建筑工程項目成本管理理論與實踐研究

文/徐默雷（南京江北新區公用控股集團有限公司）

對建筑施工單位來說，建設項目的成本管理要從項目的投標報價入手，直到工程完成、項目保證金退還，貫穿于項目進行的全流程。項目成本管理要做到既要確保工程進度，又要保障工程質量，采取組織、經濟、技術、合同等管理措施，將工程費用控制在既定的合理范圍內，并盡可能地節省成本支出。因此，在施工項目管理日趨成熟、高水平化的今天，施工單位所承受的壓力也越來越大，為了增強自身的競爭優勢和可持續發展，管理者必須對工程項目進行科學的成本管理。

一、建筑工程項目成本管理理論分析

近幾年，我國建設工程質量和安全問題日益引起社會各界的高度重視，各地政府對工程建設的需求也越來越高。建設單位的項目成本管理要做到統籌協調，最大限度的滿足各有關主體的利益訴求，而這無疑加大了建設項目成本的管理難度。（1）建設工程項目中的生產要素較復雜。由于建設項目的人員、物、機等生產要素的流動性較大，尤其是在不同的工地上需要進行連續建設或交叉施工，導致項目的各類資源存在著較大的跨越性，項目成本管理涉及的不確定性因素也隨之增加。（2）建筑工程項目的利益相關者眾多。施工企業在施工中往往涉及到業主、施工、監理、勞務公司等各類組織，由于各自的職責和利益要求不同，在施工中不可避免地產生利益沖突，導致管理費用、溝通費用提高。另外，在工程實施階段，建筑設備型號復雜，專業性較強，如果不能在一開始就組織專家對設備供應商的供貨能力進行全方位的檢查，很容易出現設備故障，增加維護成本等問題。（3）受環境影響。由于建設項目自身技術難度大，建設周期長，人員關系復雜，在建設過程中面臨著多種不可抗拒的因素，如自然災害、安全風險、環境變化等，與一般的工程相比，成本管理受到外部環境的影響要大得多。

二、建筑工程項目成本管理必要性

（一）有助于優化企業發展

在實施工程項目的過程中，如何有效地進行成本管理和成本控制，對于改善建筑企業的發展戰略具有重要意義。具體來說，要想實現可持續發展，就必須根據自身和整個產業的發展狀況和發展趨勢，確立長遠和短期發展的戰略。建設單位的工作重心是確保工程質量和安全，提高建設經濟效益；同時，要確保質量和效益穩定，是建設企業持續穩步發展的基石。現階段建筑行業競爭日趨激烈，成本管理和利潤空間的差距正在縮小，經營不善必然會面臨行業甚至是市場的淘汰。為了防止被淘汰，相關企業必須積極地調整和完善自身發展策略，采用切實可行的成本管理方法和控制措施，可以有效地防止成本浪費，保證工程的經濟效益，確保工程質量和安全指標實現雙贏。

（二）提高工程項目管理水平

成本管理是工程項目管理中的一個重要環節，它可以有效地提高工程項目的整體管理水平。成本管理與其它的管理要素之間是相互聯系、相互制約的，如材料質量、進度管理等方面，不僅要確保材料質量和進度，而且要合理地節省施工費用，提高工程管理的整體水平。例如，針對工程的特點制訂適合工程項目的管理體系，對施工過程進行優化和改進，并將專業的工作交給專業的人員實施，這樣既可以提高工程管理的專業水平，又可以準確的找出相關工作中出現的問題，針對這些問題進行針對性整改，提高工程項目實施的有效性。

（三）提升企業市場影響力

隨著建筑行業的迅速多樣化和復雜化，國家推進“十三五”發展規劃和“十四五”發展戰略，我國堅持高質量、高標準、大發展、大建設的基建原則。在今后的各個行業中，建筑工程的規模越來越大，基建數量也越來越多，建設的質量和效益也越來越受到建筑企業的重視和關注。施工單位進行成本控制和費用管理，能夠有效地保證工程的總體質量，既能取得良好的經濟效益，又能增強企業在建筑行業的影響力和競爭力，具有良好的發展基礎。在制訂發展戰略的過程中，才能保持長遠的視野，并不斷鞏固自己的市場地位。

（四）增加企業現金流

很多建筑施工企業經營不善的主要問題在于資金周轉不靈，而造成這一問題的重要原因就是成本控制不到位。因此，在企業實際經營過程中，建筑施工企業管理層要重視并加強成本管理，制定科學的成本管理目標，準確測算項目施工不同環節的資源定額，并將資源消耗控制在合理范圍內，可以增加企業現金流。特別是隨著市場經濟體制的完善發展，行業間的競爭日益加劇，為保證企業利益，建筑施工企業就需要產出成本更低、質量合格的“產品”，以資金流儲備能力占領市場，促進企業進一步發展。

三、建筑工程項目成本管理存在的問題

（一）對項目成本管理重視不足

施工項目的成本控制必須引起管理者和基層人員的高度關注，只有從管理者到基層人員都具備了成本管理意識，才能有效發揮其應有的價值。目前多數建設企業在項目開展過程中對于成本管控的重視程度仍然不足，具體表現為：第一，缺乏獨立的會計人員。多數建筑企業缺乏專業財務人員，大多成本管控人員為技術出身，沒有建立控制和監測項目的專項部門，主要從項目中挑選人員來承擔項目成本費用統計等工作，雖然降低了人工費用，但也限制了成本管理水平。第二，工程人員過分注重整個項目的收益，缺乏全面的成本控制觀念，以致于在實施中僅注重總成本，而不注重具體費用項目的支出過程，無法起到成本管理統籌全局的效果。

（二）項目成本管理混亂

項目成本管控的每個環節都十分復雜，實施過程是將項目劃分為獨立的工序，對各獨立工序進行成本控制，達到控制總成本的目的。當前，由于施工企業缺少對成本的動態控制，造成施工項目成本管理混亂，具體表現為：（1）在建設工程中，沒有建立科學化的成本控制系統，“科學化”是指建設項目提升成本管理的柔性。由于建設項目在建設過程中會出現許多突發事件，因此，盡管在某些情況下，項目單位可以避免一些風險，但其隨機性又決定了建設項目的成本管理需要高度的柔性。（2）建設工程項目因其施工流程比較繁瑣，在進行成本管理時，需要考慮的成本因素也會越來越多。盡管建筑公司已經建立了一套施工程序，但一成不變的操作模板只能使其操作僵化，操作流程缺少彈性，如果在運行中出現意外情況，就會導致流程失效，造成成本管控不足。

（三）項目招標管理不到位

建設工程項目的資質審核標準不明確，評估方法不科學，嚴重影響了招投標工作的公平性。第一，在資格預算內，僅需提供工程業績，經營范圍，營業制造，專業資質，三年內無虧損記錄。對招標單位的合格項目進行審查，而不對其履行能力和資格要求進行審核，因此，存在著潛在的合作風險。第二，目前比較常用招標評分法是項目綜合評分法，其中技術得分為30 分，商業60 分，其它10 分。由于商務部分在綜合評分中所占比重較大，在招標過程中，商業主導地位的企業中標率較高，競標的結果大都是低價所得，這與最低中標法沒有明顯區別。最低投標價格因工程效益低，不但了降低工作熱情，履行能力較差，而且存在質量低劣、偷工減料等問題，通過降低其它方面的開支來彌補由于投標低價而帶來的利益損失，因此，對于招標單位來說，低價中標未必是最佳選擇。

（四）項目變更及簽證管理缺乏規范性

在項目執行期間，由于許多無法預測的因素，導致設計變更、工程簽證的發生。當前施工項目的變更程序不夠規范，控制能力不強，主要體現在：首先，從目前的設計變更管理程序來看，工程管理部多以口頭通知的方式提交變更申請，然后再進行后續的程序補辦，程序不規范；同時，專門為設計變更而召開的討論會，大多討論技術問題，而不是經濟上的分析和控制，雖然能有效地解決技術問題，但也會增加工程的費用，這是一種得不償失的行為。其次，施工單位按照GF-2013-0201 施工合同的相關條款，但在這份合同中，沒有明確地規定設計變更和工程簽證的限額，也沒有關于費用管理的職責和標準，由于缺乏對工程執行的指導方針和費用管理的制約，項目人員容易因追求質量而盲目地提出設計變更，造成工程成本大幅上升。

（五）項目成本缺少事后總結分析

施工項目的成本總結并不完整，主要體現在：第一，成本分析的范圍較小。在實踐中，財務部門與其他部門溝通不暢，導致成本核算工作中存在資料更新不及時、人員協調不到位等問題，成本偏差問題和引起的原因不能完全揭示，有效的糾偏方法在實踐中無法應用，使成本計劃的偏離程度越來越大，導致成本管理效益無法達到預期效果。第二，考核流程不完善。每月底，有專門的人員對建設成本進行統計，企業管理層人員會對項目開展評估。但評估內容以項目的施工進度為主，對階段性成本指標關注較少，也未建立動態的成本考核機制，使得成本問題無法在施工過程中及時暴露，也無法追溯成本指標偏差的根本原因，影響后續的糾偏工作。第三，項目竣工結算以后，對項目的績效評價停留在評價報告反饋環節，未能給下一步投資計劃提供決策依據。

四、建筑工程項目成本管理優化建議

（一）針對工程項目成本實施全流程控制

1.事前成本規劃

施工事前成本控制是提高項目成本控制的重要措施，需要從以下幾個方面展開：第一，通過大力宣傳等手段讓員工更好地理解事先成本規劃的含義。將事前控制的理念以演講或活動的形式進行宣傳，提高員工對成本控制的重要性的認識；第二，在項目開始前，全面監控項目的運行，控制項目的潛在成本和風險，并對可能存在的風險和隱患做出相應的安排，一方面可以做到防患于未然，另一方面也可以提高項目在成本偏差時的應變能力。第三，做好項目投資成本測算與造價預算，在項目設計規劃環節投入成本控制理念，從源頭上控制項目施工進度、材料采購成本和人力資源成本，避免關鍵成本變動影響項目整體成本。

2.事中成本控制

成本的事中控制是要對項目的整個執行過程進行全面的監測，調整工程執行期間發生的費用偏差。工程主體必須定期監督項目成本，并召開專題會議，目標是使項目執行期間的全部費用問題得以曝光，不得掩蓋或淡化工程的成本問題。事中控制是動態監測，因此需要信息技術的支持。在這一環節建議企業加強與第三方軟件開發公司的聯系，在當前財務信息化的基礎上增加成本管理模塊，設置成本信息自動采集、成本核算報表編制、成本指標動態分析、預算支出線上審批等功能，滿足動態管理的需求。此外，關注事中成本控制的重要內容，即制定材料領用責任制、現場安全管理制度、崗位調配制度等，嚴格材料、用工成本的控制，并加強對現場安全和建筑質量的管理，避免出現安全事故增加用人成本或后期返工增加維護成本。

3.事后成本考核

事后成本考核是一項包括成本評估指標、成本評估方法、成本評估結果運用和成本考評人員激勵的過程化、系統化的工作。在事后考核過程中，一方面結合竣工結算相關檔案資料信息，從財務角度評估工程的成本指標完成度、項目預算執行率、項目收益率等指標，制定項目評價報告，反饋至管理層；另一方面，聯動項目績效指標與項目部門績效考核指標，即項目成本支出與收益率直接掛鉤項目責任人的個人績效評價，由此可以提高項目責任人對項目成本收益率的重視度。此外，從稅務角度來說，稅務成本也是項目成本控制中的重要組成部分。近年來，隨我國經濟進入新常態發展，行業競爭加劇，使得中小企業越發重視成本管理。依據稅法規定，建筑工程行業一般納稅人需按照9%的增值稅稅率繳納增值稅，小規模納稅人按照3%的征收率繳納。同時，企業一般經營業務（非軟件研發、高新技術等享有特殊優化的業務活動）需按照25%的稅率繳納企業所得稅。同時，企業還需要繳納土地增值稅、房產稅、契稅、印花稅、城建稅等多項稅費。基于實踐經驗來看，企業稅收支出占總成本的比例并不低，是重要的一項必須支出。

（二）建設成本管理信息系統

目前，我國大部分建設項目內部之間的溝通與交流不暢，數據和信息之間的傳遞不及時，這在一定程度上制約項目成本核算效率。采用信息化的成本管理體系可以很好地解決此類問題，協助合同部，成本控制部，采購招標部，材料設備部，及時將各類成本資料上傳，提取必要的費用分析報告和費用評估指標，同時，支持施工項目團隊根據自身實際狀況，制訂一套行之有效的控制成本的方法，保證項目高質量完成各項費用控制?；谑┕ろ椖吭靸rMIS 的應用，可以通過合同分解工程預算，明確項目資金的用途和安排，以及在項目實施期間各種費用異常都會向相關主管部門發出警報。如果采購的建材費用超過了預算指標80%，就會向招標辦公室發出預警，避免在后期工程實施過程中出現費用與預算指標產生偏差的現象。

（三）建立動態化考核和培訓機制

日常監管能夠保證企業制度的持續實施，建設單位應建立評估機制，定期評估工作的實施情況。為調動全體職工的積極性和創造性，提升技術、管理水平，施工企業應把績效作為職工工資分配的重要依據，建立動態化考核和培訓機制。首先，培養職工的敬業精神和職業道德，在企業中樹立求真務實、奮發向上、以人為本的企業文化，充分發揮基層人員的潛能；其次，堅持以效率為先、兼顧公平的原則；再次，根據職位的重要性來確定工資福利。工資分配要優先考慮技術骨干和高質量的人才；最后，對勤奮的職工要給予獎勵，激發鼓勵職工的主觀動能性，更好的服務企業建設。

五、結語

總之，施工項目的成本控制和費用管理具有很強的復雜性和多變性，工程項目管理人員應以科學的思想，加強成本管理和成本控制，找出現階段施工項目成本管理中的不足，針對工程項目成本管控實施全流程深入控制，完善項目成本管理體系，從而更為高效地達成預期建設目標。