人力資源綜合利用中企業文化和標準化的交替作用

章浩　王吉友

【摘? 要】在國有企業人力資源管理中，對于校園招聘的新入職員工和跨部門調任的老員工，企業文化和標準化對于不同入職階段的員工分別發揮著重要作用，交替影響著不同階段員工的工作表現。論文將企業文化和標準化影響曲線的交叉點稱為“交替轉折點”，即在轉折點之前由企業文化對員工勝任工作的能力發揮主導作用，而在轉折點之后則是標準化起到關鍵影響。同時，這一交替轉折點也是員工角色的轉變點，員工重用的平衡點，以及員工離職的臨界點。論文對此做了定性分析。

【關鍵詞】人力資源；標準化；企業文化

【中圖分類號】F272.92【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）05-0077-03

1 引言

在國有企業人力資源管理中，一般存在著校園招聘新員工和跨部門調任老員工兩種人力資源利用模式。然而，對于同樣是接觸全新工作但處于不同入職階段的員工類型，在企業中卻往往存在著這樣一種有趣的現象，即從校園招聘中新入職的員工需要接受一定周期的入職培訓，包括公司介紹、實地參觀、職業規劃、安全教育等內容，旨在讓新員工對企業文化、產品特點、辦公布局、安全生產等各方面產生一個總體的認識；而對于企業跨部門調任的老員工，則只需要人力資源部門出具調動令，即可立即辦理工作交接手續，實際中甚至不需要經過任何培訓，即能夠“即插即用”地前往新部門接手新工作。

為何企業在人力資源管理中會對新老員工存在不同的使用方式？筆者認為，這主要是在這兩種用人模式中分別由企業文化和標準化這兩大因素交替發揮著主導作用，即新入職的員工主要受到企業文化認知不足的影響，而老員工在不同崗位間的游刃有余則憑借的是企業標準化建設的積極效果。

2 人力資源綜合利用中的企業文化和標準化因素

2.1 企業文化和標準化的概念

①企業文化。企業文化是被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知[1]。企業文化是無形的，它與企業管理的各個環節有機整合，并且決定著員工的思維方式。在企業文化的無形影響下，員工在潛意識的行動過程中會體現出企業倡導的價值觀，從而自覺地踐行企業文化。

②標準化。標準化是指在經濟、技術、科學和管理等社會實踐中，對重復性的事物和概念，通過制定、發布和實施標準達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益[2]。而標準化管理則是指依托各種外部標準（包括法律、法規、國際標準、國家標準、行業標準、地方標準以及其他相關規則）和內部標準（企業制定的各項規章制度和標準化文件）為基礎的管理體系。

2.2 兩種用人模式中企業文化和標準化的影響作用

2.2.1 企業文化和標準化發揮不同作用的案例分析

為更加直觀地描述出企業文化和標準化兩種因素對企業中處于不同入職階段的員工的影響作用，本文將首先借助Q公司的付款簽字流程來舉例說明企業文化和標準化是如何對企業中新老員工分別發揮主導作用的。

一方面，Q公司的付款簽字流程有著明確的標準化財務管理制度。該制度規定了執行對外付款需要履行的簽字流程，即由經辦人、部門領導、財務部門領導、公司分管領導、公司總會計師和公司總經理簽字后，交由財務部門出納辦理付款手續。按理說，只要按照這一標準化流程即能完成一筆付款業務。然而另一方面，僅僅依靠這一套書面的制度標準并不能保證該付款流程的順利執行。這個標準化流程的執行恰恰離不開經辦人對企業文化的認識和了解，因為相關財務制度中并沒有明確規定付款的簽字順序。

如果是一名新入職的員工，由于他對企業文化的認知還不夠深入，此時即便有著標準化文件的指導，他也很可能搞不清楚應該使用哪一種付款單據，不知曉不同領導的辦公室位置，更不可能得知在公司的隱形規范中，需要由總會計師做最后的簽字審核。而一旦違背了這一套習慣性的簽字順序，相關領導反而很可能會因為顧忌自身違反慣例而對其拒簽。所有這些環節都屬于企業的隱形規則，不太可能寫在明面的標準化文件中。因此，對新員工而言，深入了解企業文化對其工作的完成起著重要作用。

而對于一名跨部門調任的老員工來說，他是已然了解這些隱形規則的。所以他需要付出的努力就是熟悉新部門的簽字流程標準，知道該部門的分管領導，然后按照付款標準化文件的指導就能順利地完成付款簽字手續。因此，老員工更為依賴標準化管理帶來的工作便利。

基于以上案例，很明晰地指出了對于企業不同入職階段的員工，即新入職員工和老員工，影響其工作表現的主要因素分別在于其對企業文化和企業標準化的認知和認同。下文將分別從企業文化和企業標準化兩個角度對企業員工的不同影響作用展開分析，進而總結出企業文化和標準化對于企業人力資源利用的交替作用。

2.2.2 新入職員工以學習企業文化為主

通過校園招聘來的新員工，面臨著很大的身份轉變挑戰，即在此之前許多年都處在象牙塔般的校園環境中，然后突然一步切換到了完全陌生的工作環境。他們初入企業時恰好是其正式踏入社會的第一站，可以說是其人生的一大轉折點。因此，在進行新員工培訓時，首先是要讓企業文化浸潤到員工的精神和行為之中，讓他們在從學生轉變為企業人的過程中，逐漸地熟悉、適應企業環境并開始初步規劃自己的職業生涯，正確定位自身在企業中的角色，使其發揮自身才能，滿足企業的需要。

新入職培訓需要對每一名初入企業的新員工宣講企業歷史、行為規范和組織結構，幫助他們了解基本工作流程、人員狀況和同事關系等，目的是為了讓新員工更好地融入企業大家庭。此外，入職培訓本身就作為企業文化建設范疇的一部分，其主要作用還包括培養員工對企業的歸屬感與忠誠度，并且塑造員工的日常工作習慣，期待新員工承載起企業文化的傳承與延續的責任。

與此同時，Q公司的新入職員工還設立了一種“以師帶徒”的培訓機制。新員工在入職后的前半年時間里，主要以完成輔助性的工作為主，目的是熟悉自己即將從事的工作崗位。在這一階段，標準化對于新入職員工而言尚不是一個十分重要的影響因素。他們只是跟著“師傅”學習局限于“師傅”所在崗位的一些工作規范，暫時還沒有機會接觸企業標準化建設的理念和要求，更無法深入學習和掌握公司完整的標準化管理制度。因此，如圖1所示，在新員工入職初期，學習企業文化的重要度明顯更高，其偏向企業文化的斜率更為陡峭，而此時對標準化認識的完整性和緊迫性都還顯得不是很充分。

2.2.3 老員工需要迅速掌握新工作的標準化流程

與新入職員工正相反的是，對于跨部門調任的老員工，經過在公司多年的工作，其對企業文化已然深諳于心。無論是對公司有形的規章制度和正式結構，還是對公司內部的隱形關系網和不成文的行為規范，他們都有著自身基本的了解和認識。作為公司“老人”，企業文化已成為其固有的背景知識，不會對其接手新調任的工作崗位產生任何阻礙。

因此，對于老員工的任用，相對于企業文化的影響，可以說其實是企業標準化建設的成果在發揮著主要作用。無論是誰，在面對新部門、新工作時，肯定都存在著一定的陌生感。然而，除了專業技術因素外（其實在實際觀察中，晉升、尤其是跨部門晉升領導職務時，專業因素并不是最重要的考慮因素），讓老員工對新工作迅速上手的關鍵因素就是在整個企業中對于各項工作的標準化和制度化管理。如果企業缺乏標準化管理體系，完全靠崗位上的個體員工自行積累經驗而不形成統一的工作制度，即便老員工熟練掌握企業的各項非正式規則，面對全新的工作必然也跟新員工一樣，是“兩眼一抹黑”，理不出頭緒。所以，在已諳熟企業文化的基礎上，企業標準化建設對于老員工調任新工作的信心更為重要。

2.2.4 企業文化和標準化對人力資源利用的交替作用

通過上文的分析可以發現，在企業對人力資源的綜合利用中，企業文化和標準化在員工進入企業后的不同階段分別發揮著主導作用，它們對于員工自身的成長都起著重要作用。然而，如果將企業文化和標準化對新老員工的不同作用擬合起來，如圖1所示，即可發現企業文化和標準化交替影響著企業員工面對新工作時的勝任能力。在“企業文化”和“標準化”兩條曲線交叉點之前，主要是企業文化發揮主導作用，而在交叉點之后則是標準化的影響度逐漸上升，因此將這一交叉點稱為“交替轉折點”，即企業文化和標準化對員工工作能力的影響是此消彼長的。

3 企業文化和標準化的交替作用對人力資源管理的啟示

上述企業文化和標準化對新老員工影響作用的交替轉折點，不僅僅是員工在企業中感受到的外在環境的變化，而且也是影響企業用人決策和員工本人職業規劃的一個重要均衡點。下文將試圖提出企業文化和標準化的交替作用對企業人力資源管理的三點啟示。

3.1 交替轉折點也是員工角色的轉變點

當企業文化和標準化對員工的影響作用曲線產生交叉之時，這同時也是員工角色發生轉變的臨界點。在此之前，新員工主要以學習企業文化為主，通過深入認識企業歷史、行為規范和組織結構，從而了解企業中的基本工作流程、人員狀況和同事關系等，目的是為了讓自己更好地融入企業大家庭。而與此同時，其所從事的工作績效尚不是企業考核的重點。在實踐中，國有企業往往在新員工入職一段時間后才開始對其進行績效評定，這表明企業在員工入職初期還只是側重于讓員工熟悉企業、了解工作，而不急于將其納入標準化的管理之中。

當新員工深入了解了企業文化之后，即掌握和適應了企業運行的“潛規則”后，這時企業文化將成為員工的背景知識，轉變為其潛意識思維和行動中的一部分。從這一點開始，盡管企業文化仍將對員工以后在該企業的工作中發揮著重要作用，但企業文化終究只是員工開展工作的一個基礎。對員工評價的直接指標則是其績效完成度，績效評價標準與企業的標準化管理有著密不可分的關系。因此，在經過交替轉折點之后，員工就需要意識到自己的“新人”身份已經轉變，要將其工作重心主動嵌入到與其績效評價相關的企業標準化管理之中，全面掌握各項業務工作的基本流程，為勝任自己的本職工作而努力。

3.2 交替轉折點亦是員工重用的平衡點

如前文所述，Q公司的新入職員工需要經歷一種“以師帶徒”的培訓機制。在入職初期，新員工以“學徒”身份跟隨“老師”學習工作業務，所接觸的是一些較為零散的工作任務，而不能獨立地完成系統全面的工作流程。因此，在這一過程中，從企業角度，對新員工屬于培養性質，而對其工作產出不做過多要求。

然而，當員工熟悉了企業文化而標準化的主導作用占據上風之后，此時企業應考慮對員工更多地“壓擔子”。對于剛剛完成新老角色轉變的員工，應逐漸地讓其獨立接手更多更全面的工作，全方位鍛煉其工作能力和工作水平。所謂地鍛煉工作能力和水平，并不是讓員工像無頭蒼蠅一樣去自行摸索工作的方式方法，而是要讓員工知曉企業處理這項工作的標準方法、流程、制度和規范，在標準化管理的基礎上發揮員工的主觀能動性和創造性，從而更好地有利于績效達標和員工提升。

相反，如果在經過交替轉折點之后仍不給員工分配更重要的工作，將會影響員工的工作積極性。根據馬斯洛的需求層次理論，人都有自我實現的需要，即要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發揮自己的潛在能力。員工在已經充分了解企業文化之后，卻仍在從事一些較為零散而簡單的工作，難免會產生無所事事、不受“重用”的感覺，甚至會覺得自己融入不了企業文化，因而產生消極的工作情緒。

3.3 交替轉折點還是員工離職的臨界點

根據Q公司的統計，新員工入職的第2至3年往往是其離職的高峰期，這與對企業文化的適應期是高度重合的。這里主要有兩方面的原因。第一即是如上文所述的員工感覺不受“重用”，在經過“新人”的鍛煉之后工作量卻不飽和，無法滿足其自我實現的需要，也不能學習新知識使自己的工作能力得到提升，因而對自己的職業規劃產生另謀他路的想法。

第二則是因為員工在熟悉企業文化之后不認可這種企業文化。企業文化除了上文提及的企業歷史、行為規范、組織結構、工作流程、人員狀況和同事關系等眾多要素之外，還包括薪酬水平、工作節奏、行業地位等其他因素影響著員工的職場心理。例如，在同一行業中，外企的工資水平可能高于國內企業，民企的工作效率可能高于國有企業，而知名企業的光環可能高于普通企業等等。所有這些因素都可能讓員工對企業文化產生自己不同的想法。一旦員工充分了解了一個企業的企業文化之后，如果感覺其與自己的想法格格不入，將很可能會提出離職。

4 結語

在國有企業人力資源管理中，對于校園招聘的新入職員工和跨部門調任的老員工，企業文化和標準化對于不同成長階段的員工分別發揮著重要作用，交替影響著不同階段員工的工作表現。本研究將企業文化和標準化影響曲線的交叉點稱為“交替轉折點”，即在轉折點之前由企業文化對員工勝任工作的能力發揮主導作用，而在轉折點之后則是標準化起到關鍵影響。同時，這一交替轉折點也是員工角色的轉變點，員工重用的平衡點，以及員工離職的臨界點。本文對此做了定性分析，后續研究可以在此基礎上進行定量分析，更為精確地確定對于新入職員工而言這一轉折點的到來時間，從而有助于有效提升人力資源管理的質量和效率。

【參考文獻】

【1】周一帆.關于企業文化建設與標準化管理有機結合的探討[J].理論學習與探索，2016（06）：81-83.

【2】譚越，倪彩菱，鄭輝，等.標準化與企業文化建設的關系淺析[J].中國標準化，2021（16）：17-21.