以提升運營績效為核心的全面預算管理探究

摘 要：運營績效相比于企業的利潤而言，對其整體管控水平的反映要更為具體，甚至能夠通過績效指標看出企業管理的秩序、層次。而全面預算管理有異曲同工之妙，其用過程性、階段性的預算任務完成情況來相對具象地反映一個企業的盈利現狀。盡管運營績效和全面預算管理指向的實際內容、方向不同，但它們卻協同于企業的內控大環境。因而，在找尋全面預算管理實踐的創新策略時，將運營績效視作一個入口，乃至把它作為一個可圍繞的核心點來引申思考，即可有驚喜發現。文章即在深切理解了全面預算管理與運營績效之于企業的作用的情形下，試探究把運營績效作為一大核心的全面預算管理落實的可能性，在最后引申出相應的管理實施新路徑。

關鍵詞：運營績效；核心；全面預算

引言：預算管理本就是各家企業得以使經營項目推進的必備管理內容。其加上“全面”這一要求后，就更為強調范圍、層次、過程。而預算被執行時，能夠鑒定其真實效果的最直接的方式就是績效。運營績效正是緊貼業務的考核事宜，其能夠衡量一項業務的落實情況，這與預算方案的執行考核是有重疊的。因此，文章力圖從運營績效的角度著手，來分析全面預算管理之道。這是有可操作性的。

一、全面預算管理與運營績效之于企業的作用

1.全面預算管理

全面預算管理是對企業資源進行有效配置、保障戰略執行、控制日常經濟活動和開展有效考核評價的重要工具[1]。全面預算管理承接企業戰略，為戰略落地提供保障[2]。企業在相對具體的時間段內，大方向上受的是總的戰略的“引航”，這相當于將一個堅定的信念、目標根植于全員的意識中，同時還要滲透到每項細致的工作中。那么全面預算管理就是負責實際的戰略滲透、落實的“踐行者”。它會把大戰略“化”小，使之由抽象到具體，由龐大到有主次、有分組。它依靠對多樣的預算控制方式的應用來組織全部的戰略規劃任務落實。有條件的企業現已充分推進了數字化的預算管控方式的應用。這更加能讓企業在今后某一時間區間的經營戰略、規劃得以在預算管控層面上展現，且其中的風險因子也能夠被展露，使風險盡早被預測得知。同時，全面預算管理被視作“主角”，就能充分展露其調配能力，讓企業所擁有的差異化的資源得到最佳安排，流向最適宜的位置。而且值得肯定的是，由全面預算管理生出的助力是全方位的，它能夠延伸到一家企業各項工作的細枝末節中，從而起到統籌推進的作用。

當然，雖然全面預算管理能夠一定程度上充當企業戰略全局化推進的“把控者”，但是其自身也極度需要被約束、被監控。這樣才能使其管理尺度始終合理、適度。對此，預算績效考核將成為“被委以重任者”。該環節也必將作為全面預算管理下的“倍受關注者”，用以整治預算執行不力的問題。

2.運營績效

運營績效情況與戰略分解落實情況二者，一個是表，另一個是里，且前者是由后者延伸出來的，存在客觀的因果聯系。也就是說，運營績效考核的對標物就是企業戰略。其中，績效目標、指標的被確定，是對戰略的分解與轉化；績效考核方法、機制的被應用，是為了形成對戰略的更正面、更準確的反饋。因此，運營績效的作用就在于它可以作為“量尺”，公平、公開地評價員工的業績，衡量員工的價值。其最直接的作用就是讓員工的績效薪酬更便于計算和發放，而長遠的作用則在于形成對不同層級員工內能的驅動力，同時其反饋也能轉化為對企業運營的引導力。

當然，不是隨意形式的運營績效管理就能正常、超常發揮作用。只有基于企業的客觀摸索，找出與自身經營特點相契合，并與運營規律、考核規律相契合的績效方法后，其相關管理才是合格的，能起正面作用的。

二、以提升運營績效為核心的全面預算管理落實的可能性

事實上，全面預算管理的內在要求中，就包含對績效考核內容的落實。因而運營績效、全面預算管理二者是可協同、可互動的，所以企業抓取運營績效這一核心去“攻取”全面預算管理的任務目標，是可行的。

1.全面預算管理與運營績效所指向的目標有協同性

此二者共同在企業戰略管理“麾下”，它們的終極目標都是要讓企業持續地有利潤注入，能健康存續，以及加速、擴大運營。因此它們的目標均指向一致的方向。只不過在如何實現目標方面，它們既協作，又“各顯神通”。為支持不同業務的運作，企業會預先形成各方面的管理制度，分別從統籌角度和精細化角度給予經營管理以制度保障。其中就囊括了全面預算管理制度、運營績效制度。全面預算管理制度下，凡是涉及各部門的職責、權利，都有對運營績效任務的反映。因為運營績效的目標細化過程中，企業總戰略被有序分解，化整為零，但這些細致的目標也需與全面預算下的預算編制目標、方案相對應，它們是一環扣一環的，并非互相脫離。由此，圍繞著大、小戰略目標的實現，全面預算管理負責分解目標、分配資源、細分職責，以及負責引導、推動各個目標的落實；而運營績效則負責督促、監督各個目標的被執行情況，總結出具體的“戰績”，從而形成一種現實反饋。可見，運營績效與預算管理下的監督、評價發生了重疊，只不過它的績效指標更偏向于反映運營效率的凈利潤率、凈資產回報率等指數，而預算管理涉及的監督、評價范疇要更大一些。

2.全面預算管理與運營績效之間有充分的互動

此二者的互動體現在，它們需要互為參照。現實中，為了避免讓全面預算管理陷入虎頭蛇尾的境地，企業往往必須要特別關注其中期、后期的執行反饋，而這個反饋內容中就包括運營績效數據。結合這些數據，預算管理人員就能夠展開“循跡”，以觀察分析出運營前端的異常情況，繼而再做下一步的運營整改計劃。同時，運營績效管理的所有策略，都源自全面預算管理的指導。這是因為后者用它的預見性來使考核機制自帶風險控制功能，約束人員行為；后者也用它形成的預算編制方案來指導身處業務中的人員，使其清楚要向哪些任務目標看齊，清楚其經營績效指標分別對標哪些戰略任務。由此，在充分參照全面預算管理的情況下，運營績效管理的考核實施更透明化，避險能力更強、方向感更好。

三、全面預算管理及運營績效的總體現狀

1.預算指標和績效指標的選取不充分

企業能夠在預算中量化、細化生產經營的各個環節[3]。這往往要借由科學、詳細的預算指標的設置來實現。預算指標關聯著績效指標。但事實上，二者的選取均有不充分之處。這體現在，部分企業財務、業務的關聯度偏弱，其預算人員雖掌握了企業戰略的大方向，但在細分戰略、設置指標時卻不能深度結合企業真實的運營狀況、需求；部分企業的績效指標選取，層面單一，例如僅縱向設置指標，缺乏橫向比對，僅橫向設置指標，缺乏縱向比對；也有個別企業僅把績效考核指標限定在定量指標上，未曾進一步考核定率指標等。不充分的指標的存在，意味著一些預算管控細節、運營管理細節將不能被充分約束，例如，一些預算執行數據不能被完整采集到，部分績效考核結果與員工真實的付出不匹配等，這最終將累及企業的發展。

2.預算及績效的配套制度不完備

在預算配套制度上，現有一些企業已經在理論層面啟動了全面預算管理，但其制度建設卻跟進緩慢，依舊不全面，往往僅能覆蓋預算管理的前期階段，即對預算編制、預算審批等做了規定，配置了機制，但是對預算方案怎樣按步驟落實，怎樣形成結果、形成反饋，以及結果怎樣利用等缺乏規定，或規定內容覆蓋不全。運營績效配套制度上也是如此，部分企業的相關制度在建設的基點選擇上就是片面的，即將運營績效考核單向地與獎金、薪資的計算對標，而對考核的科學方法選擇、多元指標參照、考核激勵等內容則涉及較少，規定的不充分。這也帶給員工以固化的印象，即運營績效管理就等同于薪酬管理，僅用于個人對企業價值的衡量。

3.與發展戰略“兩層皮”

全面預算管理的實際落實者是人，運營績效也一樣。這決定了在相應的工作中，人的主觀性因素會得到很多的顯現。而人本身是有追求個人發展、尋求個人利益的動機的，一旦其在企業管理中沒有深厚的經營理念作指導，沒有對企業發展戰略的敬畏心，就很可能在推進全面預算管理和參與經營績效考核時，讓主觀因素“膨大”，即更多去重視預算和績效考核結果對個人工資、個人升職等的影響，從而忽略對企業戰略的滲透。這是企業發展戰略最終與其現實中的管理，諸如全面預算管理、經營績效管理等，變成“兩層皮”的根本原因。但遺憾的是，的確有很多企業被這樣的“兩層皮”現象困擾，其發展戰略始終居高臨下，沒能得到分解和在現實管理中融合。

4.數據的支撐力偏弱

所謂數據的支撐力，是由企業內部各部門的互動形成的。即為了配合預算管理得以全面延伸和覆蓋，企業內部部門需要面向預算編制工作提供有用的數據，包括要保證數據足夠新、足夠全、足夠準；而運營績效方面也同理，相關考核的推進需要有足夠新、足夠全、足夠準的數據支撐，而這些數據也一樣來自各部門本職工作的前端，必須由各部門配合才能獲取到。但事實上，部分企業沒能在意識及管理層面上賦予這些數據的提供以嚴謹性，導致各級部門的配合也不盡如人意，或是不能及時提交數據，或是數據與真實工作狀況落差大等。這大大降低了全面預算管理及運營績效管理中企業內部的協同性，數據價值也降低了。

四、圍繞運營績效這一核心的全面預算管理實施路徑

1.在全面預算體系中找到運營績效提升的要點

企業可把運營績效這一核心視作全面預算管理體系下的核心，使其被置于體系化環境來發揮考核、反饋之功用。在全面預算體系中能找到的運營績效提升節點如下：其一，企業要讓全面預算管理與市場化思維聯接，從而確定其管理落實的思想高度，使之始終不跑偏于經營戰略。企業可嘗試用市場理念、機制來串聯預算管理涉及的各個環節，使它們的因果聯系加強。例如，要對業務環節中的物資采購、產品營銷等個體環節進行管理細化，把行業市場的挑戰、機遇滲透到其對應的運營績效指標中，而這些指標同時也與預算編制形成對應。其中，新挑戰、新機遇應被合理轉化為新績效指標，匹配合適的權重，并影響預算編制的內容調整；而明顯滯后于市場的指標內容將被果斷剔除。其二，企業要讓現在仍缺少的能支撐全面預算管理體系的制度規范、健全起來。其中，為了滿足全面預算管理和運營績效間的充分互動需求，企業可建立一個個性化的“三會協同”制度，即讓項目預算籌備會、項目預算執行會、運營績效考察會這三會協同，形成維系全面預算管控體系的幾大支點，幫助企業在各個支點處不斷抓住關鍵，科學地突出重點，以使企業戰略切實得到一環一環地分解落實。同時，企業也要善于、敢于面對自己制度層面的薄弱之處，諸如要注意對預算編制的指標確定做細化規定，對預算執行中的支出審批環節做細化規定等。各家企業的制度薄弱情況相異，但是總體方向應是趨于嚴格、趨于全面、趨于系統。

2.在運營績效考核體系下找到與預算管理契合的點位

運營績效結果的利用可以以預算管理為對標物，即其結果數據能夠作為一種反饋，用以返回到預算管理的環節中，指導其做出揚棄。因此，企業應注意在運營績效考核體系下找到與預算管理契合的點位，以更精準地發揮反饋之功用。對此，企業要先讓運營績效考核體系升級到更高的標準上。其一，立足宏觀的運營支出，調整績效目標。宏觀運營支出的對標要素包括：企業運營實際、總體戰略、總績效管理要求等。把握這些要素后，相關負責人需科學、嚴謹地設置運營績效評價指標，繼而在此前提下確定宏觀的運營支出績效目標。其中，負責人可把評價指標細分出級別，例如，將財務管理、財務考核、預算等指標內容劃歸為第一級；將預算執行效率、企業營銷產出效率等指標內容劃歸為第二級；將人均產值、凈利潤率等更為精確、細化的指標內容劃歸為第三級。宏觀的分級指標可以使企業的支出被分出層次，且能夠與整體戰略對應上，進而也與預算管理形成呼應。其二，立足微觀的項目支出，調整績效目標。微觀運營支出的考察范圍應限定在新一年度，那么年度的大方向目標就是其績效目標調整的終極參考。同時，微觀的項目支出目標還需要對標和融合更為細化的項目內指標，例如消費者滿意度指標、客戶滿意度指標、各個細項的收入指標等。此時的指標調整、設計得越細致，企業運營績效就越趨于精細化，其對預算編制的反饋就會越精準，對預算執行的指導與約束就會越到位。

3.在企業管理層支持下夯實預算及運營績效管理的環境支撐

預算及運營績效管理都離不開特有的環境的支持，即其企業領導者要執行正確的，與之管理需求相匹配的理念，同時企業內全體人員還要有足夠深度的認知。在此基礎上，如果企業的硬件環境建設（信息化工具應用）也較為到位，那么其環境支撐力就較為良好。因此，為了圍繞運營績效這一核心使全面預算管理獲得更強大的環境基礎，企業需著力做到以下幾點：其一，企業管理層領導要對全面預算管理、運營績效有超出常人的認識，要主動學習，多從管理實際中分析與總結。學習型領導可以形成榜樣，無形中賦予其他員工向其學習的動力。同時，環境是一個宏觀的概念，其下包含的不僅是領導者這類主體，還應有所有的員工主體。只有全體人員都參與進來，凝聚起來，才更有助于堅實的預算及運營績效管理環境基礎建設。企業全面預算管理工作應有整體員工的加入與研究。所以，各級企業管理層還要表明對預算及運營績效創新管理的態度，推動相關培訓的實施。培訓內容除了要包含預算、運營績效的常規知識，還要涉及企業的機制建設內容，信息化技術操作內容等，從而讓參與培訓的人員也能形成體系化的思維，懂得把自身的本職崗位視作全面預算管理體系下的節點，并能夠懂得如何把握運營績效這一核心。其二，企業應不滿足于常規的環境機制，要對信息系統深度利用。當運營績效身處核心節點位置時，在全面預算視閾下，其要與預算的每一個環節形成或深或淺的聯結，而信息化工具能夠將這種聯結的需求轉化為對應的新機制，并恰如其分地嵌入信息化系統中，由此，由聯結而產生的數據就能得到高質量互傳、分享、利用。因此，企業要憑借技術的持續優化來使所應用的信息化管理系統在兼容性、接口設置、模塊設置等方面更適應預算及運營績效管理的環境要求，使以運營績效為核心點的全面預算管理體系得到夯實。

五、結語

綜上所述，現代企業應不吝對全面預算管理、運營績效二者的內在關系進行總結，并在實踐中去考證和獲得關于經營管理的啟發。持著聯系的觀點，企業可以發現，在其大的經營和內控體系下，全面預算管理很受運營績效的影響，所以其完全可以基于二者的協同性、互動性來施策，站在不同的角度去實踐，例如，在全面預算體系中找到運營績效提升的要點，在運營績效考核體系下找到與預算管理契合的點位等。而發展面前，企業關于全面預算管理的創新舉措是不一而足的，其還需砥礪前行，長期地做對應的研究與實踐。

參考文獻：

[1]楊征帆.公立醫院全面預算管理的實踐探索[J].衛生經濟研究，2022（39）：90-93.

[2]黃燕.關于民營企業全面預算管理的建設[J].中國鄉鎮企業會計，2022（4）：34-36.

[3]孟祥雷.國有企業全面預算管理的實施思考[J].中小企業管理與科技，2022（4）：37-39.

作者簡介：姚云超（1989.06— ），女，漢族，云南省曲靖市人，本科，經濟師，研究方向：經濟、管理、會計。