國有企業全面預算管理面臨的困境及對策

敬碧華

［摘 要］國有企業的發展質量關系到我國政治、經濟及民生的發展和穩定。改革開放以來，為了適應市場經濟，國有企業從各方面深化改革，與市場經濟不斷融合，成為獨立的市場經濟主體。但是，國企在實際經營運行中存在一些問題，其中體現比較明顯的就是企業全面預算管理問題，雖然國企參照政府預算要求編制預算報告并上報政府相關部門，但預算執行效果以及預算標準是否符合企業實際情況值得思考。國企面臨全面預算困境，不僅直接影響企業長遠發展，也影響我國市場經濟的良性發展。因此，本文以全面預算管理概念及在企業經營管理中的影響作為切入點，對國企的預算管理現狀進行分析，并給出企業提升預算管理的對策。

［關鍵詞］國有企業；全面預算管理；問題；解決對策

［中圖分類號］C93文獻標志碼：A

全面預算管理反映企業未來一定期間內發生的所有經營活動，既包括日常經營活動，也包括投資、融資專項活動，最終目的是服務企業戰略規劃。全面預算是國有企業一項重要的管理活動，不僅關系企業短期經濟考核指標完成也關系到企業長遠發展。因此，全面預算管理執行和提升，對企業更好地控制成本、降低經營管理的風險有幫助，同時也能促進企業良性發展。

1 國有企業全面預算管理的重要性

1.1 可銜接企業戰略規劃和業務計劃緊密度

企業戰略規劃和經營目標是具有全局性、長遠性戰略決策，年限跨度3年或5年以上，編制全面預算，可以將企業長期的戰略規劃和經營目標細分到各部門及下屬各單位的具體目標和行動計劃中去，通過設立企業資產規模、收入和利潤預期、費用預期、員工需求、資源配置等目標，以及為了更好地實現企業目標，管理層要從不同角度提出各種看法和建議，并不斷改進。因此國企全面預算有效管理能督促各執行單位聚焦戰略、專注執行，逐步實現目標。

1.2 可提高企業內部控制和監督有效性

國企是市場經濟活動的一個單元，要想在競爭激烈的市場中站穩腳跟，就必須重視高效率全面預算管理，為了達到預算管理目標，要迫使企業建立內部控制和監督制度，強化預算責任，嚴格執行預算，提升企業的內部控制效能。在開展全面預算管理工作后，有針對性地對不同部門、工作崗位以及不同的項目進行運作規劃，以確保資源的合理有效利用。同時，企業面臨市場因素具有極大的不確定性，預算的編制與其實際實施之間存在著很大的差異，監督部門要通過過程監督和管理，及時發現和糾正預算執行中的偏差，計算偏差帶來的影響，并積極協調相關部門采取應對措施，促進企業全面預算目標實現。

1.3 可降低企業經營風險的概率

市場環境的風云變化對企業來說是不可預測的，而國企同樣面臨著非常大的競爭壓力，各種風險接踵而至，這些對企業的經營和發展造成了極大的阻力，同時也限制了企業經濟發展目標的實現。但是通過預算管理可以對經營活動進行合理的規劃，制定預警制度，對預算實施結果進行合理性分析，及時發現管理問題，并指導管理者盡快制訂更好的解決方案，以達到規避風險的目的。因此預算管理能實現企業管理層之間的責、權、利相互統一，促進工作有序開展，從而實現戰略發展目標，降低企業的經營風險。

1.4 可提升企業內部考核和激勵機制

為了更好地實現企業戰略和預算目標，國企必須通過全面預算為員工的績效評估設定一定的標準或操作指南，預算標準確立后，企業管理層及員工就要承擔相應的責任和義務，在一定時間內將實際執行結果與目標進行對比，評估執行完成情況，對超額完成的部門進行獎勵，對未達目標者進行懲罰，通過考核引導各部門執行行為，充分調動企業員工的自覺性和主動性，進而使其愿意更加努力地工作。良好的工作環境、具有高度競爭性的工作氛圍，有助于提升公司的總體運行效率，提升公司的運行質量，從而推動公司的健康可持續發展。

2 國有企業全面預算管理現狀

2.1 業務模塊多元化，預算總體管控困難

當一個國企發展到規模化大型企業后，會劃分出多種業務板塊﹑多層級次的子公司，并且各子公司業務功能差異很大，容易出現以下問題：在編制預算時，無法通過簡單方法或統一指標去衡量，如有的子企業偏向功能性，有的子企業偏向市場化；有的子企業營收較大，但利潤很小；有的子企業營收很小，但利潤相對較高。如通過單一指標去考查完成情況，則缺乏公平性和科學性，如設立多個預算標準，集團收集信息量大，實施難度也大。因此，多元化集團公司導致集團總預算難以分解和管控，增加了集團對各子公司預算管理的難度［1］。

2.2 預算管理不能與企業戰略目標有效銜接

戰略目標就是企業的愿景和使命，是一個長期的奮斗目標，企業應按照戰略目標確立預算管理方向、重點及目標，沒有清晰的戰略目標，企業就像在茫茫大海中無方向前進，導致企業面臨巨大的風險。有的國有企業在發展的過程中，因受到自身條件、市場環境及很多其他的因素的影響，只重視當前利益，沒有長期準確戰略定位意識，就無法指導企業預算目標具體實施。另一方面，有些企業雖然制定長期戰略目標、美好愿景，但不是從企業戰略出發，而是從企業目前擁有的市場資源出發。實際上預算管理與戰略目標是統一的，預算管理是服務企業戰略目標的，如果只關注當前的經濟效益，而對企業的長期戰略發展目標沒有足夠的重視，勢必會造成預算管理與企業戰略之間缺少關聯性，甚至導致預算管理不但不能對企業的發展起到推動作用，還有可能成為企業業務運作過程中的絆腳石［2］。

2.3 預算管理缺乏有效溝通機制

一個集團化的企業，公司業務和日常經營涉及各個方面，如上級決策機構和下級執行單位之間、部門與部門之間、子公司與子公司之間等，國有企業更復雜，還涉及對應企業上級主管單位銜接或其他相關管理單位業務聯系，全面預算編制覆蓋整個節點，不是一個封閉的過程。有些業務需要多個部門溝通解決，但個別部門擔心主動溝通會把別的部門事情引到自己身上，從而承擔一定的責任，或發現問題與自己無關，干脆放棄主動溝通。這樣問題日積月累，最后成為頑疾，也影響預算目標的執行。造成這種問題的原因主要是企業分工不明確、責任劃分模糊、溝通機制不暢通。

2.4 預算管理重編制，輕執行，缺乏動態管理

企業預算編制完成后，最終下達到各部門開始執行預算，預算執行需要一年以上，在這個漫長的時間里，企業需要加強預算監督和考核。在預算執行過程中，部分企業的真實的運營情況與預算方案預期之間的差距較明顯，業務部門僅僅是進行一些數據上的差異分析，也沒有把實施過程中產生的數據偏差和績效評價相結合。另外，一些國企幾乎沒有獨立的預算部門或其他監管機構可以對預算管理的過程進行追蹤或對預算方案作出相應的調整，財務部門又無實權考核其他部門業務，這就可能導致預算考核的威懾力和執行力度不夠。因此，企業未來發展的各個時期，由于不能及時掌握預算的動態管理，導致預算結果與實際情況之間的偏離尺度越來越大［3］。

2.5 預算管理缺乏全面性組織和認識

目前企業執行預算工作一般由財務部承接，業務部門參與度較低。甚至有的部門認為，財務部門的預算工作內容就是財務預算，與業務部門關系不大。實際財務部負責的預算工作是全面性預算編制工作，既包括財務預算也包括業務預算，如果片面認為預算工作只是財務部的工作，將導致預算編制范圍和項目不全面，各項預算之間缺乏整合，全面預算工作難以達標。例如，企業的銷售與收款流程，業務部門通過各項業務單據按照業務部門相關審批流程完成審批，之后到財務部簽字審核，雖然有些業務部門的業務活動與財務活動相關，但業務部門負主要責任。由此可見，財務部門的工作包含了預算管理的部分工作，但并非全部，國有企業需要結合各個業務部門的預算，才能達到企業預算全覆蓋。

3 提升國有企業全面預算管理質量的有效對策

3.1 尊重業務多元化和標準多元化，有效結合預算差異性和統一性

為了適應市場經濟的發展需求、在競爭中處于有利地位，國企走向規模化是發展的必然。大型國企兼具多種業態發展，既要提高預算管理水平，又要考慮各個子企業的特殊性和業務個性化，又要兼顧集團企業預算目標的統一性。為了加強多類型業務板塊的集中管理，大型國企一般按業務板塊設立子企業。因此，在設立預算指標時，應把眾多子公司按功能性分類，如針對社會功能性或民生保障性占比較重的部分子企業，因其利潤空間很小，這類企業指標設立需偏重功能完成度和社會滿意度，利潤指標設立需偏小；針對市場化盈利為主的板塊子企業，這類型企業營業水平關系到集團主要利潤指標完成情況及考核，也關系到集團未來主營板塊的發展方向，集團應該把這類企業的營收和利潤等相關指標作為重點考核對象，設置較高分值完成目標，對功能性業務考核占比需要偏小，因此集團總部要在總預算指導下，結合實際情況尊重多樣化考核標準，統籌集團總預算任務分解和考核，以合理的預算管理方式完成最終目標。

3.2 預算指標的制定應與企業戰略目標相結合

國企要發展和做強做大，必須要設立長遠的戰略目標，在制定戰略目標時，管理層要站在更高的角度看問題，首先要與國家經濟發展方向一致，同時要兼顧自身所在地區的發展情況、行業性質、擁有資源情況、面臨的競爭對手等進行全面考慮和分析，最終確定自己的定位及主營業務，在編制戰略時可以聘請專業機構協助，這樣編制的戰略才具有專業性和科學性，為預算管理執行和實現打下堅實的基礎。對于一些成長型的國有企業來說，盡管面臨一些特殊問題，但也要對其所處的內外部宏觀和微觀環境進行分析，全面考慮其面臨的優勢和劣勢，才能明確公司的長遠發展策略，并在此基礎上，制訂符合公司實際情況的預算管理方案，防止預算管理的盲目性［4］。

3.3 提升預算管理溝通和交流，促進預算業務協同發展

國企在編制預算時，要充分認識到溝通的重要性，建立有效的溝通機制。在上級下達預算任務后，及時通知各部門及子企業，保持信息自上而下及時傳達，各業務部門和子公司接到任務后，要及時制訂本部門的業務計劃，同時與其他部門溝通各自的目標和需求情況以及相互影響，有問題通過溝通解決，如本部門不能解決，要層層上報到決策機構甚至更高層次的管理部門，通過自上而下或自下而上反復溝通和協調，最終找到問題并解決問題。

3.4 完善預算考核方案，加強預算執行考核力度

預算管理與績效考核同為企業管理的一種重要方法，二者在企業運營中的有機融合，是提升企業內部管理水平的重要方式。國企應該建立嚴格的預算考核制度，設立科學的考核指標，既要包括對個人的先進獎勵，還要包括對部門及整個子公司的獎勵，懲罰制度也不能漏掉，要獎懲分明，同時要注重公平，以理服人。因此，在實施全面預算管理過程中，國有企業需要建立相應的評估體系來支持預算方案的實施，并通過建立科學的評估指標來監控和評估預算的實施情況。如成本和費用低于預算，或者完成利潤高于預期，就應該有獎勵，如果達不到，就應該扣減。只有強化考核，實施考核與績效工資相結合的制度，才能使企業各個層次的管理人員積極地按預算計劃行事，從而達到既定的經營目的。

3.5 重視全員參與，加強培訓學習，提升專業能力

預算管理是高層次管理活動，通過一步步執行最終才能達到企業長遠發展的戰略目標，因此該管理活動執行情況會影響企業的發展。社會經濟不斷前進，同時國企要充分認識到只有不斷改進和發展，才能跟上經濟形勢的變化，要提高國企預算管理水平，就需要領導層和員工不斷學習、做好管理。比如，企業要組織人員參加預算管理有關的講座和培訓，讓員工認識到預算管理的重要性和全面性，主動參加預算管理和執行，使預算得到很好的實施，從而降低管理者和被管理者因為信息不對稱而引起的管理沖突，同時，公司的領導也要做出榜樣，引導員工一起努力達到公司全面預算控制的目標。財務部一般負責公司預算編制工作，需要專門的軟件體系和專門的知識來完成預算，對財務人員提出了更高的要求，對此，財務人員只有不斷加強學習，才能擁有更豐富的專業知識和工作經驗，才能在編制預算時做到全局性把控，編制更準確、更有價值的預算報告，為實現公司戰略目標做好鋪墊。

4 結語

全面預算管理是國有企業發展中采用的必要管理手段，對國有企業的經營與發展具有重要的意義，其能夠直接反映國有企業經營的市場化管理水平與社會影響力。因此，要不斷發揮全面預算管理在國企中的作用，主動學習新觀念和新方法，根據公司的發展情況，對管理方式不斷進行更新，同時，加大全面預算管理在企業經營過程中的管控力度，通過對過程中數據的比較和分析，及時找到解決問題對策以及預算的最佳控制點，從而更好地促進企業的良性發展，快速實現企業的經營目標。

參考文獻

［1］卞興楊. 國有企業全面預算管理中存在的問題及解決對策［J］. 中國商論，2020（2）：164-165.

［2］陳興華. 國有企業全面預算管理管理的問題及對策探討 ［J］. 會計師，2019（13）：16-17.

［3］孫麗芬. 國有企業全面預算管理存在的問題及對策研究［J］. 中國經貿，2018（1）：194-195

［4］孫敏. 企業全面預算管理面臨的困境與優化路徑［J］. 新金融世界，2020（3）：120-121.