基于全過程管控的企業(yè)綜合計劃管理模式探討

鄧方志 陳玉娉

【摘? 要】綜合計劃管理對于處在初創(chuàng)期的中小制造企業(yè)尤為重要，實施綜合計劃管理，有利于平衡能力建設、生產(chǎn)速率和盈利目標三者之間的關系，有利于提升企業(yè)整體管控能力和整體運行效率。基于此，論文從某中型制造企業(yè)綜合計劃管理工作現(xiàn)狀出發(fā)，結合基于全過程管控的企業(yè)綜合計劃管理模式的特點，從年度經(jīng)營目標、計劃編制發(fā)布、預算資源配置、監(jiān)督與風控、考核與激勵等方面闡述了基于全過程管控的綜合計劃管理模式的實施環(huán)節(jié)，意在為中小制造企業(yè)管理能力提升提供有益參考。

【關鍵詞】計劃管理；全過程管控；實施環(huán)節(jié)

【中圖分類號】F272；F276.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）05-0109-03

1 引言

綜合計劃是企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，是基于企業(yè)內部的各部門專業(yè)協(xié)作，以立項的方式來制定計劃的一種方式，它既包含對實現(xiàn)年度目標的策略思考，也包含將工作策略轉化成具體的工作項目和預算的管理。構建以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導、通過年度預算實現(xiàn)資源最佳配置、設置業(yè)績考核指標并配套激勵政策的全過程管控的綜合計劃管理模式，可以推動戰(zhàn)略目標有效分解、落地和實施，實現(xiàn)企業(yè)人力資源、財務資源與物資資源合理配置，指引、督促各業(yè)務主體始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標開展經(jīng)營活動。

2 某企業(yè)綜合計劃管理工作現(xiàn)狀

2.1 綜合計劃的延伸程度不足

對于某中型制造企業(yè)來說，其綜合計劃未有效地融合各專業(yè)計劃工作目標，沒有實現(xiàn)對公司業(yè)務的全方位覆蓋和統(tǒng)一管理。指標計劃以滿足上級單位下達的年度考核目標為主，結合工作實際和能力建設實際拓展的指標較少。

注重各業(yè)務條線縱向深入發(fā)展，但業(yè)務部門橫向溝通不足，各業(yè)務條線相對獨立，綜合計劃與專項計劃未形成統(tǒng)一整體。在具體執(zhí)行過程中，綜合計劃與專業(yè)計劃銜接不足，存在專業(yè)管理與綜合計劃管理脫節(jié)現(xiàn)象，致使公司整體戰(zhàn)略目標無法全部貫徹落實。

2.2 綜合計劃管理的職能不夠明確

某企業(yè)缺乏綜合計劃與專業(yè)計劃的優(yōu)化溝通和協(xié)調方法，指標體系銜接不明確，缺乏對綜合計劃的動態(tài)管理、過程管理、目標考核和激勵機制，未能發(fā)揮綜合計劃對公司整體經(jīng)營狀態(tài)的掌握、調整作用。

2.3 綜合計劃與財務預算的匹配度不足

某企業(yè)綜合計劃與財務預算的匹配關系不明確，綜合計劃對資源占用項目和占用額度調整不及時，無法在綜合計劃動態(tài)調整時同步對財務預算進行調整。

2.4 績效考核沒有以綜合計劃執(zhí)行情況為依據(jù)

公司組織績效考核僅選取綜合計劃中部分任務或指標作為考核依據(jù)，中層干部績效考核未與責任部門的綜合計劃完成率建立強關聯(lián)。同時，綜合計劃考核缺乏完善的可執(zhí)行的量化考核指標，績效考核與生產(chǎn)經(jīng)營狀況、綜合計劃任務目標的達成方面掛鉤不夠。

3 基于全過程管控的綜合計劃管理模式的特點

基于全過程管控的綜合計劃管理模式融合戰(zhàn)略目標分解、預算資源保障和考核激勵管理要求，實現(xiàn)閉環(huán)管理。實施綜合計劃管理模式有利于推動公司中短期戰(zhàn)略目標落地，掃清各職能部門橫向溝通的障礙，把公司系統(tǒng)工作的各個環(huán)節(jié)納入目標管理，激發(fā)組織活力和員工動力，引導企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展。基于全過程管控的綜合計劃管理模式如圖1所示。

3.1 綜合計劃管理實現(xiàn)對企業(yè)整體經(jīng)營目標的掌握和調整

年度綜合計劃是對企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營的一個全方位任務分工，它對上承接公司戰(zhàn)略規(guī)劃，通過分解規(guī)劃內容將公司未來一年中生產(chǎn)經(jīng)營的目標任務以計劃的形式下達到企業(yè)責任部門和基層班組，確保各業(yè)務條線始終圍繞一個整體目標開展工作，包括從目標分解、計劃編制、預算資源配置到績效考核和激勵，通過實施全過程管控，實現(xiàn)對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面控制并有效調節(jié)。

3.2 綜合計劃管理通過協(xié)調平衡實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

綜合計劃的協(xié)調平衡是指公司在制定年度綜合計劃時，需要對各專業(yè)計劃進行協(xié)調和平衡，重點協(xié)調平衡各相關指標之間的鉤稽關系，使各指標之間的邏輯關系合理。同時，以實現(xiàn)年度目標收入和利潤為前提，對各項計劃所對應的費用預算、對外業(yè)務承攬收入預算、批產(chǎn)項目成本預算、資產(chǎn)投資預算等進行整體評估和調整，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.3 綜合計劃管理的結果導向和滾動調整相結合

綜合計劃管理對戰(zhàn)略目標堅持結果導向管理思路，保障綜合計劃指標得到嚴格執(zhí)行，對戰(zhàn)略目標等是否完全得到實現(xiàn)進行科學合理的考核和激勵。同時，綜合計劃為適應外部環(huán)境變化和不確定性因素可能生產(chǎn)的影響，采取滾動調整的方式實施動態(tài)管理，定期評估綜合計劃的執(zhí)行情況，積極應對外部環(huán)境變化、克服不利因素影響，對計劃執(zhí)行方案進行調整。

3.4 綜合計劃管理以全局性、透明性和明確性為原則

綜合計劃管理成功實施的關鍵因素就是計劃本身能夠得到公司上下一致的關注、認同和執(zhí)行，以全局性、透明性和明確性為原則，有助于公司上下提高對計劃的制定情況、目標的完成情況和執(zhí)行過程中的問題的關注度，發(fā)揮集體智慧，培養(yǎng)每位企業(yè)員工的主人翁精神，共同為企業(yè)綜合計劃的各項目標努力工作。

4 基于全過程管控的綜合計劃管理模式的實施環(huán)節(jié)

基于全過程管控的綜合計劃管理模式的實施環(huán)節(jié)包括制定年度經(jīng)營目標、編制發(fā)布綜合計劃，綜合計劃的預算資源配置、綜合計劃的監(jiān)督與風控、綜合計劃的考核與激勵5個環(huán)節(jié)。

4.1 制定年度經(jīng)營目標

年度經(jīng)營目標是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的根本，綜合計劃的實施就是為了實現(xiàn)這個既定的目標。一個合理的年度經(jīng)營目標應具備以下特點：符合企業(yè)戰(zhàn)略目標、與企業(yè)資源現(xiàn)狀相匹配、與市場容量及增長速度相匹配、與對市場發(fā)展可能性的預測相匹配。企業(yè)一般以3年為單位制定企業(yè)的滾動發(fā)展規(guī)劃，利用OGSM模型制定企業(yè)滾動發(fā)展規(guī)劃、制定戰(zhàn)略目的、明確3年后企業(yè)的經(jīng)營領域和市場地位；明確階段目標，分解戰(zhàn)略目的形成明確的、可量化的、可實現(xiàn)的階段目標；制定執(zhí)行策略，明確能力建設目標、組織建設目標、人員培訓目標，制定階段實施的具體策略；修正評估結果，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境變化優(yōu)化修正階段目標評估結果。企業(yè)首先根據(jù)滾動發(fā)展規(guī)劃制定當年的戰(zhàn)略策略，然后將當年戰(zhàn)略策略細分為年度經(jīng)營計劃中的一個個戰(zhàn)略型項目，隨著戰(zhàn)略型項目的完成，企業(yè)的年度經(jīng)營目標得以實現(xiàn)，最終企業(yè)的戰(zhàn)略目標也得以實現(xiàn)。

4.2 編制發(fā)布綜合計劃

4.2.1 綜合計劃的層級和內容

結合企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，按照向下分解、向上包含的關系，將綜合計劃分為兩個管控層級，年度綜合計劃作為第一層級，季度綜合計劃作為第二層級，全力確保企業(yè)年度各項經(jīng)營目標和中心任務的實現(xiàn)。年度綜合計劃是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標和年度經(jīng)營目標的直接抓手，主要依據(jù)企業(yè)滾動發(fā)展綱要、企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績責任書以及經(jīng)理層任期經(jīng)營業(yè)績責任書等指導性文件，制定可量化、可控制、可達成、可考核的重點任務目標及關鍵里程碑節(jié)點。年度綜合計劃涵蓋產(chǎn)品實現(xiàn)、經(jīng)營效益、支援支持、可持續(xù)發(fā)展4個類別。其中，產(chǎn)品實現(xiàn)類涵蓋批產(chǎn)項目、服務保障項目和核心能力建設等年度重點任務目標；經(jīng)營效益類涵蓋公司年度營業(yè)收入、利潤總額、資產(chǎn)周轉率等經(jīng)營業(yè)績指標；支援支持類涵蓋保障各項目計劃實現(xiàn)的任務要求；可持續(xù)發(fā)展類涵蓋確保企業(yè)高效運營的各項任務目標。季度綜合計劃是各業(yè)務歸口部門結合本部門年度重點工作，以季度為單位對年度綜合計劃的分解和細化，是年度綜合計劃的最小單位，也是企業(yè)綜合計劃考核的載體。

4.2.2 綜合計劃的編制程序

①年度綜合計劃。年度綜合計劃的編制流程按照“二上二下”的管理程序實施，每年12月計劃歸口管理部門下發(fā)下一年度綜合計劃編制通知，該通知結合公司發(fā)展綱要和下一年度的主要工作要求，且編制的綜合計劃草案也隨通知一并下發(fā)。業(yè)務部門結合次年各業(yè)務條線工作安排，研究提出綜合計劃草案修改意見，形成綜合計劃“一上”版；計劃管理部門按照公司年度工作報告，結合年度綜合計劃草案以及各業(yè)務部門提出的計劃建議，綜合平衡、細化分解，形成公司下一年度綜合計劃大綱初稿并組織集中評審，評審通過后形成綜合計劃“一下”版；業(yè)務部門根據(jù)“一下”的綜合計劃，綜合考慮公司生產(chǎn)任務、經(jīng)營發(fā)展實際和各業(yè)務條線專項要求，對綜合計劃內容提出確認意見，形成綜合計劃“二上”版；計劃管理部門按照公司決策程序，匯總各業(yè)務部門的綜合計劃“二上”版完成內部審批，完成審批后正式印發(fā)公司綜合計劃，即綜合計劃“二下”版。②季度綜合計劃。每個季度第1個月，業(yè)務部門根據(jù)年度綜合計劃，結合本部門業(yè)務開展情況編制季度綜合計劃，計劃歸口管理部門負責對季度綜合計劃的完成形式、完成時間進行復核，復核無誤后交由人力資源部門備案。

4.3 綜合計劃的預算資源配置

綜合計劃是形成財務預算的基礎，財務部門需根據(jù)綜合計劃中各個計劃任務實施情況制定相應的財務預算，并在此基礎上進行整體評估和調整，形成與綜合計劃相匹配的財務預算。采用預算科目表管理工具，建立綜合計劃與財務預算直接管理關系，通過實現(xiàn)滾動預算管理方法，完成計劃與預算的動態(tài)監(jiān)控與及時跟蹤調整。預算科目表分為“四個模塊、三個層級”。“四個模塊”包括日常運行費用、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)投資、籌融資這4個模塊。“三個層級”分別為：第一層級為預算歸集項目層級，滿足預算管理要求；第二層級為預算歸集項目細分層級，按照預算科目第一層級在公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際形態(tài)進行設置，滿足預算分析要求；第三層級為資源占用具體項目，建立計劃資源與財務預算的直接關聯(lián)，滿足綜合計劃對預算資源的配置管理要求。

4.4 綜合計劃的監(jiān)督與風控

4.4.1 建立監(jiān)控機制，有效控制計劃執(zhí)行進度

綜合計劃一經(jīng)下達，各業(yè)務部門應切實加強組織協(xié)調，優(yōu)化資源條件配置，統(tǒng)籌協(xié)調實施進度，推進任務有效落實。各業(yè)務部門按月編制計劃進展情況表，對季度綜合計劃進展與執(zhí)行情況、存在問題/風險及措施進行匯總。計劃歸口管理部門負責對綜合計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督，按月在經(jīng)營分析會上對計劃進展情況進行通報。計劃歸口管理部門應加強綜合計劃的過程管理，對季度綜合計劃的關鍵節(jié)點進行監(jiān)控，堅持使用PDCA管理循環(huán)進行計劃調節(jié)。定期組織開展計劃進展情況分析，協(xié)調和解決計劃執(zhí)行過程中的風險和問題，推動計劃順利實施。

4.4.2 實施風險防控，有效控制項目執(zhí)行風險

在年度經(jīng)營計劃的制定、修改和實施過程中，會面對來自企業(yè)內部和外部的風險，包括人力資源風險、技術風險、財務風險、管理風險、法律風險和持續(xù)經(jīng)營風險等內部風險，以及經(jīng)營環(huán)境風險等外部風險。面對以上風險，在年度經(jīng)營計劃實施過程中，需要采取相應的策略，健全風險管理機制，包括：購置相應保險，實現(xiàn)風險合法轉移；在年度經(jīng)營計劃中，通過與供應商等協(xié)作單位形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以回避共同面臨的風險；加強對客戶信用的調查和管理，降低經(jīng)營風險。對于無法規(guī)避的風險，企業(yè)應在年度經(jīng)營計劃中列出預防措施，提前做好準備。

4.5 綜合計劃的考核與激勵

4.5.1 綜合計劃考核機制

企業(yè)可運用關鍵績效指標（KPI）這一績效管理方法，建立綜合計劃績效考核體系，建立企業(yè)員工行為的約束機制，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用，同時，發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，提升員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度。通過業(yè)務價值樹分析方法，對綜合計劃進行評估，并按照計劃項目對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素。通過開展關鍵驅動因素的敏感分析，找到對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標，并按照平衡計分卡的思想，將財務價值驅動因素和非財務價值驅動因素連接起來，最終形成兩個層級的綜合計劃分別對應的績效考核指標。綜合計劃的考核載體分為部門負責人考核責任書和部門經(jīng)營業(yè)績責任書考核。其中，部門負責人考核責任書是對季度綜合計劃進行考核；部門經(jīng)營業(yè)績責任書是對年度綜合計劃進行考核。季度綜合計劃的考核指標分為單項任務型指標和綜合任務型指標。單項任務型指標用于考核某個單獨目標任務的完成與否，涵蓋能力建設任務、生產(chǎn)任務、內控建設任務等；綜合任務型指標是關鍵績效指標，包括營業(yè)利潤率、采購計劃完成率、客戶問題整改率、設備故障率和維修及時率等。通過采集關鍵指標執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，實施對關鍵指標的綜合評價，并作為考核依據(jù)。

4.5.2 綜合計劃激勵機制

建立以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為前提的激勵約束機制，企業(yè)既根據(jù)整體利益進行績效分配，保障員工勞有所得，又通過組織和制度規(guī)范員工獲利的途徑以監(jiān)督員工的行為，避免其損害企業(yè)利益。以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為前提的激勵約束機制，通過支付高于市場平均水平的薪酬來實現(xiàn)薪酬的最佳激勵效果，再通過設置與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密關聯(lián)的獎金分配方法，將員工個人所得利益與企業(yè)整體利益緊密關聯(lián)。同時，構建有效的監(jiān)督約束機制以防范員工個人利益與公司利益產(chǎn)生沖突。綜合計劃的激勵分為兩部分：一是中層干部的績效激勵，將業(yè)務部門季度綜合計劃考核結果作為業(yè)務部門負責人月度績效工資發(fā)放基礎，同時，設置卓越獎勵，激發(fā)中層干部帶領團隊推動計劃目標完成的積極性；二是部門獎金激勵，將業(yè)務部門年度綜合計劃考核結果作為業(yè)務部門獎金發(fā)放依據(jù)，根據(jù)計劃任務價值創(chuàng)造貢獻程度設置年度綜合計劃任務積分，各業(yè)務部門匯總積分并作為公司獎金分配基礎，激勵企業(yè)員工始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而開展工作。

5 結語

構建以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導、通過年度預算實現(xiàn)資源最佳配置、設置業(yè)績考核指標并配套激勵政策的基于全過程管控的綜合計劃管理模式，有助于中小企業(yè)按照企業(yè)發(fā)展階段的特點和需求，實施有效的戰(zhàn)略規(guī)劃落地措施，進而實現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化。

【參考文獻】

【1】萬順江.大型企業(yè)綜合計劃管理體系研究[J].鐵路采購與物流，2013，8（5）：63-64.

【2】吳穎.國有企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理的應用模式探索[J].商，2015（45）：15+12.

【3】馬向春.省級電網(wǎng)公司綜合計劃管理指標體系優(yōu)化研究[D].北京：華北電力大學，2012.