探討保障性住房成本控制

王娜

［摘 要］國民經濟的迅速發展帶動房地產企業發展繁榮，人民群眾居住條件有了極大的改善。但部分中低收入家庭仍然存在住房問題。為此，我國政府借鑒了國外先進經驗，出臺了各種保障性住房政策。隨著相關政策的不斷完善，保障性住房建設力度也在逐步加大，資金問題成為保障性住房建設過程中的難點。保障性住房不僅會讓政府失去原本應形成財政收入的土地出讓金，而且需要政府撥付資金用于建設及運營，一定程度上增加了建設成本。為了探討如何落實保障性住房成本控制管理，本文以保障性住房相關概述為引線，闡述了保障性住房成本管理現存問題，并針對性地提出了改進策略。

［關鍵詞］保障性住房；成本控制；優化策略

［中圖分類號］F28文獻標志碼：A

保障性住房是政府重大民生工程，主要用于解決低收入有購房需求群體的民生問題，政府對戶型及室內面積均作出明確的規定，具有較強的政策指向性。在保障性住房建設及運營過程中落實成本控制，有利于提升經濟效率。對開發企業而言，其經濟效率與成本控制效果有直接關系，但落實成本控制時多為建設前期，因工期緊張、造價低廉，加之質量要求嚴格等因素，如何落實成本控制成為開發企業探討的重點。

1 保障性住房相關概述

1.1 保障性住房的定義

保障性住房是政府為中低收入住房困難家庭提供的限定標準、限定價格或租金的住房，是具有社會保障性質的住房，與商品住房為對立概念，主要由廉租房、經濟適用房、政府性租賃房組成［1］。

1.2 保障性住房的成本構成

對保障性住房而言，其成本控制主要包含土地費用、前期工程費用、建安工程費用、市政公共設施配套費用等，上述費用往往受針對性管控，較為完善的管理制度能夠有效控制資金浪費，但在本文中不屬于重點內容，以下不予詳細表述。

2 保障性住房成本管理存在的問題

2.1 管理意識較為淡薄，管理經驗亟待提升

一方面，部分開發企業認為工期及質量是保障性住房最為關鍵的管控點，忽視了這一類開發項目成本控制的重要性，現行的控制模式缺乏合理性及可行性。管理者思想意識淡薄，未能發揮引領作用，致使相關部門工作人員思想滯后，在成本控制過程中缺乏主動性，阻礙了成本控制工作的有序開展。另一方面，企業大部分管理者由其他企業轉型而來，缺乏房地產開發相關管理經驗，未能將理論知識運用于實際，致使成本管理水平亟待提升。

2.2 管理制度不夠完善，責任分工亟待明確

現階段，諸多企業在管理制度上未能深入研究，現行制度較為粗糙，僅僅對工程預算、合同管理等環節制定了規章條例，致使成本控制全流程中缺乏可依照的規章制度，存在經驗性及自主性行為。部分企業權責不明，未能合理劃分部門責任，分配相應的利益，致使諸多部門將管控重點放在了工期及質量方面，缺乏成本控制意識，且追責制度無法落實，影響成本控制效果。

2.3 成本測算不夠準確，成本目標未能分解

部分開發企業對成本控制尤為重視，但在實際落實過程中，未能重視成本測算。在方法選擇上，往往優先使用目標成本法，但該方法測算結果存在誤差，無法實現精確控制。在成本測算過程中，部分工作人員缺乏經驗，也沒有可靠的同類型項目作為參考，極易導致目標成本核算不準確，后續成本控制缺乏基準。此外，目標成本核算不準確，致使其無法細化分解，對于非人力可控的因素預算部門無法將其控制在目標成本以下，甚至有的部門僅僅將可控制的工程項目拆分出來進行成本控制，將成本空間留給不可控項目，致使目標分解不合理，成本控制計劃的制訂與實際不相符，影響了最終的管控效果。

2.4 計劃執行流于形式，未能實現全流程控制

為了保障項目成本控制效果良好，部分企業制定了相關管控制度，但因目標成本不符合實際需求，制度流于形式，無法發揮其導向及約束作用。有關部門在成本控制過程中出現不合理行為時，往往有足夠的理由開脫，致使企業績效考核管理名存實亡。此外，部分企業缺乏對全過程控制體系的重視，難以與現階段開發企業實際情況相匹配，現有的體系也無法發揮其對開發項目全流程的控制的作用。

2.5 成本偏差未能解決，控制效果不夠理想

為了更好地落實成本控制，相關制度要求各企業在成本計劃落實后定期進行偏差分析，明確實際成本與目標成本之間的偏差，分析偏差存在原因，落實經驗積累，合理調控成本管理體系，動態調整控制計劃，為后續項目開發提供經驗及依據。然而在實際執行過程中，諸多企業部門流于形式，僅僅對成本偏差進行了簡單的記錄及表面描述，未能達到總結的目的，致使控制效果不理想，執行力度不佳。

3 保障性住房管理優化策略

3.1 強化成本控制意識，提升成本管理經驗

首先，承擔保障性住房設計及建設的相關企業，需摒棄傳統的思想觀念，積極學習及引進先進的管理理念，迎合國家相關政策，全面解讀成本控制內涵，強化成本控制意識，增強其責任感。其次，管理者需強化員工思想建設，以專題講座、座談會等形式強化成本控制知識宣傳力度，邀請專業人士講述成本控制的重要性及具體實施內容，促使員工能夠將成本控制意識貫穿設計及建設始終，明確自身職責，發揮主觀能動性。同時，也要重視法律法規知識的傳播，強化相關法律體系的約束力度。

3.2 完善成本管理制度，優化管理組織機構

制度是建設之本。首先，開發企業需立足實際，以戰略發展目標為導向，全面構建完善的管理制度，確保制度的合理性及可行性。其次，要設立專門的保障性住房管理機構，以便其對建設項目進行統一管理。依據崗位要求聘請專業素質較高的工作人員，確保其具備成本管理意識，具有較強的責任感，避免其因自身利益而違反相關規定，影響成本控制質量［2］。與此同時，管理者需依據設計、施工及監理等諸多崗位職責，合理劃分職責權限，做到人盡其用，最大化利用人力資源，降低成本費用。最后，需完善成本責任制度，明確工作內容直接責任人及間接責任人，并建立完善的獎懲制度，直接與成本控制效果掛鉤，定期對項目成本控制執行情況所涉及的人員進行考核，并將考核結果計入當月績效。完善評比制度，激發員工競爭意識，定期對表現優異的部門或員工給予獎勵，激發員工工作積極性；反之，給予適當懲處，起到警示作用。

3.3 準確核算目標成本，分解細化成本目標

目標成本是成本控制各項工作落實的導向，相應工作的落實是在目標成本基礎上，以成本控制計劃為依據開展的。對此，企業需在項目實施前編制詳細的成本目標計劃。值得注意的是，在核算目標成本時企業需重視數據的收集及分析，借助信息化手段收集海量繁雜的數據，深入分析數據背后的含義，可通過倒求預測產品的目標成本。預算部門可查閱成本經驗數據庫，充分考慮市場價格變動情況，測算項目開發總成本，確保最終測算結果真實有效，項目的合計成本小于企業能接受的最大目標成本，在項目審核通過后可以作為施工階段的目標成本。總目標成本確定后，為了保障目標成本能夠實現，需要對其進行細化分解，編制成本控制計劃。值得注意的是，目標成本的分解務必在目標成本預測基礎上，能夠以項目總體情況為依據，對總體目標成本進行分解，確保在分解構成的同時也能分解責任系統，落實目標成本責任，實現權力及利益的具體化、明細化。

3.4 強化計劃執行力度，落實成本全流程控制

在項目具體落實過程中，企業加大考核力度，將實際成本與目標成本相比較，并通過實際不斷完善管理制度及考核體系，強化計劃執行力度，達到成本控制目的。此外，為了保障成本控制效果良好，設計及施工過程中需落實全流程成本控制，避免某一環節費用支出超出目標成本，而影響成本控制效率。首先，設計成本控制方面。政府需要向設計單位提供詳細的住房建設資料，設計單位也要明確保障住房的性質，在設計過程中務必遵循適用性原則，在保障工程質量的前提下，節約建造成本。與此同時，也要重視各個專業的協調合作，合理設計住房面積及結構，確保其能夠滿足購房者的居住需求。設計過程中務必滿足經濟性，做好圖紙審查工作，對可能影響工程質量及成本的問題進行詳細分析［3］。其次，施工成本控制方面。一方面，需控制現場成本，對成本控制人員進行專業化、系統化培訓，豐富其理論知識。另一方面，需強化簽證管理，務必保留簽證資料，為后期結算提供依據。對材料單價進行簽證時務必詳查綜合單價，避免后期重復結算。同時，要選擇適宜的工程價款結算方式，設定結算時間，現場造價控制人員需留取第一手資料，便于后期結算工作的開展。最后，竣工結算階段成本控制需全面收集結算相關資料，并詳細對比原始材料，在審核工程量時也要依據定額規定的計算方法，劃分項目實施審核。若工程量變更，則需詳細審核，避免施工單位虛報工程量。這一過程務必遵循有增必有減的原則［4］。此外，需要詳查工程單價，審查其價格是否符合市場信息價格，衡量建筑材料設備的選擇是否符合投標及圖紙設計要求，審核取費標準，明確成本控制情況，保障住房質量。

3.5 定期分析成本偏差，提升成本控制水平

目標成本與實際成本執行偏差的分析能夠直觀反映各部門目標成本的完成情況，為后續的項目建設提供依據及把控方向。一方面，企業可外聘專家召開專題總結會議，分析成本實際控制情況與目標成本偏差，究其原因，并提出改進策略，促使實際成本不斷趨近于目標成本。另一方面，需組織相關人員細化分解各部門實際成本的控制情況，明確各環節實際成本的控制情況，對超出目標成本的費用進行綜合分析，后續加大管控力度，對人工、材料及機械等諸多因素進行綜合控制，從而達到降低成本的目的。此外，可借助信息化系統優化成本控制系統功能。各部門要及時統計費用支出相關數據，管理人員可依據數據收集情況明確成本變動情況，提醒有關部門及時做出應對策略，實現自動化及智能化管理，及時糾偏，定期分析偏差原因，螺旋式提升成本控制水平。

4 保障性住房成本控制實施保障策略

4.1 完善目標成本管理體系

完善的目標成本管理體系是各項管理工作有序開展的關鍵。對此，開發企業需以項目特點為基礎，在經濟適用的原則上制定項目目標成本，對其進行分解細化。同時，也要以費用支出情況為依據，對各項成本控制內容進行動態化調整。在項目設計及建設初期，務必落實全面預算管理，合理編制目標成本，確保其合理性及可行性，從而對整個項目管理及成本控制活動起到引導作用。在目標成本制定后需將其分解至每個階段工作目標，貫穿項目管理活動的各個環節，結合實際施工情況，形成閉環管理，提升成本控制質量。

4.2 構建長效問責機制

對開發企業而言，落實成本控制工作不僅僅是管理層的工作，也是各個部門、各員工的職責范圍。對此，需強化全員成本控制意識，確保其能夠在滿足質量要求的前提下減少人力、物力及財力等支出費用，將口號轉換為實際行為，促使全員能夠參與到成本控制工作中。為了保障各員工能夠發揮主觀能動性，務必制定成本責任實施細則，實行全員責任制。

4.3 完善績效考核體系

要想高效落實成本控制，務必強化制度及行為約束力。對此，需完善績效考核體系，制定詳細合理的考核指標，樹立創新意識，創新績效考核方法，積極引入平衡計分卡，將成本目標、質量目標、工期目標等分解至各個崗位，確保全員知曉各目標實現路徑，強化制度約束力。以該體系為基礎，企業可適當增加企業各崗位員工的績效獎金，激勵員工工作積極性，使其能夠認真履行職責，部門之間能夠形成合力，以合作監督的工作模式實現成本控制目標。

5 結束語

保障性住房是民生工程，多由政府撥付資金用于建設及運營。因此，遵循節約原則、落實成本控制尤為重要，是提升資金使用效率的關鍵途徑。保障性住房有其獨有的特性，要想落實成本控制，務必遵循全過程原則，從思想觀念、制度體系、組織結構、目標成本及偏差分析等諸多方面入手，通過成本控制管理體系的完善、績效考核體系的構建及問責制度的落實等保障措施實現成本控制，縮減目標成本與實際成本之間的偏差，助力保障性住房建設企業良性發展。

參考文獻

［1］陳小燕. 上海市大型居住社區保障性住房項目結算與成本控制探討［J］. 工程與建設，2019，33（2）：299-301.

［2］王俋炅. 保障性住房建設成本控制分析［J］. 住宅與房地產，2021（9）：15-16.

［3］崔穎. 淺談當前保障性住房建設與管理存在的問題及對策［J］. 建材發展導向（下），2022，20（20）：61-63.

［4］陳艾. 保障房建設中工程造價成本的有效控制分析［J］. 內蒙古煤炭經濟，2021（6）：77-78.