新形勢下國有企業薪酬管理模式改革探究

文/姜麗麗（鄂爾多斯市營盤壕煤炭有限公司）

薪酬管理是我國國有企業管理的重要組成內容。在降低管理成本、激發員工積極性、穩定員工隊伍方面發揮著重要作用。從現階段市場經濟發展的形勢可知，國企改革逐步深入，為了適應當前新環境新形勢，在日益復雜的市場經濟中實現效益增長，企業要狠抓薪酬管理體系，從根本上對其進行優化和改進，從而保證國企在運營和發展中具有更多的主動權。因此國企要根據發展實際情況，制定切實可行且符合企業實際的保障措施，不斷優化薪酬管理模式和方法，滿足職工多元化需求，挽留和吸引更多的人才，為國企儲備高素養人才，助力國企高質量持續穩定發展。

一、新形勢下國有企業薪酬管理的作用

薪酬管理是國有企業人力資源管理和開發的重點內容，更是企業間爭奪人才的核心方法，其作用主要表現在以下幾個方面。

（一）降低國企管理成本

國有企業的薪酬管理水平的高低，能夠全面、客觀展示國企業務收入，其核心作用是借助完善、有效的薪酬管理體系，對員工的管理成本進行科學合理的規劃，從而增強國有企業的主營業務收入，同時挖掘內部潛力，發現更多有效合理的降本途徑。要想控制企業管理成本支出，就要構建完善、有效的薪酬管理體系，這樣既可以降低管理成本，還可以避免企業由于員工個人、工作因素在風險情況下的營業外支出，如國企薪酬管理中員工繳納的工傷保險、生育保險等社保。

（二）激發員工工作積極性

我國經濟體制改革以來，國有企業的薪酬制度堅持按勞分配，并且為了挽留和吸引更多的技能人才，將員工的績效與企業經營效益掛鉤。這種薪酬管理制度促使員工為了獲取較佳的福利待遇，從而全身心投入工作，切實提升企業的經濟效益。員工參加工作主要是為獲取與其付出相吻合的薪酬回報，來滿足自己的物質需求。科學合理的薪酬管理制度要充分考慮員工的實際需求，特別是對于物質生活水平提高的今天，員工對精神需求較高，增強員工的歸屬感和責任感，確保全身心開展各項工作，以此激發人員的主動性、積極性，大幅度的提升工作效率和質量，以此來滿足國有企業長足穩定發展。

（三）穩定職工隊伍

一支高素養、專業化的職工隊伍，是國有企業可持續發展的基礎。穩定職工隊伍是薪酬制度合理性的體現，這種合理性包含薪酬水平、薪酬結構。薪酬水平的高低體現了企業的綜合競爭力，關系著職工在企業間進行對比的公平感，對職工流失率具有重要的影響；薪酬結構的合理性決定著企業是否能穩步發展，對分梯度精準激勵不同層次的職工起著至關重要的作用。做好薪酬管理工作，能夠穩定吸引人才、留住人才、激勵人才，為國有企業長足發展提供良好的保障。例如，某煤礦堅持薪酬分配和隊伍建設相輔相成的理念，二者不是獨立的。長期以來，實行了正確合理的薪酬管理，調動了員工的積極性，穩定了職工隊伍，挽留了更多肯干的人才，促進了安全生產和經營管理有序進行，也保證了煤礦超額完成生產任務[1]。

二、新形勢下國有企業薪酬管理模式的問題

（一）薪酬管理制度不完善

在新形勢下，薪酬管理制度是否完善，關系著國企薪酬管理的成效，由于國企內部職能機構較多、人員結構繁雜，薪酬管理制度需要根據職工職務、工齡、日常表現等方面來制定，然而現國有企業薪酬發放平均主義現象較為嚴重，尚未充分考慮職工工作崗位和工作危險程度、復雜程度，職工在工作過程中作出的貢獻和收入尚未關聯，薪酬分配不能充分考慮員工自身實際業績，難以發揮薪酬的激勵作用，特別是不同崗位評定標準不明確，以至于職工在工作中無法利用合理的標準來衡量自己，導致自身期望薪酬和實際薪酬偏差較大，這種薪酬制度對于職工來說存在一定的不公平性，尤其容易打擊優秀職工的工作積極性，進而導致員工工作懈怠，從而引發高技能人才的不滿。

（二）薪酬體系缺少合理性

從當前國企薪酬體系分析，其薪酬體系仍存在一些不合理的內容，沿用傳統的薪酬體系模式和思路，導致薪酬策略不明確、薪酬體系不公平，無法滿足國企在投產經營的實際需求。薪酬體系設計沒有充分分析各崗位實際情況，導致薪酬不能與員工貢獻、業績等掛鉤，同時存在“一刀切”的現象，員工間的工資分配沒有差異性，導致薪酬體系出現不合理性、不公平性，渴望高技能人才的國企就缺少了吸引力和聚合力。

（三）缺少有效的薪酬激勵措施

一些國企的薪酬激勵政策僅停留在物質激勵層面，薪酬管理過程中激勵方法和手段較為單一，深層次激勵不足，不能完全發揮薪酬激勵機制作用。國企在深挖薪酬激勵方面有待提高，特別是職工精神層面的激勵缺失，長此以往打擊了職工主觀能動性。薪酬制度激勵作用不能僅停留在工資福利等物質獎勵，而要進一步強化精神激勵，因為精神激勵是一種隱性的、更深層次的激勵，更能拉近國企和員工的距離，增強職工主人翁意識和責任感，更能調動職工參與工作的積極性。[2]。

（四）缺少科學的薪酬績效考核體系

企業在薪酬管理過程中要求強化績效考核工作，根據企業經營現狀，構建完善的薪酬績效考核體系，通過選取科學的考核指標和確定合理的考核標準，用以真實體現不同崗位職工的工作業績，為其發放與業績相吻合的薪酬福利。當前一些國企的薪酬分配體系仍主要是將薪酬標準與職務、崗位重要性、職工任職時間等指標掛鉤，很少情況下與職工工作業績指標聯動，沒有注重員工績效、工作完成狀況等指標的重要性，使得薪酬管理與績效考核相脫節，導致薪酬配置固化。

與此同時，一些國企即便將薪酬與績效考核掛鉤，但由于在績效考核過程中沒有進行整體考慮，存在考核內容單一、考核范圍較小、考核標準不合理等弊端，使得員工績效考核工作流于形式。業績考核內容往往更加注重員工工作量、達標率、出勤情況等淺層次指標的考核，對于職工工作復雜程度、創造力等深層次指標的考核缺少合理的標準，導致職工實際的績效情況和勞動付出并未得到真實的反映。此外，績效考核頻次較高、考核周期設定不合理等，也會導致績效考核可操作性、實效性不佳，從而引起了員工的排斥，將職工績效考核結果與薪酬進行聯動，可能導致業績考核結果無法與職工預期目標不吻合，職工對薪酬管理滿意度較低，難以激發人員工作的主動性。

三、新形勢下國有企業薪酬管理模式改革策略

（一）建立完善的薪酬管理制度

薪酬管理制度是否完善、合理，關系著國企薪酬管理的成敗，國企要對內部不同崗位、工種的員工做好調研，還要對同行業其他企業的薪酬管理制度進行調查，做好橫向、縱向對比，其目的在于通過全面了解職工對薪酬待遇的期望值，并根據市場行情對薪酬管理制度進行適度調整，保證薪酬可滿足職工實際需求。國有企業具有合理的薪酬管理制度才是應對新時期復雜環境的關鍵，更是吸引、挽留高素養人才的重要方法，制定合理的薪酬管理制度，要做好以下幾個方面的工作：首先，融入科學、公平的激勵機制元素。國企在制定薪酬管理制度過程中，要積極融入科學、公平的元素，更好地調動職工工作積極性和主動性，國企管理人員要正確認識到薪酬管理制度在管理過程中的目標和作用，從長期戰略發展層面出發，堅持公平公正、多勞多得、權責利相統一的分配原則，提高職工對薪酬滿意度。其次，增加薪酬管理制度透明度。薪酬管理制度是否公開，關系到職工在國企運營和發展中是否具有知情權，為了提高職工滿意度，發揮薪酬的激勵作用，應適當增強薪酬管理制度的透明度，展示不同崗位的價值，也要明確員工職業生涯的發展方向[3]。

例如，某企業主營業務為煤炭開采加工、電力、焦炭化工等，當前有34 座煤礦和24 座洗煤廠，年產原煤量為8821 萬噸，洗煤廠的年入洗總能力高達6825 萬噸，企業資產總額高達825 億元，職工16 萬人。為了挽留、吸引更多的人才，該煤礦企業逐步重視薪酬管理，并且根據自身實際情況，制定完善的薪酬管理制度，遵循以人為本的薪酬管理理念，充分給予職工尊重，了解職工的實際需求，有些員工更注重物質報酬，而有些職工看重精神層面的需求，合理的薪酬管理制度要堅持以職工為中心，從員工需求出發，才能夠調動員工工作積極性，幫助企業更好地發展。與此同時，本著公開、透明的原則構建薪酬管理制度，從而向員工傳遞每個人的工作業績和表現，使每個人的工作都會獲得公平、公正的評估，績效與薪酬相關聯，使員工和關聯者間的距離更近，增強彼此間的信任感。薪酬管理制度在運行中，員工不僅是被考核者同時也是監督者，當制度執行出現偏差時，員工可以通過向上級或其他途徑反饋，從而優化和改善薪酬管理制度，保證其具有較強的適用性、可操作性，為該企業提升薪酬管理水平提供保障。

（二）科學、合理設計薪酬結構

國有企業良好的薪酬管理在吸引人才、激發職工工作積極性等方面發揮著重要的作用，所以要想保證薪酬管理科學合理，就要根據企業實際情況，設計合理性、公平性的薪酬結構。其中合理性強調薪酬要具有較強的市場競爭力，公平性要注重依據崗位的貢獻價值、員工的往期績效表現和學歷、年齡、工齡等。國企薪酬管理時要遵循公平性、公正性的基本原則，保證員工自身薪酬福利與個人勞動量成正相關，嚴格執行按勞分配制度，對于優秀員工應給予額外的獎勵，調動企業其他員工工作積極性。并且，要充分考量不同員工多元化的需求，不同員工在不同的發展階段存在需求差異，要構建動態、合理的薪酬結構，并且根據實際情況進行優化和調整。

例如，某煤礦是一座現代化的國企大型無煙煤礦井，在1992 年正式投產，機構設置為5 個井下生產單位，4 個井下輔助單位，5 個地面單位，2020 年6 月末全礦在職職工共有1859人，本企業為了挽留和吸引更多的優秀人員，構建完善的薪酬管理體系，挖掘職工工作潛能，激發人員工作主動性。在實際構建薪酬管理體系時，要做好以下幾個方面的工作：一是為職位價值付薪。要求該企業全面、深入分析各個崗位，明確各崗位的主要職責、業績標準等，從而判定各崗位的不同價值。或者對企業的重要程度，在此基礎上設計薪酬分配，保證薪酬分配的合理性、公平性。二是個人差異付薪。國企中包含一般員工、高技能員工等，有的培養難度較大，還有一些可以直接上崗，對于不同崗位的職工，其市場價值在企業中發揮著不同的作用，所以要在崗位價值確定的基礎上，依照企業人員的核心素質，設立完善的能力素質模型，從而拉開不同職工的薪酬標準。三是為績效付薪。參考市場數據及企業內部的付薪理念，拆分薪酬結構，設定績效標準，嚴格按照在崗人員績效表現進行薪酬給付。企業充分考慮到職工間的差異，根據這些差異公平、合理地分配薪酬，讓每個崗位的職工通過努力獲得相應的報酬，在薪酬結構設計中考慮不同員工的顯性、隱性需求，使每位員工都能感受到企業的認可和重視，從而使得員工全身心投入到工作中去[4]。

（三）建立多模式、多層次薪酬激勵制度，保證職工隊伍穩定

薪酬激勵制度是否科學、合理，關系著廣大職工開展工作的態度，更與職工隊伍穩定性密切相關。尤其是當前經濟社會高速發展情況下，員工發展、自我價值提升主觀意愿不斷強化，人員需求呈現為多元化，傳統以貨幣為主的激勵方式較為單一，忽視了員工自我價值的實現，難以激發人員參與工作的積極性，難以獲得職工的認可。要想使得職工隊伍穩定、可靠，應根據國企職工實際需求，建立多模式、多層次的薪酬激勵制度，推行全面薪酬激勵體系，從根本上改變了短期貨幣激勵模式，以此形成了以物質型激勵、發展型激勵、工作型激勵的多元化激勵制度，物質型激勵結合各員工崗位實際價值、工作經驗、業績等發放貨幣性激勵；發展型激勵核心在于為廣大員工提供良好的培訓平臺、交流溝通機會等非貨幣性激勵；工作型激勵是對于人才的評估，如職業技能鑒定、職業資格認定等。國企可以通過構建全面薪酬激勵機制，保證物質和非物質激勵有效融合，將企業利益與員工需求緊密聯系，為企業穩定健康發展提供有力保障。例如，某煤礦企業主業規模優勢較為突出，煤炭開采、洗選和混配技術較為領先，其主營業務包含煤炭開采、煤化工、煤礦裝備，員工總人數為41593 人，人均總收入為20.1 萬元，員工薪酬管理過程中，全面實施多元化薪酬激勵機制，最大限度地發揮薪酬激勵作用，實現職工參與到良性競爭，以助力企業又快又好地發展。該企業為職工提供物質激勵、非物質激勵，根據各部門人員創設的業績、成果給予相匹配的報酬，并且重視職工職業生涯設計，使員工擁有較佳的發展空間，保證個人發展與企業發展相輔相成、相互促進，為職工構建良好的學習環境。與此同時，該企業注重職工薪酬激勵方式多元化，聯合物質、精神激勵的方式，為廣大職工提供多元化的選擇，使得薪酬激勵符合員工發展現實需求，以提升職工滿意度，挽留更多的優秀人才[5]。

（四）建立績效考核與薪酬分配相結合考核體系

為了保證職工實施各項業績能夠量化，建議選取合理的績效考核體系，為了使績效考核更科學合理，國有企業應針對不同層級、性質的員工，分層次制定完善的績效考核指標、內容和標準，實現績效考核精細化、差異化管理。按照技能人員、技術人員、管理人員等制定與之相吻合的績效考核指標、方案，在制定績效考核指標、方案過程中，要將定性、定量考核指標相融合，將年度、季度、月度目標融合，對于可實現量化的指標，如產量、合格率等最大限度地的精確；對難以量化的指標，如工作態度、創造力等，要展開全面的定性分析，減少主觀因素對績效考核的不利影響，保證薪酬分配更加公平合理。

四、結束語

綜上所述，國有企業薪酬管理過程中仍存在一些明顯的堵點、難點，難以調動職工的工作積極性和主動性。國有企業薪酬管理水平的高低，關系著國企職工隊伍的穩定和員工的積極性。只有提高薪酬管理水平，才能留住更多的人才。因此，要想提升國企薪酬管理的水平，發揮薪酬管理的作用，建議結合實際制定有效的措施，切實提高薪酬管理水平，挽留和吸引更多的人才，實現經濟效益增長，助力國有企業穩定健康發展。