國有企業內部控制流程設計研究

康云高

【摘 ?要】國企作為關鍵的市場主體，在國民經濟中處于主導地位。而混合所有制改革是幫助國有企業提升資源配置效率、完善治理結構、優化管理制度的重要舉措。事實上，在混改過程中，部分國有企業內部控制流程仍然存在優化和調整的空間。論文闡述了國有企業和內部控制的概念，以及國有企業內部控制流程優化和設計的原則，并從多角度提出了國有企業設計內部控制流程的對策。

【關鍵詞】國有企業；內部控制；流程設計

【中圖分類號】F275；F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0085-03

1 引言

內部控制是旨在保障企業資產的安全性和完整性，助力企業實現戰略目標的一系列制度、措施和流程，是國有企業建立現代化管理制度的發力點。然而當前國有企業內部控制仍然存在一系列的問題，如缺乏統一構建標準、控制體系不完善、執行力較差、內部控制評價指標不合理等，因此基于這種背景開展國有企業內部控制流程設計的研究具有十分重要的現實意義。

2 相關概念介紹

2.1 國有企業

國有企業指的是產權由國家所有并由國家控制的企業。在中國，國有企業也包括中央政府和地方人民政府履行出資人職責的國有獨資企業、國有獨資公司以及國有資本控股公司[1]，也包括中央和地方國有資產監督管理機構所監管的企業以及逐級投資形成的企業。國有企業代表了國家意志，是國民經濟的支柱，決定了中國特色社會主義市場經濟的發展方向。基于國有企業的性質，企業發展的目標并不是單純地追求經濟效益[2]，而是為了實現經濟效益和社會效益的統一。在經濟效益方面，國有企業表現為追求國有資產的保值和增值。而在社會效益方面，國有企業表現為優化產業結構，發揮宏觀調控職能，促進社會效益的提高。

2.2 內部控制

所謂內部控制是指為了實現戰略目標，維護資產的安全性和完整性，提升會計信息的質量，確保經營制度的有力執行，而在單位內部制定的一系列制度、程序和方法[3]，是針對單位內部資源配置活動的計劃、組織、協調和控制。根據財政部發布的《企業內部控制基本規范》，所謂內部控制是由企業董事會、監事會、管理層和全體員工實施的，旨在實現企業戰略目標的過程，其目的是保障企業業務活動的合規性、合法性[4]，保障資產安全性，杜絕資產流失，提升會計和財務報告的質量，提高經營效率，保障經營成果，促進企業戰略目標的實現[5]。就財務角度而言，內部控制是指財務部門為保證業務運行活動的合法性和合規性，保護資產安全所制定的一系列會計處理程序和控制措施。

基于COSO的內部控制管理框架，內部控制的內容主要體現為5個方面：第一，內部環境。內部環境是財務內部控制制度的基礎，一般包括企業的治理結構、組織機構建設、內部審計力量、人力資源管理制度和企業文化氛圍等。第二，風險評估。風險評估是指企業及時識別運營活動存在的各種風險，并制定針對性的應對方案。第三，控制活動。通過風險評估，企業可以確定所面臨的風險類型和水平，并且制定針對性的風險控制措施，將風險控制在風險容量之內。第四，信息與溝通。所謂信息與溝通是指企業要通過各種方式暢通信息溝通渠道，確保信息能在內部和外部進行自由流動。第五，內部監督。企業應該建設內部監督體系，實施對內部控制建立和實施狀況的檢查，并評價內部控制的效果，進行及時的優化和調整。

3 內部控制流程設計的原則

國企內部控制流程設計應堅持的原則主要體現在4個方面：第一，合法性原則。國有企業的各項內部控制活動必須遵循國家相關法律法規，其內部控制流程設計的優化和調整必須在法律框架下開展。只有這樣才能夠防范和化解運營過程中面臨的法律風險。第二，整體性原則。國企在設計內部控制流程時應充分考慮企業整體系統運行的全面性。內部控制必須滲透進業務運行的各個環節，實現對人力、財務、信息資源的控制[6]。第三，牽制與配合原則。企業在設計控制流程時必須保證各流程之間實現牽制與配合。所謂牽制是要實現對各部門的權力制約，所謂配合是實現對各部門工作的協調與控制。牽制與配合并不是相互矛盾的，而是辯證關系，實際上是在責任清晰、職能確定條件下的監督、控制與協調。第四，成本效益原則。企業優化和控制內控流程在一定程度上會引起組織結構的混亂和資金的消耗，甚至是成本的耗費。而這一過程的目標是幫助企業更好地獲得經濟效益，因此流程設計不能夠舍本逐末，必須實現成本和收益的平衡。

4 國有企業內部控制流程設計的步驟

內部控制流程的設計是一項系統工程，是由多個環節共同組成的。一般而言，其設計步驟主要體現在以下幾個方面：

第一，內部控制目標的確定。企業進行內控流程重新設計的重要影響因素就是企業發展目標出現了變化，因此在開展流程設計之前，企業需要對當前面臨的內外部環境進行分析，并根據當前運營管理中存在的漏洞，明確內部控制建設的目標，而且要保證目標隨著環境的變化進行修正。

第二，對現有的控制進行評估。雖然現有的內部控制流程存在一系列的問題，但至少可以為設計人員提供兩個方面的幫助：一方面，能夠減輕內部控制設計的工作量；另一方面，現有內部控制中存在的紕漏和疏忽恰恰為設計人員進行改進和調整提供了依據。

第三，風險和控制點的設定。風險和控制點的設定是企業內部控制流程設計中的關鍵環節。設計人員需要對企業的每一條業務流程和財務流程進行梳理，并發現其中存在的風險點。設計人員還應判斷風險點的重要水平，如果風險點具有實質上的重要性，那么設計人員可以將風險點設為控制點，并針對控制點設計相應的內部控制措施。

第四，實施內部控制措施。實施內部控制措施是優化控制流程的核心環節，此部分內容主要包括3個方面：一是要對內部控制環境進行優化，如調整企業的組織架構、發展戰略和文化內涵；二是要對企業的生產經營環節設計具體控制措施；三是要設計關于內部控制評價的相關流程，并保證內部控制流程能得到有效的修正與調整。

第五，對內部控制的評價與修正。對內部控制的評價與修正主要分為兩方面：一方面是要對內部控制制度本身進行評估；另一方面是要對內部控制活動開展情況和實施效果進行評價。企業應該在內部控制評價的基礎上提出修正策略。

5 國有企業內部控制流程設計的對策

5.1 內部控制環境的優化

首先，國企應該優化組織架構的內部控制流程。所謂組織架構可以分為治理架構和職能架構。在治理架構方面，企業應該對治理層各部門各流程存在的風險點進行分析，并確定相關的控制點，如果國有企業的代理成本較高，董事會和監事會喪失了對管理層的控制，那么企業就應該將董事會和監事會建設設計為控制點。在內部職能架構方面，設計人員應該根據企業所處生命周期選擇適宜的組織架構，如在初創階段可以選擇直線型組織架構，在成熟階段可以采取事業部組織架構等。其次，設計發展戰略控制流程。國企各方主體都應該加強對戰略的重視，各部門應能從各自的角度設計出企業的發展戰略。各部門在會同協商并確定戰略之后，應該及早部署并細化和落實。與此同時，企業還應該在單位內部大力營造關于發展戰略的文化氛圍，增強基層員工對戰略的價值認同。最后，人力資源內部控制流程設計。企業的人力資源管理是一項系統工作，不僅涉及人力資源管理制度的制定、機構的設置，還涉及人才的引進、任用和激勵等，因此人力資源管理內控流程的設計應涵蓋各個業務環節，例如，在人才引進環節，設計人員應注重人才引進機制的公開性與透明性，并確保企業能夠引進和發展戰略與經營管理實際需要相適應的人才。

5.2 企業購銷活動內部控制流程設計

首先，在采購業務控制流程的設計上，國企要保證采購資金的安全，規范采購業務的資金結算方式，并加強對預付活動的審批，嚴格控制預付款項的比例，規范存貨入庫和支付的程序。同時還應規范請購和審批的手續，企業應該進一步明確采購審批制度，制定采購商品的歸口管理程序，并授予相關部門采購申請權。對于部分金額較大、單位價值較高的采購活動，應事前編制采購預算并上報上級部門審批。其次，在銷售業務的內部控制流程設計上，企業應該嚴格控制賒銷業務的比例，并根據客戶類型的不同確定差異化的信用政策，從源頭上確保應收賬款的質量。與此同時，企業要建立銷售授權審批制度。對于銷售人員申請的賒銷方式，有關部門要嚴格進行審批。此外，國企還應該規范記錄管理工作。在銷售活動方面，企業應該設置客戶檔案和銷售臺賬。在資金活動方面，要保管好會計憑證。最后，資金活動控制流程設計，一方面，企業應該保證資金活動的安全，相關人員要嚴格保管現金資產，不得出租和出借結算票據。另一方面，要提高資金的使用效率。企業應完善落實資金預算管理制度，采用科學合理的方法編制預算并加強對預算執行過程的監督與控制。

5.3 資產管理內部控制流程設計

基于資產的內部控制流程設計應堅持價值管理和實務管理相結合的原則。文章以固定資產為例探討了控制流程的設計過程。首先，要建立固定資產投資預算制度。國企建立固定資產投資預算制度主要包括兩方面的內容：一方面，要抓好項目的可行性研究。企業選擇合適的投資分析方法，確定作出的投資決策科學合理。財務部門要對固定資產的資本支出預算進行合理評估，降低資本支出預算錯誤的可能性。另一方面，要關注投資項目的機會成本，例如，對于發展初期的企業而言，可以以銀行存款利率為固定資產投資的機會成本底限。此外，要嚴格執行預算。對于已經確定的預算，如無意外情況不得進行調整。如果出現突發狀況，要嚴格按照程序調整預算。其次，要規范固定資產的驗收控制流程。對于外購的固定資產，驗收人員應該判斷購置合同和預算吻合后再根據購買合同對固定資產的品種、規格和數量進行審核和驗收，并出具驗收報告。最后，加強對固定資產的日常維護和使用。在固定資產實物管控方面，一方面要健全固定資產臺賬，確定使用部門臺賬和財務部門臺賬分開管理的制度，并明確固定資產的編號管理程序。另一方面，要建立固定資產的維修保養制度。企業應及時檢查固定資產的使用狀況并制定年度維修計劃，定期對固定資產進行保養，以延長其使用壽命。

5.4 內部信息傳遞控制流程設計

內部信息傳遞過程的控制流程設計關系到信息在企業內部和外部之間的傳遞效率，不得不引起企業的重視。第一，企業應該基于發展戰略構建內部信息報告的指標體系，并充分考慮成本效益原則，將企業的中長期發展戰略均納入其中。與此同時，要保證各指標之間的邏輯關系能夠隨著環境的變化而進行調整。第二，企業必須以企業需求為導向確定應收集和整理的信息類型，盡量滿足信息使用者的要求。第三，企業必須增強信息報告的可讀性和可靠性。信息報告編制要充分考慮使用者的知識背景和理解能力，要盡量采取通俗和簡潔的語言去傳遞信息，同時內部要提升對信息報告的審核速度，應從多個方面提升信息質量。第四，企業應該制定嚴格的信息傳遞制度和安全管理體系。數據泄露是導致信息傳遞失敗的重要因素，因此，企業可以從多個方面加強信息安全管理，如制定規范的信息傳遞程序、制定信息傳遞的“綠色通道”機制、做好信息傳遞過程中的授權審核和交接記錄、建立信息檔案管理制度等。第五，應建立重大信息的決策審批制度。受限于主觀經驗和能力的限制，部分報告使用者在對信息的解讀方面還存在一定的

誤區。企業可以建立重大信息決策集體審議制度，實現群策群議。

5.5 內部監督的控制流程設計

內部監督是內控活動的最后環節，國有企業要建立覆蓋多個主體的內部監督體系。第一，要實現“N+1”的大監督體系，該體系是指在企業黨委領導下，由集團紀檢監察部協調下聯合開展監督管理的模式。其中的“1”是企業的紀委部門，“N”指的是負有監督管理責任的各個職能部門，如法務部門、審計部門和財務部門等。第二，要明確各監督部門的責任。針對存在多個監督主體的情況，國有企業必須理清各部門的監督范圍和職責權限，以及在監督發現問題之后的處置問責程序，因此國企應盡快建立監督責任清單。第三，監督力量要實現整合。國企一定要避免紀檢監察部門的單打獨斗，大力革除各部門各自為戰、條塊分割的機制弊端，整合監事會、紀檢監察、審計、法律、財務等力量，合理應用聯席會議機制，減少重復監督，降低監督成本，提升監督職能。第四，要實現內部監督環節的全覆蓋。部分國企實施的是多元發展戰略，管理鏈條較長，環節較多，涉及原材料采購、業務營銷、稅務管理、投資分析、安全管理和廉政建設等多個方面。國企不僅要覆蓋環節的全方面，還要針對權力集中的關鍵崗位實施重點監督。與此同時，國有企業還要實現監督維度上的“合縱連橫”。在橫向監督維度上，企業要實現對企業本級和其他職能部門的平行監督；在縱向監督維度上，國企要實現對下屬單位和各分子公司的監督。

6 結語

在經濟發展模式調整的背景下，國有企業面臨的市場競爭日益激烈，其必須優化和調整內部管理制度。內部控制作為管理制度的重要類型，關系企業運營效率和安全生產的水平，應該得到高度重視。實際上，部分國有企業的內部控制流程還存在一系列的弊端和漏洞，嚴重阻礙了國企的混合所有制改革，因此，國企必須從多個角度入手實現對內部控制流程的優化和設計。文章結合內部控制理論介紹了內部控制環境、資產管理、信息傳遞和內部監督的流程設計，期望文章的研究能為國有企業內部控制水平的提高提供一定的參考和借鑒。

【參考文獻】

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