業以才興：面向世界一流財務管理體系的數字化財務人才培養模式

王永妍 溫素彬

【摘要】要實現中國式現代化， 就要實施科教興國戰略， 強化現代化建設人才支撐。中央企業要建立世界一流財務管理體系， 必須首先建設起一支具備優秀數字化能力的一流財務管理團隊。針對這一問題， 從團隊梯度與異質性的視角出發， 通過系統梳理一流財務管理團隊所應具備的數字化財務人才的類型， 在明確人才培養層次、 重點和課程體系的基礎上， 結合目前的培養困境，提出“課題引領+跨類協同+校企共贏”的培養模式， 并從體制機制、 流程管理、 導師建設、 考核評價、 產業學院等方面提出保障措施。

【關鍵詞】財務管理體系；數字化財務人才；團隊建設；培養模式

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2023）11-0016-7

黨的二十大報告提出： 世界百年未有之大變局加速演進， 新一輪科技革命和產業變革深入發展， 國際力量對比深刻調整， 我國發展面臨新的戰略機遇； 以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興。要實現中國式現代化， 就要實施科教興國戰略， 強化現代化建設人才支撐。2022年初， 國務院國資委發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》， 提出通過10 ～ 15年左右的努力， 絕大多數央企要建成與世界一流企業相適應的世界一流財務管理體系。這不僅僅是中央企業應肩負起的歷史使命， 也是所有大中型企業集團應樹立的奮斗目標， 通過企業的高質量發展來推動經濟的高質量發展。

建設世界一流財務管理體系， 首先必須建設起一支世界一流的財務管理團隊。面對“大、 智、 移、 云、 物”等新一代信息科技的挑戰和機遇， 以“數字技術與財務管理深度融合”即財務數字化為抓手， 推動財務管理從信息化向數字化、 智能化轉型， 是建設一流財務管理團隊的必行之路。因此， 財務數字化能力是優秀財務管理團隊所必備的核心能力之一。那么， 會計高等教育應如何為世界一流財務管理團隊建設培養數字化財務人才呢？目前仍是亟待解決的問題。

一、 文獻回顧

數字化財務人才培養是會計教育研究的熱點問題之一， 現有研究主要可分為三個方向：

1. 站在宏觀層面， 探索數字化財務人才培養的模式與路徑。例如， 唐大鵬等（2020）根據經濟供給側結構性改革的要素結構理論， 分別從資本投入、 人力資本、 跨學科資源、 教學制度、 科技和數據六大要素分析了傳統會計教育供給失衡的挑戰， 并基于六大要素結構創新， 提出了會計教育供給側改革的思路。徐玉德等（2021）分別從加強課程教學和教師團隊建設、 全面提升會計人才綜合素質以及培養“九種能力并重”的復合型高素質人才三個方面， 闡述了適應數字經濟發展的會計教育轉型與人才培養路徑， 并針對會計從業人員職業規劃提出建議。蔣瑜峰等（2022）分別從高校會計教育、 在職會計教育兩個方面提出財務智能化趨勢下會計人才培養改革的思路， 其中： 高校會計教育需要從優化內部資源、 保障教學質量、 拓展學生素質、 向外部多方借力等多方面深化改革； 在職會計教育則應強化理論后續培訓、 開展新興技術教學與實務經驗交流， 為人才培養提供支持。

2. 站在院校培養模式創新探索層面， 總結數字化財務人才培養的特色與經驗。例如， 蔡顯軍等（2022）以南京審計大學為例， 從“智師”“智課”與“智融”三個維度總結了南京審計大學智能會計專業教學改革的成功經驗。溫素彬等（2022）以南京審計大學會計學專業為例， 設計了“思政引領+科技賦能”的會計學專業智能化升級框架。靳慶魯等（2021）從智能化課程體系、 教學平臺、 師資團隊以及實踐場景四個方面闡釋了上海財經大學會計學院的智能化教學改革方案。陳俊和董望（2021）分別從體現全人教育的育人綜合體系構建、 “會計財務+人工智能+大數據”深度融合的課程體系塑造、 產學研貫通、 創新智能師資隊伍建設四個方面總結了浙江大學智能財務人才培養體系的建設原則。

3. 聚焦于數字化財務人才培養的某一具體環節， 提出改革方案。例如， 許漢友等（2022）從教學理念、 師資團隊、 教學平臺、 跨校聯盟、 組織活動五個方面， 探討了如何構建契合數字化轉型時代的會計學基層教學組織。董紅杰和謝香兵（2022）以數智融合與技術創新拓展為主線， 構建了數智化背景下的會計專碩課程體系， 并以示例的方式， 重點分析了四門數智化課程的課程目標、 內容與授課方式。

關于數字化財務人才培養， 現有研究取得了一定的成果， 但幾乎都是通過分析數字化時代對財會人員“千人一面”的能力素質要求， 進而提出會計教育的改革方案， 鮮有研究以財務管理團隊為一個有機整體， 研究會計高等教育應如何回應財務管理團隊的數字化能力培養訴求問題。企業中的財務管理團隊是由基中高層財務人員構成的一個共同體， 團隊整體所具備的數字化能力并不等同于個體數字化能力的簡單加總。從團隊管理的角度來看， 只有建立優勢互補、 專業能力合理搭配的“異質性”財務管理團隊， 才能激發團隊創造力， 有效應對高度不確定的數字化創新環境。因此， 優秀財務管理團隊中的個體所具備的數字化能力應是多元化、 互補、 各有所長的。

本文從團隊梯度與團隊異質性的視角出發， 系統梳理了一流財務管理團隊所應具備的數字化財務人才的類型結構， 在此基礎上， 進一步探索面向世界一流財務管理團隊的數字化財務人才培養模式與路徑問題。

二、 一流財務管理團隊中的數字化人才類型

從一流財務管理團隊構成來看， 數字化相關人才主要有三種類型：

1. 第一類是基層人才。其主要負責基礎工作， 能夠熟練使用數字化工具， 進行常規化數據處理、 分析。隨著財務數字化的推進和工作效率的提升， 這類人員將逐步減少。

2. 第二類是懂數字化技術的財務人才， 即“財務+技術”人才。這類人員應是數字化財務人才的主力軍。在企業的財務實踐中， 更需要的是能夠利用數字化手段為財務創新、 管理突破提供施力方向的人才， 這種方向性的洞見， 需要具備扎實的財務理論基礎、 在財務管理領域經過多年的沉淀和積累， 同時能夠理解數字化技術的各種可能性， 以實現場景需求與技術能力的匹配， 引領企業整體數字化轉型與管理變革。但需要指出的是， “財務+數字化”人員需要了解數字化技術的進展、 應用潛力、 資源需求等， 卻并不需要成為技術型專家， 他們主要發揮業務與技術溝通的橋梁作用， 通過轉譯業務問題， 與技術專家通力合作， 利用數字化手段為企業創造價值。

“財務+技術”人才又可根據其領域跨度細分為領域擅長型和全域戰略型兩類： 領域擅長型人才專注于自身所服務的領域， 圍繞領域場景創新， 洞悉領域場景與企業運營管理各方面的聯動關系， 做出數字化的前瞻性構想， 并與技術團隊協同合作對場景進行設計開發， 開展開拓性實踐； 全域戰略型人才并不局限于某一具體領域， 而是以財務為切入點， 致力于企業整體戰略的實現與企業未來的成功， 尋找一切突破口， 為企業創造價值。這兩類人才也并非是明確區分的， 領域擅長型人才的成長發展軌跡也應是從深耕某個領域逐漸走向全域戰略型， 走向更廣泛的組織， 走向業務縱深與整體商業環境。

3. 第三類是懂財務的技術人才， 即“技術+財務”人才。這類人員雖然不直接從事財務管理工作， 但是輔助于企業高質量的財務管理。這部分技術專家主要負責企業財務數字化轉型的技術實現， 因此他們需要精通數字化技術， 并具備一定的財務基礎， 了解數字化在財務領域的應用潛力， 能夠與財務專家無障礙合作， 推動企業數字化能力的迭代升級。“技術+財務”人員的數量需求主要視企業數字化轉型所處的階段而定， 數字化轉型期人才需求量大， 而當進入穩定期后人才需求將逐漸減少， 并且此類人員可以借助于管理咨詢公司等外部力量， 靈活機動性很高。

三、 我國數字化財務人才培養的不足與瓶頸

面對數字經濟的快速發展與社會對數字化人才的急切需求， 近幾年來， 會計教育界掀起了一股數字化財務的跨學科人才培養浪潮。但是， 目前還存在諸多不足， 主要表現為： 第一， 財務與技術的融合性不強。很多高校紛紛開展了“大數據會計”“智能財務”“智慧會計”“智慧財務”等方向的人才培養。總體而言， 目前數字化財務人才培養尚在探索中， 處于起步階段（溫素彬和李慧，2022）。有些院校課程設置隨意性大， 僅在培養方案中取消、 合并了部分財務類課程， 增加了部分技術類課程， 為了體現數字化而數字化， 欠缺“財務+技術”的應用場景， 僅是財務與技術二者的簡單疊加， 甚至沒有什么關聯， 未能實現財務與技術的有機融合， 整合性不足。由于缺乏與應用場景的融合， 學生在課堂中學習的技術知識也很容易隨著時間的推移和技術的更新迭代而被遺忘或過時。第二， 數字化財務的層次性不明確。當前雖然在高職、 本科、 碩士階段， 多數培養單位都設置了數字化財務的人才培養項目， 學位層次看起來很清晰， 但關于數字化財務人才培養的規格層次并不清晰， 存在著不同學位層次培養方案雷同、 培養指向不明確、 培養定位模糊的問題。

以上問題的存在， 究其根本， 在于教育資源的嚴重匱乏。教育資源的匱乏制約了高校數字化財務人才培養工作的開展， 其中師資與校企合作的匱乏是關鍵瓶頸。

高等教育的中心是學生， 關鍵是師資， 高質量的人才培養離不開高質量的師資。數字化財務人才培養跨學科的特點決定了師資團隊中必須有相當一部分教師既要具備廣博的財務理論知識， 又要了解企業實踐， 還要具備參與企業數字化轉型的實踐經驗。而現階段滿足這些條件的教師從全國來看可謂鳳毛麟角， 絕大部分師資的知識結構與實踐經驗都遠遠無法滿足數字化財務人才培養的跨學科屬性要求。從企業來看， 盡管已有一些頭部企業在數智化財務領域進行了有益的嘗試， 并形成一系列應用成果， 但為數依然很少。那些擁有數字化實踐經驗的財務精英們， 大多僅僅通過開設講座的形式來開闊學生數字化實踐的視野， 因受限于時間、 精力、 意愿、 教學經驗和教學方法， 并不能承擔起在高校中體系化地開設一門完整課程的重任。

對于如何建設高質量的數字化財務師資團隊， 目前高校尚缺乏整體規劃。為了快速、 大批量地提升師資數字化素養， 近年來有關財務數字化的師資培訓如火如荼。這種師資培訓的確有助于教師走近數字化、 了解數字化， 但是， 這種短期培訓也存在以下不足： 一是內容零散、 拼湊、 非系統化（這種狀況也與能夠承擔起系統化師資培訓的師資極其匱乏有很大關系）； 二是時間短， 難以比較系統地對相關課程進行全面培訓； 三是所涉及的內容大多停留于理念、 原則、 框架等方面， 尚未落實到具體的操作和應用層面。遠離了企業數字化實踐， 僅僅通過短期培訓對數字化財務“霧里看花”， 難免“隔靴搔癢”， 并不足以培養出合格的數字化財務師資。要想解決這一問題， 重要的途徑就是產教融合， 并且高校教師要首先主動融入產業。

教師要走進企業的財務數字化實踐， 高校就必須在數字化轉型方向上與企業建立起長期穩定的合作關系。雖然長期以來高校都在積極地與企業開展聯合培養， 且形式多樣， 包括共建實習基地、 聘請企業導師、 共建課程、 設立獎學金、 課題合作、 開展案例大賽、 舉辦論壇等， 但普遍面臨“一頭熱”的問題。校企雙方在合作目標、 利益訴求上存在明顯差異， 影響企業參與的熱情與深度。具體到企業財務數字化這一新興領域， 讓教師、 學生走進企業更是舉步維艱， 缺乏順暢的通道與機制。這主要是因為： 一方面， 企業的財務數字化需要洞察數據背后的規律， 涉及跨職能業務群體的海量信息， 包括客戶類、 產品類、 渠道類、 財務類等與企業價值緊密相關的核心機密數據， 這些數據處于企業嚴密保護之下， 面向高校的共享受限； 另一方面， 企業財務數字化面向管理的痛點與瓶頸， 實施過程艱難、 復雜， 需要對組織、 流程、 價值鏈進行深刻的重塑與再造， 非親自參與、 持續跟蹤， 難以形成系統性認知， 而這對于教師時間與精力的投入提出了相當高的要求。

正是財務數字化的師資與校企合作的欠缺， 導致教材、 教學手段等一系列教學資源與手段的不足， 從而造成了目前人才培養規格模糊的局面。

綜上， 如何通過會計高等教育建設世界一流財務管理團隊、 培養數字化財務人才， 還需系統思考與規劃， 在明確人才培養類型與層次結構的基礎上， 進一步規劃如何在培養人才的同時， 建立校企合作的長效機制， 形成良性互動， 既為企業創造價值， 又為高校培養師資， 實現共同成長與互利共贏， 以突破現實困境。

四、 數字化財務人才類型與培養層次

1. 基層數字化財務人才的培養。從培養層次來看， 基層人才應由會計本科教育來提供。使學生具備扎實的財務理論基礎的同時， 重點培養學生熟練使用成熟的數字化信息系統， 并可利用數字化工具優化財務流程、 提升工作效率的能力。從目前的教育資源來看， 這部分人才培養的難度并不大， 大部分高校數字化財務方向的人才培養指向的是此類人員。

2. “財務+技術”人才與后備人才的培養。“財務+技術”人才涉及領域最多、 人才需求最大。此類人才需要對企業的行業環境、 業務特點、 企業文化等有深刻認知， 在其業務領域有豐富的經驗積累， 這部分素養的形成來自于在企業中的多年實踐。從這個角度來看， 高校對“財務+技術”人才的培養應是面向已具備這些素養的企業中高層在職人員， 并將培養重心放在“+技術”上。因此， “財務+技術”人才的培養更適合由高學位層次的在職項目來完成。其中， 領域擅長型人才由會計專碩在職項目予以培養， 全域戰略型人才由會計專博項目予以培養。如前所述， 他們不需要成為技術型專家， 因此會計教育必須使學生了解數字化技術， 并具備在未來持續跟蹤技術進展的能力， 同時需要在數字化技術的場景應用與創新中（并不局限于財務領域）對學生開展啟發式教育， 培養學生在資源限制與不確定環境下追求場景創新機會的能力。

此外， 企業還需要儲備一部分“財務+技術”的后備人才， 可通過會計專碩全日制項目來培養。對于這部分學生， 既要培養其從事高層次財務工作的綜合能力， 又要培養其運用數字化思維解決現實問題的能力， 使其未來在工作環境中能夠以數字化的理念來指導實踐， 逐漸成長為合格的“財務+技術”人才。

3. “技術+財務”人才的培養。“技術+財務”人才本質上仍是技術人員， 需要具備扎實的技術功底， 因此更適宜在本科階段由技術類專業予以培養。但其同時還需具備寬口徑的財務知識， 并熟知技術與財務結合的應用場景、 實現路徑與趨勢， 此部分培養內容更適合由會計專碩項目予以滿足。因此， 對于“技術+財務”人才的培養， 會計專碩項目的招生是其中的關鍵環節， 如何吸引技術類專業的優秀本科生報考該項目， 直接影響項目的質量與口碑。強化會計專碩項目在理工類院校與專業中的品牌推廣， 是未來需要突破的重難點。

上述三個培養層次可概括為圖1。

經過調研和訪談， 各類型數字化財務人才應具備的數字化相關能力， 以及建議高校開設的數字化相關課程如表1所示。

五、 “課題引領+跨類協同+校企共贏”的培養模式構建

如前所述， 師資匱乏、 校企合作缺乏長效機制， 是目前數字化財務人才培養的主要瓶頸， 因此， 人才培養模式設計的核心是如何形成一種更好的生態， 真正地實現校企互利共贏， 既能為企業創造價值、 培養適用的人才， 又能為高校鋪設一條走進企業數字化實踐、 持續跟蹤前沿進展的有效路徑。這就需要高校緊密圍繞解決企業重大現實性問題這一核心點來開展人才培養。

在資源極其緊缺又急需培養大量人才的現階段， 筆者認為高校更適宜采用“課題引領+跨類協同+校企共贏”的培養模式， 以扎根企業實踐， 最大限度地利用資源， 實現各類人才的協同培養（見圖2）。

1. 課題引領。以“財務+技術”人才的在職培養作為校企深度合作的重要切入點。這類人群是企業的中高層管理人員， 既擁有攻克實務中所面臨的數字化轉型與創新重難點問題的迫切訴求， 又在企業中擁有相當的話語權。高校可將其訴求作為研究課題引入， 來實現校企在數字化方向上的深度合作與對實踐前沿的持續跟蹤。在招收“財務+技術”培養方向的在職學生（專碩與專博）時， 應要求學生帶著實務中的財務數字化方向課題入學， 并重點考察學生的職業履歷、 課題價值、 研究方案可行性與實務資源保障等。

2. 跨類協同。在雙向選擇的前提下， 為每一位“財務+技術”方向的在職學員匹配幾名“技術+財務”方向的學生， 以及“財務+技術”后備人才方向的全日制學生， 組成一個課題組。根據課題的研究方向， 為每個課題組配備一個多學科融合、 結構合理的導師組。導師組根據課題研究需要， 指導學生選修相關課程， 定制學習計劃， 為課題研究儲備相關復合知識。在培養周期內， 課題組在導師組的指導下自主完成課題， 實現“我要學”“干中學”。課題可以根據研究需要， 分包出獨立的子研究項目， 作為課外的創新實踐訓練項目（可與大學生創新創業訓練計劃項目、 中國“互聯網+”大學生創新創業大賽等活動銜接）， 由本科生跨專業自由組隊方式參與競標， 這種方式不僅有利于面向財務數字化基層人才培養的本科生教育， 還可以通過吸收技術類專業本科生參與課題來幫助其了解財務數字化， 進而吸引這部分學生未來報考“技術+財務”方向的會計專碩項目， 解決該項目的招生難題。課題組的方式不僅有利于團隊在相互碰撞與學習中產生火花， 形成互補、 多元的觀點， 有利于課題創新與團隊協作能力的培養， 而且有利于在目前實踐資源不足的情況下為學生走進企業財務數字化實踐提供有效通道， 在一定程度上彌補目前全日制專碩校外導師指導不足的缺陷， 實現“跨類協同”。在論文寫作環節， 學生需要分析課題中遇到的復雜情況與新問題， 在實踐創新的基礎上總結規律， 預見發展變化趨勢， 提升理論水平， 實現理論創新。

3. 校企共贏。高校應落實校企協同， 通過產學研聯合， 高校與企業聯合， 將這些面向企業的財務數字化課題成果進一步開發為教學案例、 教材； 在課題積累的基礎上， 基于各真實應用場景和案例數據， 定制開發財務數字化的實訓平臺， 開展全方位的教學創新， 持續提升數字化財務人才培養的基礎環境。在師資、 教學資源等教育基礎環境持續改善的情況下， 各類數字化財務人才的培養水平也將隨之持續提升。

這種校企協同、 共同成長的方式， 一方面既為企業培養了人才又解決了企業現實問題， 另一方面也為高校深度參與企業數字化實踐， 培養師資、 積累教學素材、 創新理論提供了順暢的渠道， 從而有助于實現校企的深度綁定與長期合作， 實現會計教育、 會計研究和會計實踐的相互融合。

此外， “財務+技術”方向的會計專博項目面向的是全域戰略型人才， 他們是企業中的財務領袖、 先驅型角色， 擁有豐富的行業從業經驗與廣闊的戰略視野， 經過博士培養后其能力完全勝任“財務+技術”方向的高端人才培養任務， 如果能夠吸引其中的一部分人員加入全職、 兼職的教師隊伍中， 將能有效填補師資力量不足的缺陷。可將“財務+技術”方向的會計專博、 專碩畢業生長期聘任為財務數字化方向的校外導師， 作為校企長期合作的橋梁。

條件成熟的高校可與典型先進企業聯合成立產業學院， 開展財務數字化方向的校內師資培養， 并落實各層次的人才培養。

六、 數字化財務人才培養的推進與保障

1. 關于推進階段。數字化財務人才的培養應循序漸進， 先打基礎、 創品牌， 實現“小而美”， 再標準化、 規模化， 實現“大而精”， 具體分兩個階段推進：

第一階段即現階段， 扎根階段。由于“財務+技術”“技術+財務”方向人才的培養規格高、 資源投入大， 在師資力量嚴重不足的現階段， 只應是面向少數群體的精英教育， 短期內無法實現大規模培養， 否則將影響師資對項目的深度參與， 難以保證人才培養與師資團隊鍛造的效果， 最終會影響項目品牌與生命力。在此階段， 高校的工作重點在于， 在人才培養的過程中， 使師資快速成長， 使校企合作取得突破性進展。

第二階段， 裂變發展階段。此時， 師資力量日益強大， 高校與企業在攜手共同成長的過程中， 形成了長期、 穩定的合作伙伴關系， 雙方的思想與理念相互滲透、 交融， 企業需要高校作為外部智囊， 持續地輸出新理論、 新方法， 高校將擁有承接企業數字化前沿課題的豐富機會， 不再受限于由在職學員引入的企業課題。在成熟的師資團隊與豐富的實務資源下， 高校可以結合自身優勢， 在數字化方向進一步細分領域， 培養面向各細分領域的數字化財務人才。此階段， 高校的工作重點在于始終走在數字化創新的最前沿， 探索數字化各細分領域下人才培養模式的標準化、 規模化。

2. 關于推進落實。迭代思維是互聯網時代創業的典型方法論之一， 適用于充滿不確定性的情境。它要求對新產品開發進行快速測試， 上線后不斷發現問題并更新迭代、 循環往復， 在不斷試錯、 持續迭代中實現產品創新升級， 通過快速變革來迎接不確定性的挑戰。

數字化財務人才的培養對于高校而言， 類似于內部創業。數字化財務人才的培養過程具有很強的外部交互性， 其培養目標與方案需要在與數字技術發展、 企業數字化轉型進程等不斷交互的過程中逐漸明確。而數字技術發展日新月異， 企業數字化轉型本身也是在探索過程中， 是一個持續迭代的過程， 這加劇了數字化人才培養目標的模糊性與培養環境的不確定性。因此， “小步快跑， 快速迭代”的互聯網迭代思維一樣適用于數字化財務的教育創業。只有快速驗證、 迭代， 才能逐漸找到適合數字化財務人才的培養目標與方案， 并隨機而變， 不斷調試、 升級。具體而言：

數字化財務人才培養項目籌備初期面臨著嚴重的資源約束， 項目領導者需要采取積極行動， 通過“無中生有”的拼湊行為來主動構建資源環境， 以超越現有培養能力的邊界。其中， 領導者優質的個人信用與相對完備的關系網絡是最重要的手頭資源， 能夠在項目啟動階段吸引外部資源， 突破資源約束（劉振等，2019）。同時， 領導者對現有資源的創新組合能力、 對社會網絡的建構能力、 對模糊與不確定性的承受能力影響著拼湊行為的效果（李雪靈等，2020）。在此過程中， 強調的是立即行動以快速抓住潛在機會， 一切以合適為判斷標準， 并不追求最優解。

在數字化財務人才培養項目正式招生前， 應先擬定項目路線圖。路線圖的制定應符合學校、 學院的發展戰略， 指引項目的方向， 項目招生后基于項目路線圖進行人才培養目標與方案迭代。

當然， 項目路線圖應基于利益相關者反饋與內外部數據反饋持續迭代、 驗證、 優化。反饋信息的來源應包括： 政策變化與技術演進； 領導層基于頂層需求賦予項目的使命， 如滿足重要雇主單位的需求； 項目管理團隊與師資團隊在內部碰撞、 頭腦風暴中衍生出來的項目需求； 通過訪談調研學生、 雇主單位提煉出的項目需求； 調研分析其他高校同類型項目而引申出的項目需求等。

3. 關于實施保障。為了保障數字化財務人才培養項目的順利實施， 以實現培養創新型人才、 獲得標志性成果、 提升學科競爭力的目標， 高校需要健全項目運行管理的相關機制， 包括但不限于：

（1）創新項目運行管理的體制機制。體制機制創新是交叉復合型創新人才培養的根本制度保障。數字化財務人才培養項目需要通過跨學科、 跨單位的人力、 智力、 物力的協同整合， 來實現人才培養創新與理論創新， 而高校傳統的、 基于單一學科的院系科層式結構模式與管理體系是阻礙項目創新協同發展的最根本因素（謝耀霆，2015）。因此， 要激發項目的創新活力， 創新相關的體制機制是首要任務， 包括明晰項目與相關學科及職能管理部門的組織結構關系， 在項目職權、 人員構成、 匯報關系、 決策機制、 資源調配等方面應給予充分支持。例如： 建立具有激勵效應的項目人員聘用機制， 給予項目負責人在校內外招募人員， 成立跨學科、 跨部門項目團隊的充分自主權， 并建立靈活的人才引進與退出機制， 以構建結構穩定、 流動合理的項目團隊， 更靈活高效地組織項目團隊； 針對數字化財務人才培養項目前沿性、 攻關性、 市場導向的特征， 創新風險分擔與利益分配機制， 對項目開展獨立核算， 給予項目更大的市場化運作權限， 通過市場來檢驗項目成敗， 讓項目在合理的范圍內自主經營、 自負盈虧。

（2）開展企業課題的全流程管理。在“課題引領”模式下， 高校對于企業數字化課題的選擇與管理， 影響著通過課題“出成果、 出人才、 出思想”目標的實現。

在課題選擇環節， 應建立起規范的課題指南與立項機制。高校應根據培養項目的使命愿景規劃， 結合數字化前沿與動態等， 擬定一批重要選題， 對外發布課題指南； 申請入學“財務+技術”方向在職專碩或專博項目的申請人， 根據課題指南， 結合自身的實務經驗、 研究專長以及本單位數字化轉型需求選擇申報； 高校在考察課題研究可行性的基礎上， 應重點選擇那些既立足于市場需求， 具有現實針對性與開拓性， 又能推動數字化財務交叉學科和學術體系建設與創新的課題， 實現會計教育、 會計研究、 會計實踐的協同。

在課題開展與結項環節， 應建立起全過程的監控與管理機制， 包括資源評估與沖突解決、 進度跟蹤與反饋、 咨詢與治理協助、 危機處理、 驗收與評估、 知識庫與信息庫建設、 成果再開發與推廣等一系列的規則、 制度、 流程。

（3）強化導師組建設與管理。導師組在數字化財務人才培養中舉足輕重， 影響著企業課題的順利推進、 學生培養與師資建設成效、 校企能否真正實現合作共贏， 并最終影響培養項目的成敗。

一方面， 高校應明確導師組的組建規則與權責分配。導師組應是學科互補的， 組內成員的知識廣度與經驗應能夠保障課題組成功完成數字化課題； 同時， 導師組應由處于不同成長階段的教師構成， 以實現“傳幫帶”。組內不同成員承擔的職責不同， 具有成功指導經驗的導師擔任主導師， 負主要指導責任， 包括小組的研究發展規劃與管理、 課題進展計劃與質量控制、 團隊建設與指導等； 新任導師、 新任教師、 博士后作為聯合導師， 根據主導師的分工安排， 承擔更直接、 具體的指導任務（包水梅等，2021）。

另一方面， 高校應不斷完善導師遴選辦法、 導師發展支持計劃、 導師組指導模式運行管理細則， 包括多學科視角下多樣化研究生群體的指導方法、 最佳指導實踐、 不同階段的指導重點、 指導程序、 指導記錄等配套制度， 以規范指導過程， 逐漸形成成熟的導師組聯合指導模式。

（4）構建科學合理的考核評價體系。在“課題引領+跨類協同+校企共贏”的培養模式下， 項目內部的考核評價體系設計應體現整體性與個體性的結合， 既有對課題組、 導師組的整體考評， 又有對學生、 導師個體的考評。對課題組與導師組整體的考評以課題的多維協同成效評價為基礎， 詳見表2。對學生、 導師個體的考評以對課題組與導師組整體的考評為基礎， 其中： 對學生的考評進一步結合課題主持人、 同組成員、 導師評價情況； 對導師的考評進一步結合主導師、 同組導師、 學生評價情況。

高校應制定績效考核實施細則， 將對導師的考評結果與職稱晉升、 獎金、 招生指標相結合， 對學生的考評結果與獎學金評定、 學分獎勵、 榮譽機制掛鉤。

（5）建設產教融合型產業學院。建設產教融合型產業學院， 構建產、 學、 研、 創、 轉、 用為一體的產教融合人才培養體系， 并推進落實教融于產、 教服務產、 產推動教、 產提升教， 是培養數字化財務管理人才和師資的有效途徑。以南京審計大學為例， 學校成立了“智能會計產業學院”， 引進新道科技、 中興新云、 南鋼集團等先進的實踐經驗和教學資源， 組建了以青年教師為主的“智能財會”研究和課程團隊， 與迪博公司聯合成立“大數據智能風險管理”產業學院， 并獲批工信部專精特新產業學院。通過上述建設， 初步形成了一個融合財務與技術的師資團隊。

數字化財務人才培養的過程不僅是試驗和探索的過程， 更是創新的過程。數字化財務人才的培養應鼓勵大膽探索， 承認缺陷是必經階段。目前項目處于什么點位并不十分重要， 重要的是在未來將以什么樣的方式持續迭代升級， 以滿足社會需求， 跨越鴻溝與時代契合， 完成項目與市場需求的匹配。

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