集團公司實施全面預算管理的重點和難點分析

曾珺

摘 要：現代企業在生產和經營的過程中，因其所處的市場環境較為復雜多變，企業面臨著較多的不確定因素。很多企業為更好地適應市場環境，增加企業的經濟收益，確保企業快速發展，就積極推行改革、改進優化財務管理制度和流程，推動企業轉型升級。但是部分企業在轉型發展中面臨較多的問題，為了使企業擴大生產經營規模，提高企業的綜合競爭力，企業不僅要樹立創新意識，加快財務管理轉型升級，推動企業良性發展。而且還要重視預算管理工作，通過預算管理，根據企業內部的現實需要合理調配各項資源，避免資源浪費，同時還可以規避各種經營風險，降低企業的成本支出，促使企業實現自身的經營管理目標。而集團公司不僅要加強內部各部門的預算管理活動，還應當強化各子分公司的管控，對子分公司的預算管理目標進行分析，對其合理性和科學性進行審查，并且嚴格監督各子分公司的預算管理活動的執行情況，同時還可以統籌內外部的各項資源。

關鍵詞：集團公司；全面預算；預算管理；重難點

預算管理是現代企業加強內部控制的有效管理手段，集團公司要想加強內部控制與管理，提升整體的管理成效，就應當樹立預算管理的意識，完善相關的預算管理制度，在編制預算管理的時候應當采用科學的編制方法。并且強化內部監督和管理，而領導層也應當參與對預算管理的結果進行分析活動，根據集團公司整體的發展目標和業務需求調整預算管理制度，提升企業經營管理水平。而集團公司實行全面預算管理可以實時掌握內外部各項資源的使用情況，并且科學分配資源，提高資源的運用率，同時還可以減少成本費用，使集團公司形成一定的市場競爭優勢，推動企業穩定發展。本文闡述了集團公司實行預算管理的意義，并且針對集團公司在推行全面預算管理中存在的不足進行分析，并提出了具體的解決方案，為集團公司加強內部控制，提升財務管理水平提供參考性建議。

一、全面預算管理概述

（一）概念

全面預算管理是企業通過綜合性的管理體系，對企業內部的財務及非財務資源進行合理分配和安排，對企業內部的人力、資產等資源進行科學管理的活動。企業實行全面預算管理具體包括預算編制、預算審核以及預算執行等環節，企業定期對預算管理的執行過程進行監督和管理，全面掌握企業預算管理目標的完成進度，并且根據預算的執行情況不斷調整預算管理目標的內容，使企業可以更好地完成預算管理目標。

（二）職能

1.整合職能

集團公司會根據自身的業務發展規模以及實際需求設立相應的子分公司，其不僅要加強對內部各部門的管理，還要強化對子分公司的管控，集團公司通過全面預算管理活動可以對集團內部以及各下屬分支機構的資金進行整合，加強對人、財、物的管控，提升企業內控水平。而且集團公司還可以通過預算活動對預算管理目標進行調整，在調整的過程中，集團公司應當以整體的經營發展目標為導向，可以推動戰略目標的實現。同時集團公司還可以在編制預算目標之后，將目標進行層層分解，有助于各部門、各子分公司整合和優化管理部門和治理機構，提高預算管理的質量和效率。

2.規劃職能

集團公司實行全面預算管理可以對近期發展目標進行規劃，統籌發展。集團公司在對發展目標進行分解和細化的過程中，可以按照集團公司整體的發展戰略目標合理規劃公司短期內的具體經濟活動，優化公司內部組織機構，為集團公司的整體發展指明方向。

3.控制與管理職能

集團公司加強內部控制與管理，營造良好的內部控制環境，加強對公司經營風險的評估和分析，可以科學防范和應對各種風險。而集團公司強化預算管理，制定公司預算管理的總目標，并且根據總目標合理編制預算，采用科學的預算管理方法，對公司一段時期內的資金支出等活動進行規劃。同時企業加強預算執行過程中的管理和監督，使公司可以提高會計信息的質量，及時發現各種風險，并通過預算考評管理以及事后差異分析工作不斷調整預算，及時解決公司運營中的所有問題，降低企業的經營風險，減少企業的經濟損失。

二、集團公司實施全面預算管理的具體目標

（一）強化對子分公司的管控，維系集團公司穩定發展

集團公司在對子分公司管控的時候，一般主要對其資金以及經營活動進行管理，通過查看其經營數據以及財務報表了解各子分公司的具體經營狀況，而在具體的管控環節中，各子分公司為了獲得總部的資金支持就會擅自改變一些財務數據，不能為集團公司科學決策提供準確的會計信息。而集團公司加強預算管理，可以對各子分公司提交的預算管理目標進行審核，在通過總部審核過后交于子分公司執行，而且集團公司還應當監督子分公司預算活動的具體執行情況，對子分公司的預算管理活動進行指導和管理，這樣集團公司就可以實時查看并了解各子分公司的業務報表以及財務數據。集團公司還可以針對各子分公司在預算執行過程中產生的偏差原因進行分析，提出指導意見，使集團公司強化了對子分公司的管控，維系集團公司穩定發展。

（二）優化內部資源配置，提高財務管理水平

集團公司由于內部經營規模較大，其資源分布也較廣，集團公司要想整合資源，提高資源的使用效率，就應當實行預算管理，通過預算管理進行合理的分配。集團公司站在宏觀的角度，全面了解和掌握集團內部以及各子分公司的資源分布情況，統籌管理，幫助集團公司對各項資源進行合理分配，保證集團公司各項經濟活動的順利開展，這樣集團公司可以科學規劃，合理分配，優化內部的資源配置，提高集團公司財務管理的水平。

（三）增加經濟收益，實現企業整體的經營管理目標

集團公司實行全面預算管理可以使公司樹立資源節約、成本管理的意識，在生產和銷售等各個環節中可以引進先進的科學技術，提高勞動生產率，降低人力資源成本，減少原材料浪費，使公司可以有效降低整體的成本費用，增加經濟收益。而且集團公司為了實現預算管理目標，制定了嚴格的資金使用和監督制度，全體員工按照資金使用制度申請和使用資金，而集團公司在投融資環節中，也會做好可行性分析，在做好全面的市場環境和項目分析之后，才會進行投融資活動，避免公司盲目投資，降低企業的投融資風險，減少了經濟損失。而集團公司的預算管理是根據整體的經營管理目標而設置的，預算管理是企業實現整體經營管理的手段和方式，集團公司加強全面預算管理，可以使公司更好地完成既定任務和目標，實現公司整體的管理目標，確保集團公司健康、穩定發展。

三、集團公司實施全面預算管理的重點與難點分析

（一）子公司業務多元化、標準多元化

集團公司下設較多的子分公司，子公司具有獨立的法律資格，能夠獨立承擔民事責任，而集團公司在設置子公司的時候，其業務范圍不同，同時也不在一定的區域內，集團公司對子分公司管理難度增加。而子分公司的經營范圍以及業務模式都不同于集團公司，而且集團公司下設的子分公司越多，業務范圍的多樣性，導致子分公司執行標準多元化。集團公司并不能將子分公司當做內部各部門統一流程和標準，而應當由各子分公司的經營特點和實際發展需求制定具體的業務管理制度和流程，標準多元化給集團公司實施全面預算管理工作帶來了一定的難度。

（二）部分子公司對預算管理意識不強，導致參與程度不夠

集團公司為了強化內部控制，加強對子分公司的管控，實施了預算管理，要求子分公司制定和編制預算，進行審核通過后下發執行，這樣可以使集團公司優化內部資源配置，減少資金的使用成本。但是部分子分公司對預算管理意識不強，其認為在資金不足或者管理不善的情況下，集團公司都會注入一定的資金扶持企業正常運營，因此子分公司對預算管理的意識不強，導致其參與程度不夠，影響了集團公司預算管理的進度。

（三）預算管理目標的控制與執行力度不足

集團公司較為重視預算的編制環節，并且根據企業內部的各項經營活動采取了不同的預算編制方法，提高了預算編制的科學性與合理性。但是集團公司在制定了預算管理目標之后，其不重視預算管理目標的執行活動。究其原因，可以分為幾下幾個方面的原因：第一，集團公司缺乏科學的預算管理制度和流程，導致公司內部預算執行力度不足；第二，集團公司在制定預算管理目標時，未以公司整體的發展戰略目標為導向，也未結合公司具體的發展狀況，預算管理目標缺乏科學性，從而導致預算管理目標的執行力度不足；第三，預算執行信息反饋不及時，由于缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算反饋信息的質量和時效性較差，造成信息不對稱；預算以事后匯報為主，無法做到事前和事中控制。導致預算控制力度不足。

（四）預算考核評價機制不健全

集團公司為了提高工作質量和效率，確保集團內部以及各子分公司都可以完成預算管理工作的既定目標和任務，應當在預算管理中加強績效考核管理，將兩者可以有效地結合起來，確保各子分公司各項預算目標的順利完成。但是現階段有些集團公司在實行全面預算管理的過程中，未重視考核機制的建立和完善，導致公司缺乏有效的績效管理體系。雖然部分公司已經制定了相應的考核機制，但是由于其應用技能不夠純熟，致使預算管理的考核結果缺乏公正性和準確性。而且部分公司對績效考核的結果應用不足，不能將績效考核的結果及時通知到具體的崗位員工，員工也不能及時調整自身的工作方式，不能充分發揮績效考核管理的作用。更重要的是，公司在績效考核之后，未完善嚴格的獎罰措施，也未對相應的員工進行處罰和獎勵，長期以往會抑制員工參與預算管理的熱情，導致集團公司的預算管理目標難以實現。

（五）信息化建設難點分析

在信息化背景下，集團公司在推行全面預算管理的時候，應當充分運用信息化管理平臺，加強集團內部各部門以及各子分公司之間的聯系，將大量的資源數據進行共享，提高內部的溝通效率。但是大部分集團公司未認識到信息化系統建設的重要意義，也未在信息化建設工作中投入較多的資金，導致集團內部工作效率低下。而且各子分公司都是各自為政，根據自身的經營特點和需要隨意選擇了一款信息化軟件，與集團公司的信息化軟件之間不能進行數據共享，影響企業內部信息的處理，降低公司的運轉效率。

四、集團公司實施全面預算管理的有效對策

（一）科學編制預算，提高預算的科學性與合理性

第一，集團公司應當采用科學的預算編制方法，制定集團整體戰略目標，并且層層分解至各責任中心。第二，集團公司還應對子分公司進行授權審批，子分公司在財務活動發生之前，對授權金額范圍內的日常經營活動可自行決定支出，對于子分公司的對外投資、貸款等重大項目必須經集團有關部門審議批復后實施。

（二）子分公司財務負責人的任命及輪崗

第一，集團應對子分公司財務負責人實行統一管理，各子分公司財務負責人由集團統一聘任派駐，集團負責人員的任免升降、考核評定以及定薪定獎等。子分公司的財務負責人需定期向集團公司進行述職，報告任命期間子公司經營狀況、工作情況，并由子分公司總經理及集團公司雙向考核并簽署意見。第二，實行各子分公司財務負責人之間定期輪崗機制，可防范子分公司財務人員腐敗現象的發生。

（三）提高員工預算管理意識，培養預算管理的人才

第一，集團公司要大力開展全面預算管理理念的宣傳活動，給員工宣傳全面預算管理對企業發展的影響，使員工可以轉變思維，積極學習預算管理的相關理論知識，增加員工知識的儲備量；第二，企業應當重視人才培養工作，不僅要針對內部員工進行培訓，引導其外出學習一些先進的預算管理經驗，還要引進專業的預算管理人才，制定人才培養計劃，并且完善相應的人才考核和獎勵方法，吸引和留住人才，為集團公司開展預算管理工作提供支持。

（四）建立內部審查制度，深化預算管理目標的執行力度

集團公司應當建立內部審查制度，設置內部審計崗位，對集團內部的預算管理行為進行監督和管理，并且及時對行為人進行處罰和獎勵，調動員工的積極性，深化預算管理目標的執行力度。而且集團公司還應當制定完善的獎罰措施，為公司績效管理工作提供執行依據。

（五）健全預算考核機制，實現預算管理總目標

集團公司應當根據自身的實際需求，并且借鑒同行業的現金管理經驗，制定績效考核評價體系，并且根據工作性質合理設置績效考核的指標，按照指標對員工的預算管理工作進行考核，提高考核結果的準確性。而且集團公司還應當加強考核結果的應用，管理人員應當認真分析績效評價的結果，優化和調整下一階段的預算管理目標，有助于集團公司實現預算管理總目標。

（六）加強業財融合，提高企業信息化應用水平

一方面，集團公司應當大力推進信息化系統建設，集團公司引進科學的辦公軟件，并且在子分公司中大力推行，使集團公司與子分公司的信息化系統可以統一。同時集團公司可以制定標準的信息化管理制度和流程，各子分公司參照自身的業務情況進行調整和改進，提高企業的信息化應用水平；另一方面，集團公司可以利用信息化系統強化對子分公司的管控，在線處理子分公司的預算審核和監督等工作，極大地提升了辦公效率。

五、結束語

綜上所述，集團公司應當加強對內部各部門以及子分公司的資源分配考核管理工作，提高全體員工的預算管理意識，使集團公司可以高效地組織各項經濟活動，并且為公司的發展提供合理化、科學化的方法。集團公司還應當重視信息化系統建設，運用信息化系統對內部以及各子分公司的預算管理目標進行審核和監督，有助于集團公司快速實現其經營管理目標。

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