醫院科室績效管理與成本控制協同管理分析

鄭文心 福建省老年醫院

引言

醫院科室成本泛指科室人力成本、培訓費、藥品費、衛生材料費以及基礎辦公費，而績效則指科室業績水平和工作效率。若能積極實施協同管理，有利于提高醫院科室效益，亦能在優化科室醫療服務質量的同時，加深科室成員對科室工作內容的了解。據此，醫院科室理應形成協作互動的集中管理條件，便于在全新的管理模式下，醫院科室獲得優良的創新改革前景。

一、醫院科室績效管理與成本控制協同管理現實意義

（一）維護科室收支平衡

醫院作為醫療服務類機構，在其承擔救死扶傷職責基礎上，也需要通過開設診療服務等項目進行盈利，以此支撐各科室醫療活動順利運行。通常情況下，醫院多涵蓋康復醫學科、重癥醫學科以及內科、外科、婦科、口腔科等多個科室，因其科室數量較多，且涉及的運營成本復雜，造成醫院在配置各科室醫療資源時，很容易出現配置不足或不均勻配置現象。而協同管理可充分結合績效考核結果衡量科室價值水平，并為其設置易于達成且合乎科室運作條件的管理目標，便于在成本整體控制下維持收支平衡，既能杜絕閑置資源引起的高成本負擔，又能最大化夯實科室資本運作基礎，提高效益水平[1]。

（二）改善醫療服務條件

醫院科室要想提高績效水平，往往需要投入一定成本用于采購醫療器械、聘用高質量人才。而協同管理剛好可以實現科室成本與績效水平均衡匹配，并利用最低成本開發最大醫療服務價值。而且還能指引科室成員找到最佳科室整改方向。如康復醫學科針對老年患者早期訓練需求，專門設立專項基金用于提升康復服務質量，在協同管理下找到科室績效與成本的相關性，最大化展現該筆專項基金實踐價值，通過配備肩關節回旋器、墻壁拉力器等輔助康復訓練設備，為患者提供優質服務，而且也能適當增加患者數量，在好口碑下獲得更高績效。

（三）激發全員管理意識

以往績效管理和成本控制多以運營管理部門、財務部門分別擔任管理崗位，且雙方缺少有效互動，造成績效管理者注重關注實際效益，忽視了成本投入合理性，容易產生資金運轉不足問題。而協同管理能協調多部門協作關系，促使科室全員在新環境下形成主動管理思維，由此在調動科室成員配合度的前提下，打造全員共同參與管理事務的環境[2]。

（四）促進物資合理配置

以往在未實現協同管理時，科室成員多側重于績效管理，期待在常規醫療活動中獲得高績效。而協同管理可促使科室成員關注績效的同時，準確分析是否存在成本損耗行為。比如使用醫療設施或其他辦公用品時，是否有效控制拿取數量等。經過協同管理可及時發現資源損耗行為，便于在協同管理下規范科室成員辦公規范性。對此，實現績效與成本協同管理確有顯著的現實意義，理應加大改革力度。

二、醫院科室績效管理與成本控制協同管理影響因素

就目前醫院科室績效管理與成本控制協同管理開展成果分析，多存在以下幾項阻礙因素，即：（1）考核指標單一，因影響醫院科室績效水平的因素較為復雜，若僅從科室總收入、總成本層面進行粗放式管理，難以客觀把控整體成本水平。所以，基于協同管理背景，理應依托績效目標，權衡成本指標重新出具績效考核計劃；（2）管理理念陳舊，以往多采用“人管人”的方式體現管理職能，雖然也能起到制約與指引作用，但時效性較差，也會加大管理者工作負擔。如若在推進協同管理改革計劃期間，積極轉變固有管理思維，善于運用先進管理思想參與協同管理活動，有利于整合績效與成本關系；（3）成本信息分散，為防止醫院科室長期因“成本超標”而影響運營效益，還需加強預算管理，建立連貫性管理條件。而當下產生的科室成本相對分散，未實現成本信息集成管理，且多部門管理者互動率較低，未真正實現數據共享；（4）缺乏數據分析，醫院科室所投入的成本理應得到最大化利用。然而，現下協同管理中僅單純展示成本與績效反饋結果，未進行數據分析，難以獲得最優管理決策。對此，理應圍繞上述因素確立清晰的優化改進方向[3]。

三、醫院科室績效管理與成本控制協同管理優化路徑

（一）細化績效考核指標

醫院科室績效管理與成本控制協同管理最終目的是提高科室效益。而效益本身與投入成本有著密切關系，若管理者能夠采用財務績效考核指標衡量成本與績效的相關性，即可指引科室成員主動通過控制成本，達到提質增效效果。同時，在出具細致的績效考核指標時，還需隨時結合科室運轉情況予以微調。比如某醫院設置的指標，以評分法對醫院科室年終考核結果予以統計。包括醫療服務收入占醫療收入比例、預算執行率、萬元收入能耗支出、可控成本費用率、收支盈余率等經濟類指標，同時根據不同系列分設獨立的運營效率指標。每一項指標都能客觀呈現科室收入和成本分布構成情況以及體現醫院目標完成情況。待管理者掌握每年科室成本信息后，還可列舉績效水平，包括業務收入、投資收益等，這樣能在成本與績效對比分析中判斷成本變動趨勢，有方向性地找到成本節約方法，防止因成本損耗破壞科室收支平衡[4]。

以診次成本協同管理為例，管理者能從藥品費用成本降低中分析當前可能存在診次減少情況，但對應的績效水平未出現較大變動，可能源于患者已然形成理性就醫思維。在今后醫療服務中應引導患者保持健康體檢習慣，就此帶動醫院科室績效水平，且科室管理者也應對當前成本費用進行統籌管理，這樣才能在協同管理下降低成本費用，實現醫院科室資產的精準管理與投入成本的有效把控。一方面，協同管理過程中，需要整合科室資源，以免出現科室成本重復支出情況。另一方面，需要結合醫院科室績效考核指標的變化結果判斷績效水平變化差異，找到考核分數增減原因，之后指引科室成員規范采購程序與醫療服務流程，朝著既定考核目標控制成本范圍。只有科室成本得到妥善管理，才有可能提高科室績效，每名科室成員應當逐漸具備科室資金“善取善用”的覺悟。

（二）滲透信息化管理理念

醫院科室在開展協同管理工作時，還需進一步滲透信息化管理理念，要求管理者在成本控制與績效管理過程中，充分應用信息系統代替傳統管理模式，既要考慮系統實踐價值，貼合協同管理需求，又要嚴控信息化改造成本。雖然醫院科室應用信息系統也需要投入成本，但節省下來的時間成本，能夠助力科室成員有充足的精力完成績效任務。因此信息化協同管理是深化成本控制和績效管理關系的關鍵方向。同時，信息化管理理念的有力滲透，還體現在系統更新換代上，往日可能也使用ERP 系統或者其他軟件記錄收支憑證，且多存在軟件多、信息雜亂缺陷。而協同管理改進是真正意義上建立“協同辦公”機制，故此在系統應用中也要先行考慮新系統是否可以支持協同管理業務。

據相關調查：具體可以引入KPI 系統，此系統能直接實現財務、業務“一站式”管理，即醫院各科室僅需安裝該軟件替換其他信息系統，客觀滿足成本控制、績效管理所有需求。另外，在協同管理階段，還應保證當前設置的KPI 指標符合醫院運營條件，并在引入新系統后做好數據對接工作，盡量在信息技術輔助下減少常規工作量。與此同時，還可以利用“騰訊會議”“釘釘直播”等軟件組織管理者參與線上培訓活動，待全面掌握新系統應用技巧后，即可加大新系統推廣力度，從財務部門、運營管理部門逐漸拓展到全醫院，就此體現信息化管理理念實踐價值。實際上，之所以要應用信息化管理模式開展協同管理活動，是因為經由信息系統還能實現醫院科室資金申請同步批復操作，避免在多部門流轉中耽誤資金撥發速度。當管理者整理成本報表（資金周轉報表、醫療成本報表等）、績效考核表期間，也可直接使用電子報表，以數據提取方式快速掌握各科室考核結果，使用既定模板如實填寫相關信息，以便在信息化管理理念的有效滲透下，及早達成協同管理目標。

（三）推行全成本預算管理

在開展績效管理與成本控制協同管理工作時，還需要進一步推行全成本預算管理模式。傳統管理過程多存在成本控制與績效管理職能不交融情況，而今在實施協同管理改革舉措期間，理應圍繞科室全流程涉及的成本費用進行預算管理，便于通過完成預算任務提高績效水平。

為全面掌握醫院各科室成本詳情，還需秉承著“省本”原則合理配置醫療資源，并結合當前運營情況，加大科室預算管理整改力度，以此在預算管理階段能實現成本與績效有效結合，具體改革舉措如下：

其一，推廣“事前績效管理”，在全成本預算管理階段，應將醫院科室內各成本項目進行合理劃分，包括結合成本投入度高低排列成本控制迫切性，之后制定多種績效管理方案。在尚未引起高成本、低績效問題前，綜合評估管理方案的可行性，并對每筆成本對應的績效水平予以預判，由此設置規模適中的預算資金。而醫院科室可以參照績效目標判斷投入成本可能達到的績效水平，并有側重點的投入成本。如某老年康復醫院中重點以康復醫學科為醫療服務主體，需結合患者康復訓練需求提前配備醫療設備，以此提高財政資金使用效益，為更多患者提供滿意服務。

其二，確定“定額標準”，醫院科室協同管理中，應當實現績效定額設計，并保證科室成本始終控制在既定范圍內，一旦超額需及時查明原因，節省非必要性支出。如出具細致的定額成本計劃表，包括醫院各科室消耗的成本費用（辦公費、水電費、人工費等），應以科室為基礎單位設定明確的成本額度，并將高績效科室放于優先定額管理范疇，這樣可以保證在有限的成本控制下獲得最大化績效結果。每一個科室成本與績效標準的界定，都將促進協同管理中全成本費用的全過程管理。另外，管理者還需進行成本績效分析，在全面了解各自管理內容后，需在信息整合環境下分析投入成本是否與預計績效相一致。如老年患者在使用科室醫療設備進行康復訓練時，因訓練設備較為先進且有效，致使患者使用頻率有所提高，此時對應的科室收入也能隨之提高。反之，若患者復查次數減少，將引起績效下降，即朝著“有成本就有績效”的方向合理設定成本分配額[5]。

（四）加強科室成本分析

要想達成績效管理與成本控制協同管理改革目標，還需針對醫院科室成本數據進行精準分析。通常情況下，要求陳列各科室收入額、比重、成本額及其比重以及收益率與收益額，而且應當設立“未納入成本”與“收支結余”科目，之后圍繞收入、成本等數據變化趨勢預判下一年度績效任務范圍。

比如某醫院科室醫療收入為29 萬元，占比55%，成本33萬元，占比62%，呈現負增長趨勢，而對應的藥品收入為24 萬元，高于20 萬元成本費用，門診醫療及藥品費用均存在收入高于成本現象。而住院費用中總收入低于總成本。經過管理者對成本數據的深入分析，能夠了解到該醫院科室門診成本與住院成本差異明顯，在績效管理中應加大對住院成本的控制力度，且該醫院科室多以藥品銷售作為增收渠道。因此，為避免醫院處于收支失衡狀態，遭受虧損風險，應當重點開發藥品效益。而且在對門診每人次費用、門診人次、床位使用率等成本指標予以分析時，也能從中判斷當前醫院各科室是否存在耗費成本偏高或者資源閑置嚴重問題，以此指引管理者在充分把握醫院科室成本變化規律中保障醫院科室運營質量。考慮到醫院多具有財政補助收入，還應結合季節特征做好在無財政補助收入時各科室實際運營情況，從而在協同管理下預防虧損風險，明晰管理重點。

結語

綜上所述，醫院科室績效管理和成本控制協同管理，本身具有深刻的維持收支平衡、改善服務條件、激發全員管理意識、合理配置科室物資的現實意義，理應立足現有影響因素明晰優化方向，從績效考核指標、信息化管理理念、全成本預算管理以及科室成本分析等方面著手，促使在協同管理環境下，醫院科室能同時提高績效水平與成本控制有效性，促進醫院科室可持續運營發展。