組織對個體職業生涯精細化管理的策略

韓曉晶

摘 要：為實現醫院人力資源管理與組織發展的目標，諸多學者或醫療機構從業者，研究了組織職業生涯管理的各項措施及其影響等課題，文章以某地級市公立三甲醫院為背景，探討職業生涯“精細化”管理策略。從個體尤其是關鍵性人才的職業生涯管理的角度出發，關注其興趣、技能、職業價值觀以及工作滿意度與職業幸福感等個性化指標，進行動態管理，以便在人才競爭環境中，實現人才保留、促進組織發展的根本目標。

關鍵詞：職業生涯 公立醫院 人力資源管理 工作滿意度 職業幸福感

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）06-240-03

21世紀，人才就是競爭力，人才競爭不僅發生在頭部企業之間，也存在于公立醫院之間。頂尖的醫學科研人才、優秀的醫院管理人才都是各平臺爭奪的目標，之所以這些人才能夠形成組織間流動，其個體動機多出于個人的職業生涯規劃考量，因此，組織在員工職業生涯領域進行精細化管理，使其不斷地實現職業規劃目標，能夠在一定程度上大大降低其離職異動的幾率。

以某地級市公立三甲醫院為例，該院全院2770人，編制床位1600張，是山西省1995年首批通過評審的綜合性三級甲等醫院。經過半個多世紀的發展，優秀人才的加盟以及幾代人的努力，該院在本省公立醫院績效考核中名列前5名，具有一定影響力。但是，隨著周邊醫療機構的興起，諸如資金、資質等各項資源的傾斜配置，這些機構紛紛向該院目標人才伸出橄欖枝，醫院的人才危機初現端倪。此時，組織能夠快速捕捉其對于職業生涯的期望至關重要，而這一結果又是基于長期的個體職涯跟進管理才能實現。

一、組織對個體職業生涯精細化管理的必要性

人力資源的發展在中國大致經歷了三個主要階段，第一階段是人事管理，僅限于人事信息、組織架構層面的管理；第二階段是2000年后人力資源的管理，立足于“以人為本”，將人才視其為資源，通過專業而科學的管理方式將人才潛力充分開發，從而轉化為經濟動能；第三階段是人力資源的精細化管理，繼續深化資源的開發和規劃。其中，職業生涯作為主題之一，日漸被提到日程上來，成為組織和個體十分關注的內容。組織通過職業生涯管理實現人力資源管理的根本目標，而個體則在職業生涯管理中獲得更多的幸福感和滿足感，反向增益組織目標。

1935年，霍波克（Hoppock）指出，工作滿意度就是指工作者在工作環境下其身心對環境因素所做出的一種情緒反應或態度，是一種主觀反應（戚亞青）。同樣地，職業生涯管理從個體層面出發，也是一種主觀反應。組織職業生涯管理指組織幫助員工選擇適合員工的未來職業發展目標和道路等，它是一個過程（王瑩、陳益民、殷超）。所謂過程，其特點是動態性，隨著政策、市場、組織與個體之間的相互作用、相互影響，個體的需要、興趣、能力、人格等內在因素在職業選擇與發展中扮演了至關重要的作用，在職業生涯中起著主導作用（胡獻之），因此，非常有必要對個體進行職業生涯追蹤式精細化管理。

二、增設職業生涯顧問崗位

以往的研究多從組織的宏觀層面出發，實施組織整體的職業生涯管理，如組織架構的設計、職級體系與薪酬體系的建立、培訓的管理等，都是針對群體性的策略實施，且多與人力資源管理的各個模塊融合在一起；還有絕大部分單位簡單地將崗前培訓、短期培訓、在職培訓或者脫產培訓等同于職業生涯規劃管理，真正將職業生涯規劃管理應用到實際工作中的單位還很少（朱長格）。

組織職業生涯管理更多的落腳點在于組織層面問題的解決，關注的是群體或部分群體存在的職業生涯問題，無論是職業發展還是職業困惑。這種粗線條的管理，在一定程序上解決了醫院人力資源管理與人才發展問題，但很難觸及到個體，尤其是關鍵性人才或核心人才。鑒于組織與個體之間的雇傭關系，各種利益與職業因素的影響，組織無法在這種以“面”鋪開的職業管理體系下捕捉到個體對于職業生涯的規劃、看法和態度，個體也無法或不愿將自己的職業發展訴求、困惑以及規劃目標與組織進行溝通。

另一方面，絕大多數的組織對于職業生涯的管理，基本上都是通過人力資源部門來實現這一職能。人力資源管理之于職業生涯管理分別是兩個不同的分支體系，所使用的工具、策略完全不同。醫院的人力資源工作者并非全部具有人力資源管理專業背景，即便是人力資源管理專業，沒有經過專業的培訓，也難以在組織管理的基礎上，有效地管理個體的職業生涯。

基于職業生涯發展不滿意而影響績效、離職等問題，根源于個人的內因感受。臺灣師范大學教育心理與輔導學教授、臺灣生涯發展與咨詢協會理事長田秀蘭對于主觀生涯的定義是形容個人所偏好的生活風格、所重視的生命意義。所以，作為醫院工作人員的個體，他們如何看待自己職業生涯的態度才是改善的根本。

因此，本文主張在組織內部同步增設“職業生涯顧問或職業生涯規劃導師”崗位（下文統稱為職業生涯顧問），其任務是提升個人職涯滿意度，從而提升其工作滿意度，促進績效的產生，持續穩定地為醫院做出貢獻。

三、職業生涯顧問的職責

職業生涯顧問需要心理學碩士學歷背景，復合人力資源專業更佳，受過專業的職業生涯理論與實踐訓練，能夠提供專業的指導，幫助個體走出職業生涯困惑的同時，服務于組織管理目標。

職業生涯發展近百年以來，各種理論的關注點多為個體內部與組織外部，個體內部又重在價值觀、興趣（性格特質）、技能方面。以某地級市公立醫院為例，因職業生涯規劃的長期性、低頻度，根據公開網絡數據顯示，參考國際衛生組織對每1000人配置1名心理咨詢師的標準，對全院2700名員工配置2名職業生涯顧問，提供專業的服務。

（一）專業測評

個體的職業價值觀、興趣（性格特質）、技能在職業生涯領域有專業的測評工具，職業生涯顧問對員工施測，客觀地進行評估，為其后期開展相應的職業輔導建立客觀的“知己”基礎，同時，也為組織將合適的人放在合適的崗位上提供客觀的依據。

（二）建檔追蹤

每一位員工的職業價值觀、興趣（性格特質）、技能的個體性差異很大，因此，在入院就職之初，在測評的基礎上建立原始檔案，有利于找到個體職業追求或困惑的根本原因，協同外部組織因素做長期跟蹤，記錄其變化，對于組織調整如晉升、調崗、培訓、評估等也提供了信息支持，達到動態的匹配，在保障組織目標實現的同時，兼顧了員工的職業發展追求與幸福感體驗。

（三）個體輔導

當員工的職業發展路徑受阻，處于職業迷茫期無法獲得突破時，組織內不能及時發現或給予支持，將導致員工工作滿意度降低，產生不良情緒。此時，該崗位的設立，使組織對于職業生涯的管理更加精細化，可以主動觸及個體，也為個體主動尋求幫助鑿開了溝通的渠道，降低因職業困惑帶來的心理壓力和情緒波動。

四、建設網格化職業生涯管理與服務機制

醫院職工自我職業生涯目標的實現，不是個體單向行為，需要依賴于組織提供的職業平臺與機會；而職業生涯顧問也無法憑一己之力根據職工個人單向的意愿為其鋪就一條職業路徑，因此，需要組織與個體的聯動，才能實現最優的職業生涯管理目標。

就某地級市三甲醫院的具體情況來說，以崗位性質、組織目標等維度劃分為以下三個群體，形成組織上下、個體內外聯動的網格化職業生涯管理與服務機制，促進組織戰略目標實現的同時，也最大化地實現職工個體的職業生涯理想。

第一，針對關鍵性人才，由“職業生涯顧問+院領導+總支書記+組織人事科科主任+學科主任+本人”組合進行管理。由于其稀缺性，通常關鍵性人才對于醫院的戰略目標起到舉足輕重的作用，其職業發展訴求直接關系到組織發展與個體發展天花板的高低。因此，調動各方力量，予以資金、資源的傾斜支持，如支出百萬元為其建立省級一流專業實驗室，滿足并契合其職業發展期望，實現組織與個體雙贏。

第二，針對醫護群體，由“職業生涯顧問+總支書記+直屬領導（如醫生由科主任負責，護士由護士長負責）+本人”組合協助醫護成員實現職業路徑。由于醫護的職級體系相對較為完善、成熟，因此，該群體中，職業生涯顧問的作用更多地體現在心理支撐方面，緩解醫護人員的工作壓力與晉升焦慮。

第三，針對行政管理群體，由“職業生涯顧問+總支書記+科主任+本人”組合進行職業生涯管理支持。實際上這是最需要職業生涯顧問重點關注和支持的群體，該群體在職能方面相對醫護人員邊緣化，另外，職級體系不夠完善，需要多角度、多層次拓展其職業發展的路徑，創造符合組織需要與個體興趣技能相匹配的職業機會，同時，還需要在心理上予以支持。

五、建立終身職業學習的文化和機制

克朗伯茲社會學習理論解構了人的特質的穩定性，認為特質是可以培養和改變的——興趣可以培養，性格可以完善，技能可以提升，價值觀可以塑造，驅動上述改變的就是學習（李樞）。

（一）人才發展計劃與個人職業規劃相結合的學習體系

時代的進步驅動市場環境的日新月異，科學技術的發展及患者服務需求的提升等因素無一不在敦促著醫院深度變革，以求持續發展。因此，醫院的人才發展計劃有其戰略性目標，需要部分關鍵性人才適應發展的需求不斷地進步和突破，以滿足醫院對未來市場立足的需要。對于醫院從業人員來說，自身要完成學習和成長，方能同步于外部組織的變化，在合適的時空中找到自己合適的位置，單方面的個體意愿訴求并不能實現個體自身的職業生涯目標，而是來自于內外的匹配和契合。同時，醫院也要考慮到員工個體的職業規劃目標，利用組織發展的機會，匹配給員工合適的知識培訓與技能培訓，使其不斷地滿足組織要求。明尼蘇達工作適應論認為，個人與工作符合程度越高，工作滿意度越高，在此工作領域中也會持久留任或晉升。因此，職業生涯顧問協同人力資源等部門，建立終身職業學習的文化和機制至關重要，使個體與組織發展同步，促進個體職業發展訴求與組織發展目標的實現。

（二）搭建立體式多層次培訓系統

首先，醫院要完成對職業生涯管理培訓系統工作人員的專業培訓，樹立正確、先進的職業生涯管理理念，充分融合人力資源發展的培訓系統。所謂思想決定行為，不能讓個人關于職業生涯管理的認知短板成為組織職業生涯管理系統發展的天花板；另一方面，也要完成對醫院全體員工的職業生涯理念基礎培訓，如明尼蘇達工作適應論，讓員工清晰組織與個體相互適應的職場發展底層邏輯。

其次，搭建立體式培訓系統。內容上，涵蓋了基層員工、中層管理主力、高層管理核心不同階段的縱向學習課程，滿足不同職級的發展需要；以醫療技術為界線，劃分醫護知識技能體系與醫院行政管理學習體系。選擇性上，在組織人才發展培訓必修課的基礎上，增加符合個人興趣、技能及為了滿足個人職業目標可能涉及的選修課程，為個人多元化發展創造條件。方式上，除匹配線下的講授課程外，也可以匹配數字化線上課程以及圖書館等集體研討及個體自學的多種培訓形式。

最后，建立多層次培訓系統。以組織目標為導向、職業通道為路徑，結合對個人的充分測量與評估，由專業的職業生涯顧問協同部門負責人，對員工進行準確職業定位，制定科學有效的行動目標，如《員工職業發展行動計劃》。幫助員工制定職業發展生涯規劃，引導員工既滿足組織需要，同時，又符合員工個人興趣和意愿，在日常工作實踐中培訓其掌握職業發展相應的知識與技能，實現生涯動態管理、人崗精準配置，達到組織與個體的雙贏狀態。

（三）建立學習評估與積分系統

組織應將評價及時、真實、客觀地反饋給員工，讓員工清晰自己在職業生涯發展的所處階段，以及接下來制定必要的學習提升計劃；如果沒有及時反饋，員工對自我的評價會失真，要么高于實際客觀水平，主觀產生不滿，拉低工作滿意度，從而產生職業懈怠或離職；要么低估自己的發展潛力按部就班，程序化工作，不能發揮主觀創新力、為組織貢獻更大的價值及滿足組織人才階梯銜接發展的需要。

結合培訓體系，建立數字化積分系統。基于事業單位發展的專注性、可持續實現組織對個體職業生涯精細化管理，一方面，對于醫院而言，要掌握員工職業生涯動態數據庫，如某員工的職業價值觀如何、有哪些興趣、擁有什么樣的知識與技能等；另一方面，員工也可以在學習培訓課程中通過積分的累積獲得激勵的正向反饋，不斷地趨近自我職業生涯理想，將目標可視化。

六、結論及展望

隨著組織管理與個體意識的發展，職業生涯管理日益進入人們的視野并引起相關的重視，人力資源精細化管理的深入，必然涉及到個體職業生涯管理的專業化和體系化，尤其是對于公立醫院的從業人員而言，具有普遍的代表性意義。由于本文篇幅有限，更多的細節內容無法展開逐一論述，在實踐中，還有更多的工作需要落實，解決醫院從業人員的職業發展訴求，助其實現個體職業理想、感受職業幸福的同時，也大力推動醫院的整體發展。

參考文獻：

[1] 戚亞青.工作滿意度研究綜述.中小企業管理與科技（上旬刊），2014（10）：65.

[2] 王瑩，陳益民，殷超.員工職業生涯規劃和管理文獻綜述.中國集體經濟，2019（18）：112-118.

[3] 胡獻之.職業生涯規劃在公立醫院行政管理隊伍建設中的應用價值與障礙分析.現代醫院，2016（05）：748-750.

[4] 朱長格.公立醫院行政管理人員職業生涯規劃研究進展.現代醫院，2012（09）：109-111.

[5] 李樞.生涯咨詢關鍵點與技巧.機械工業出版社，2022.

（作者單位：長治醫學院附屬和平醫院 山西長治 046000）

（責編：紀毅）