檔設計入門標準，然后根據薪檔數目均勻設置每個薪檔對應的標準。以造價師為例，假設此類崗位價值評估主要跟專業資格證書的取證年限相關聯，則可按如下方式設置造價師崗位評估標準（見表2）。

二是采用積分制，明確各檔位對應的分數條件（見表3）。當達到對應檔位的分數要求，即可執行相應檔位的薪酬標準。仍以造價師為例，則可按如下方式設置造價師崗位評估標準。

積分主要由能夠量化的客觀標準、相關專業人士的綜合評價兩部分構成（見表4）。客觀標準包括績效考核結果、先進獲獎情況、學歷、職稱、入職年限等；綜合評價采用專家評審的方式進行，結合本專業特點細化能力等級指標，如知識技能、業務能力、團隊協作能力、領導力。專家人數應當設置為單數，不低于5人。綜合評價可每兩年組織一次，一般于年初組織，根據綜合評價得分、客觀標準得分獲得員工總積分，確定當年度薪酬檔位及執行標準。具體可參照以下計分方式。

注：在實際執行過程中，應根據企業付薪因素，明確客觀標準中的關鍵事項，給予較高的賦分權重和比例，不宜面面俱到，全部考慮。例如，在市場競爭比較激烈的企業或崗位，可以完全將個人的績效考核結果作為主要客觀標準項目。

相對而言，積分制更加精確、全面，具有一定的靈活性，能夠更好地滿足企業自身的管理需要。建議在構建評估標準時主要考慮積分制這一形式。

4.4 第四步：根據評估標準套薪檔，逐步完善

個體能力評估機制的建立最終的目的是確保寬帶薪酬的合理使用，但不應對現有員工薪酬水平產生較大的沖擊，改革的結果總體上應保持人員薪資的相對穩定。這就需要在預設的個體能力評估機制下對所有員工進行薪酬套檔，根據套檔前后薪酬對比，明確整體薪酬波動幅度。若整體薪酬漲幅在5%以內則相對可控，若整體薪酬波動較大，則相應調整個體能力評估機制評分標準。

通過反復的套檔測試，形成最終的個體能力評估機制。

4.5 第五步：不斷優化，確保始終與寬帶薪酬匹配

個體能力評估機制建立后，需定期總結、回顧、反思，評估其是否達到了企業薪酬管理的目標，能否真正引領員工朝著為能力付薪、為業績付薪的方向而不斷提升自我，為企業創造經濟價值。同時，根據公司經營戰略調整、人力資源規劃變化，適時調整各個崗位勝任力要求，優化個體能力評估機制，保證其始終與企業的發展相關聯、與個人的成長相匹配。

5 結語

作為國外傳入中國的薪酬管理制度，寬帶薪酬有其誕生的環境和土壤，不是拿來主義照搬就可以用的，需結合具體公司的戰略規劃、企業文化和價值觀、組織架構等因素不斷優化。個體能力評估機制對于健全寬帶薪酬體系具有一定的作用，但也可能會帶來職工薪酬成本的持續上漲、員工重視考證而忽略本職工作等負面影響，需結合企業管理實際不斷研究、優化、完善、提升，真正通過加強經營管理來實現企業的發展。

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